|
مدیریت تغییر
امروزه تغيير مهم ترين عامل موثردر مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود.سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. ما با بیان 100 نکته کلیدی قصد آن داریم تا ضمن شناساندن علل زیربنایی تغییرات در یک سازمان راههای اعمال تغییرات مورد لزوم را به شکلی ساده و اجرایی بیان و بگوییم که مدیران چگونه می توانند همواره يك گام از رقبا جلوتر بوده، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.
تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكرد آينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.
1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.
2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.
4- شناخت علل تغيير براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.
7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.
8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.
شناسايي منابع تغيير
قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد
تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد.از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي. سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.
9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.
طبقه بندي انواع تغيير
به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.
12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.
13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.
14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.
15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.
16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.
تمركز بر اهداف
اگر مديران هدف خود را ندانند،نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند.اگر آنها ندانند در حال حاضر كجاهستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.
17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.
18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.
19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.
تشخيص تقاضا براي تغيير
موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان»داخلي شما هستند)يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.
20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.
21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.
22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.
23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد.
انتخاب تغييرات ضروري برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.
24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.
25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.
26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.
27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.
ارزيابي پيچيدگي
براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد.
28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.
29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد.
30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.
31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد.
شيوه هاي مشاركت دادن افراد
افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند.برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.
32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.
33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.
34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.
35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.
36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.
37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.
38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.
39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.
انتخاب مقايس زماني
مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.
40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.
41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.
42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند
43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند
تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود.نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.
44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد.
45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد.
46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.
47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد.
48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.
49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد.
پيش بيني اثرات تغيير
پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند. كليه پيش نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.
50- از پروژه هاي تغيير، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.
51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش هاي فردي و گروهي بدهيد.
52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.
53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.
54-روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پديدار شدن نشانه هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.
55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.
پيش بيني مقاومت در برابر تغيير
تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است.با وجود اين، شما مي توانيد از طريق پيش بيني مقاومت و درك خويشتن داري افراد از بروز تغيير، پيش دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره برداري كنيد. در برنامه هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع آوري كنيد.
56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.
57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادي دوست و هم پيمان براي خود پيدا كنيد.
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي پرده صحبت كنيد.
آزمايش و كنترل برنامه ها
بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه ها بسيار بالا و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه ريزي كلي شما شود.
59- با اجراي آزمايشي برنامه هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.
60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغير را مدنظر داشته باشيد.
61- كاستي هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.
اطلاع رساني در مورد تغيير
براي يك شروع خوب، اطلاع رساني بسيار حائز اهميت است.اما در عين حال نمي توانيد در اين كار زياده روي كنيد. خواه افراد در برنامه ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي توانيد با استفاده از يك سري روش هاي برقراري ارتباط آنها را هر چه سريع تر به هم نزديك كنيد.
63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.
64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيه هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.
65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزش هاي لازم براي مهره هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.
66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه هاي تغيير صحبت كنيد.
67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع بين باشيد.
68- اشكال، از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.
واگذاري مسئوليت
برنامه هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. درعين حال، اين برنامه ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي كنند.
69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد.
70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.
71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.
ايجاد تعهد
برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه هاي تغيير امري ضروري است.از مهارت هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.
72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده اي خاص.
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغيير، الگوي ديگران شويد.
74- از جلسات منظم براي برجسته سازي موفقيت ها و پيشرفت هاي حاصله استفاده كنيد.
تغيير فرهنگ
فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي گيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير مي گذارد.هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف در دست بگيريد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه هاي تغيير استفاده كنيد.
75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.
76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقيت هاي مهم اشكال ندارد.
77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتما در آن شركت كنيد.
78- اجازه دهيد گروه ها در مورد نحوه تقسيم پاداش هاي مالي تصميم بگيرند.
كنترل مقاومت
بزرگ ترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.
79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.
80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.
81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدي بگيريد و به نحوي اثر بخش آن را كنترل كنيد.
82- يك صندوق پيشنهادهاي اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.
83- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.
نظارت بر پيشرفت
ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست.لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.
84- فقط مقياس هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.
85- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف گذاري و اندازه گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.
86- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.
بازنگري پيش فرض ها
برنامه هاي تغيير غير قابل تغيير نيستند.اگر اين برنامه ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.
87- ارتباط پروژه با محيط متغير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.
88- پروژه هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت، و با شرايط جاري
منطبق كنيد.
89- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد.اين كار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه ها را از بين ببرد.
90- هرگز تصور نكنيد از فكر افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سئوال كنيد.
91- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش برانگيز تعيين كنيد.
92- حتماً تمام افراد را در جريان تجديد نظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.
93- از وجود افرادي كه در موفقيت برنامه هاي تغيير نقش كليدي داشته اند، نهايت استفاده را ببريد
حفظ انگيزه حركت
برنامه هاي تغيير،جريان هاي غير قابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت باز ايستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان، انگيزه خود را جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.
94- به نظريات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.
95- براي ارتقاي عملكرد و توسعه توانايي هاي خود از راهنماي خودآموز استفاده كنيد.
96- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.
97- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سود دهي شود.
اعمال تغييرات بيشتر
ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي حاصل بوده است.مدیران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي كنند.
98- هنگام ارزيابي عملكرد گروه، از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.
99- فقط افرادي را كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي كنند ارتقا دهيد.
100- برنامه ريزي، اجرا، بازنگري، به روز سازي، و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.
سخن آخر
برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرايندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي دهد براي جلوگيري از ركورد و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد. همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد. | 
مقاله ارائه رويکردي جهت ايجاد يکپارچگي و همسوئي بين استراتژي هاي سازمان با پروژه هاي شش سيگما مي باشد. در اولين قسمت از مقاله طرحريزي استراتژيک با استفاده از الگوي جامع مديريت استراتژيک تشريح مي گردد. بدين ترتيب قسمت دوم مقاله بر روي جاري سازي استراتژي ها متمرکز مي شود. براي دستيابي به هدف اين قسمت، از ابزار کارت امتيازي متوازن(BSC) استفاده خواهد شد. قسمت سوم مقاله با استفاده از ابزار گسترش وظايف کيفيت (QFD) و خانه کيفيت بعنوان يکي از ابزارهاي قوي و شناخته شده جهت ترجمه صداي مشتري به زبان فني و تخصصي سازمان، اين مهم را به انجام مي رساند. در اين قسمت با انجام محاسبات ماتريسي اهداف کمي تعيين شده در وجه مشتريان به معيارها و اهداف کمي فرآيندهاي داخلي سازمان تبديل مي شود. قسمت جهارم مقاله استفاده از روش شش سيگما را جهت دستيابي به اهداف کمي تعيين شده در وجه فرآيندهاي داخلي تشريح مي نمايد. در ادامه اين قسمت با مثال خدمات پس از فروش خودروساز، مراحل اجراي يک پروژه شش سيگما بطور کامل تشريح مي گردد.
مفيدي براي وضوح دورنما و استراتژي سازمان مي باشد، که اين استراتژيها را از چهار وجه بررسي مي کند. اين مقاله به بررسي روش ارزيابي متوازن به عنوان پيش نياز متدولوژي شش سيگما در اجرا و انتخاب هر چه بهتر پروژه ها مي پردازد. و به بررسي وجوه روش ارزيابي متوازن (اهداف مالي، مشتريان، فرآيندهاي مهم و کليدي در موقعيت سازمان، يادگيري و رشد) پرداخته و مبنايي براي پيشنهادات مربوط به ارتباط شش سيگما و روش ارزيابي متوازن ارائه مي دهد.
روشي شناخته مي شود که داراي اصولي نيرومند و ابزارهاي آماري توانا براي کشف علل ريشه اي به منظور حذف ضايعات و کاهش تغييرات است. از سوي ديگر با به کارگيري متدولوژي ناب در پي بهبود سريع جريان ارزش افزا و حذف اتلافات در سازمان هستيم. ترکيب دو متدولوژي شش سيگما و ناب، سازمان را قادر خواهد ساخت تا از روشي قدرتمند سود برد که هم داراي ابزارهايي کاربردي براي جمع آوري داده ها و حل مشکلات است و هم توانايي تسريع در بهبود فرآيند را دارد.
رقابتي در سالهاي اخير بسيار مورد بحث بوده است. اينکه بدي کيفيت چه تاثيري بر قيمت محصولات و متعاقبا درآمد شرکت خواهد داشت و نيز براي رسيدن به کيفيت مطلوب بايد چه قدر هزينه کنيم ، بحث هزينه يابي کيفيت را جايگاهي ويژه بخشيده است. 
مدیریت تغییر 
