بودجه ریزی عملیاتی

بودجه ریزی عملیاتی
در این نوشتار با اجزای بودجه جامع آشنا می شویم و توجه خود را به یکی از مهمترین قسمت های آن یعنی بودجه ریزی عملیاتی معطوف خواهیم کرد.  بخش نخستهدف غایی بودجه ریزی عملیاتی، کمک به اتخاذ تصمیمات عقلایی درباره تخصیص و تعهد منابع، بر اساس پیامدهای قابل سنجش می باشد:1-     ارائه مبنایی صحیح برای اتخاذ تصمیم در خصوص تخصیص منابع.2-     تمرکزفرآیند تصمیم گیری روی مهمترین مسائل و چالش هایی که دستگاه اجرایی با آن مواجه است.3-     ایجاد یک فرآیند منطقی برای تصمیم گیری در خصوص بودجه، که به طور مستقیم با فرآیند برنامه ریزی، اجرا، کنترل، ارزش یابی و گزارش عملکرد در ارتباط می باشد.4-     ایجاد ارتباط بین بودجه و نتایج عملکرد برنامه به عبارتی می توان اهداف سیستم بودجه بندی عملیاتی را به صورت ذیل خلاصه نمود:1-     کنترل عملکرد و تحلیل حساسیت.2-     توزیع منابع.3-     نوآوری در عملکرد.4-     شفاف سازی، مقبولیت عامه، سادگی در تحلیل، دسترسی به اهداف.این اهداف در بودجه ریزی  عملیاتی از طریق مراحل زیر انجام می شود:1-     تفکیک اعتبارات به وظایف و برنامه ها، فعالیت ها و طرح ها2-     تعیین حجم عملیات و هزینه های اجرای عملیات  بودجه ریزی عملیاتی مدلی متشکل از  سه عنصر اصلی و سه توانمند ساز می باشد   عناصر اصلی مدل بودجه ریزی عملیاتی:1-     برنامه ریزی در نظام بودجه ریزی عملیاتی2-     تحلیل هزینه ها و هزینه یابی محصول در نظام بودجه ریزی عملیاتی3-     مدیریت عملکرد در نظام بودجه ریزی عملیاتی توانمند سازهای مدل بودجه ریزی عملیاتی:1-     مدیریت تغییر نظام بودجه ریزی از شکل سنتی به عملیاتی 2-     نظام پاسخگویی3-     نظام انگیزشاین اجزا از طریق یک بانک اطلاعاتی متمرکز می توانند اهداف فوق الذکر را  برآورده سازند. بودجه جامع  این بودجه یک بودجه فراگیر محسوب شده که تمامی برنامه ها و فعالیت های قسمتهای مختلف یک سازمان را در یک دوره یکساله در نظر می گیرد.بعبارت دیگر محصول نهایی فرآیند برآورد و تهیه بودجه یک واحد تجاری، بودجه جامع است که شامل بودجه های جداگانه هریک از بخشهای تابعه آن واحد می باشد. ترکیب دقیق و مشخص بودجه جامع تا حدودی به حجم عملیات و نوع فعالیت واحد تجاری بستگی دارد.بودجه جامع به دوبخش اصلی یعنی بودجه عملیاتی [1]و بودجه مالی [2]تقسیم می گردددر بودجه عملیاتی، اقلام بهای تمام شده، هزینه های عملیاتی و درآمدهای دوره بودجه مورد بررسی قرار می گیرد و در نتیجه، سود خالص عملیات بودجه بندی می شود.بودجه مالی، مشتمل بر بودجه بندی وضعیت مالی وسایر بودجه های مورد نیاز مدیریت مالی است و شامل صورت حسابهای مصرف منابع نقد و غیر نقد در فعالیت های موسسه می باشد و از دریافت ها و پرداخت های نقدی بودجه شده و ترازنامه بودجه تشکیل می گردداجزای مختلف یک بودجه مالی شامل موارد ذیل است:1-     طرح های تامین مالی2-     بودجه مخارج سرمایه ای3-     بودجه نقدی4-     ترازنامه بودجه شده5-     صورت گردش وجوه نقد بودجه شده می توان اجزای بودجه جامع به صورت زیر خلاصه کرد:1-     بودجه عملیاتی2-     بودجه فروش3-     بودجه موجودی کالای آخر دوره4-     بودجه تولید5-     بودجه مواد مستقیم6-     بودجه دستمزد مستقیم7-     بودجه سربار ساخت8-     بهای تمام شده کالای فروش رفته بودجه شده9-     بودجه هزینه های اداری10-بودجه هزینه های فروش و بازاریابی11-سود خالص عملیات بودجه شده12-بودجه اقلام غیر عملیاتی13-سودخالص بودجه شده14-بودجه مالی15-طرحهای تامین مالی16-بودجه مخارج سرمایه ای17-بودجه نقدی 18-ترازنامه بودجه شده19-صورت گردش وجوه نقد بودجه شده   مراحل تهیه بودجه    فرق بودجه برنامه ای و عملیاتی وجه افتراق بین بودجه برنامه ای و عملیاتی را می توان به موارد ذیل تقسیم نمود: 1-     بودجه ی برنامه ای هزینه رابصورت کلی وفقط در سطح برنامه مطرح می کند و مورد استفاده مسئولان قرار می گیرد، در حالیکه بودجه عملیاتی هزینه ها را به جزئی ترین شکل ممکن گزارش می کند و برای مدیران واحدهای عملیاتی می تواند سودمند باشد.  2-     از نظر بعد زمانی بودجه برنامه ای پیش نگر است و با توجه به اهداف روند آینده فعالیت های دستگاه را در نظر می گیرد. اما بودجه عملیاتی همواره ناظر بر ارتباط میان مواد هزینه و محصول نهایی وفعالیت ها و طرح ها با توجه به حجم عملیات می باشد و در این خصوص از روشهای علمی استفاده میکند.  3-     از نظر ماهیت بودجه برنامه ای کار بررسی مقامات را آسان می کند اما بودجه عملیاتی با ارائه آمار و اطلراعات کمی میزان کار انجام شده رد تولید هر فعالیت یا محصول نهایی را مشخص می نماید و به مدیریت در تخصیص منابع و بدست آوردن حداکثر فایده و ایجاد صرفه های اقتصادی کمک می کند.  هزینه یابی محصول فرآیندی است که به وسیله آن هزینه نهاده ها (مانند حقوق و دستمزد) به محصولات تعلق می گیرد. در این فرآیند هزینه های کل هر دستگاه اجرایی برای تولید محصولات آن به نحوی اختصاص می یابد که پاسخگوی هزینه واقعی ارایه یا تولید هر محصول باشد. به طور مثال اگر یک سازمان خدمات متنوعی ارائه دهد یا کالاهای متنوعی تولید کند ممکن است بخواهد کل هزینه تولید هر واحد خدمات یا محصول را بر آورد نماید.  هزینه یابی بر مبنای فعالیت  یک روش پیشرفته برای محاسبه قیمت تمام شده واقعی محصول از طریق تخصیص هزینه های سربار به واحد محصول بر اساس سهم هر یک از فعالیت ها در فرآیند تولید آن.  مدیریت بر مبنای فعالیت  عبارتست از مدیریت فعالیت ها به نحوی که به طور مستمر کارآیی آنها را بهبود بخشد. به عبارت دیگر خروجی هایی باهزینه های پایین تولید کند، کیفیت فعالیت (پاسخ درست به نیازهای مشتری و جامعه) را ارتقاء دهد و اثر بخشی فعالیت (ارائه خدماتی که نقش موثری در یک نتیجه یا خروجی دیگر دارند) را افزایش دهد. مدیریت بر مبنای فعالیت شامل تخصیص منابع، درک جریان فعالیت ها، تجزیه و تحلیل و ارزیابی عملکرد می باشد.  بودجه بندی برمبنای فعالیت  تنظیم بودجه بر مبنای فعالیت[1] شیوه ای ابتکاری است که قادر است سازمان ها را به منظور مقایسه بیشتر از طریق رابطه فرآیند تنظیم بودجه و سیاست مربوط به سازمان کمک نماید. مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت عبارت است از فرایند برنامه ریزی و کنترل فعالیت های مورد انتظار سازمان به منظور تهیه بودجه ای کارآمد و اثر بخش که با حجم کار پیش بینی شده، هم آهنگ و در راستای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان باشد. در این مدل موارد زیر کانون توجهند: 1-     الزامات تعیین شده توسط مشتریان 2-     هدف ها و استراتژی های شرکت 3-     خدمات جدید و ترکیب آن 4-     تغییر در فرایند تجاری 5-     بهبود کارایی واثر بخشی 6-     هدفهای مربوط به کیفیت و انعطاف پذیری 7-     تغییردر سطح خدمات  بودجه بندی بر مبنای فعالیت، فرایند تهیه بودجه است که بر هزینه فعالیت ها با محرک های  هزینه مرتبط با عملیات، تاکید و تمرکز دارد. بودجه بندی برمبنای فعالیت، هزینه ها را با توجه به محرک های هزینه که منتج از هزینه یابی بر مبنای  فعالیت است، بر حسب مخزن هزینه ها تفکیک می کند. اینکار برای فعالیت سطح واحد محصول، دسته محصول، سطح پشتیبانی محصول نیز شروع می شود. معیار لازم برای منظور کردن هزینه در یک مخزن هزینه آن است که هزینه های آن مخزن متناسب با تغییرات در سطح فعالیت مربوط تغییر می کند. شرکتی که از هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده می کند قبلا هزینه ها را با توجه به مخزن هزینه ها تفکیک کرده است. به هر حال، بررسی مجدد درستی انتخاب مخزن هزینه ها برای دوره بودجه، قبل از انتخاب مخزن هزینه ها طبق هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای مقاصد تهیه بودجه برمبنای فعالیت ضروری است.  بطور کلی مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت ابزارهایی را در اختیار مدیران قرار میدهد تا بتوانند سازمان های خود را بهتر اداره کنند. این تکنیک بودجه بندی، بیشترین وقت  رابه جای اینکه برای پرکردن فرم های مختلف صرف کند، به بهبود فرآیند ها اختصاص می دهد. این موضوع، مهم ترین وجه تمایز مدل ABB با سیستم های بودجه بندی سنتی می باشد. با به کار گیری این تکنیک می توان فعالیت ها و همچنین فرایندهای تولید – تجاری را بهبود بخشید.  فرایند مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت فرایند مدل ABB به قرار زیر است: 1-     این فرآیند از مشتریان شروع می شود و نیازمندی های آنان و رفتار رقبا بازار را مد نظر قرار می دهد. 2-     بر مبنای خواست مشتریان و پیش بینی فروش، حجم کار آتی پیش بینی می شود. 3-     پروژه های مشترک بین دوایر و بخش های سازمان مشخص می شوند. 4-     فعالیت ها و حجم کار در سال آینده (دوره بودجه) تعیین می گردند   روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت[2] در تعیین بودجه (عناصر هزینه یابی بر مبنای فعالیت) روش هزینه یابی فعالیت اساس تعیین بودجه و تخصیص اعتبارات خواهد بود. مشکل اساسی هزینه یابی فعالیت ها در اولین سال اجرا خواهد بود، بدیهی است در سالهای بعد با استفاده از شاخص های تعدیل، هزینه تمام شده سال مبنا مورد اصلاح قرار خواهد گرفت. همانطور که در چارچوب الگوی هزینه یابی بر مبنای فعالیت در نمودار زیر نیز آورده شده است، بایستی ارتباط بین منابع، فعالیت ها و اقلام هزینه توسط شاخص منابع و شاخص فعالیت مشخص گردد.      به عنوان مثال بر اساس اطلاعات آماری می توان میزان زمان صرف شده از نیروی انسانی شرکت در جهت انجام فعالیت های مختلف  استخراج می گردد. بر اساس این تقسیم بندی هزینه هر فعالیت و به طبع آن قیمت تمام شده محصولات مختلف استخراج می گردد. به صورت خلاصه عناصر هزینه یابی عبارتند از  منابع – فعالیت ها – اهداف هزینه – هزینه سازهای منبعی – هزینه سازهای فعالیتی عناصر هزینه سازهمانطور که از نام آن پیداست عناصری هستند که باعث ایجاد هزینه برای یک فعالیت و یا یک منبع می شوند. عناصر هزینه ساز به دو دسته تقسیم می شوند: هزینه سازهای منبعی: هزینه سازهای منبعی منابعی را بر اساس میزان استفاده آنها از هزینه ها به فعالیت ها تخصیص می دهند. هزینه سازهای فعالیتی: هزینه سازهای فعالیتی نحوه استفاده محصولات (خدمات) از فعالیت ها را نشان می دهد.      طبقه بندی هزینه ها طبقه بندی هزینه ها به روشهای مختلفی امکانپذیر است. تجزیه و تحلیل رفتار هزینه های مختلف نهادهای مورد استفاده در تولید کالا وخدمات اطلاعات مفیدی را برای برآورد هزینه ها فرآهم می آورد. چارچوبی که معمولا در این زمینه مورد استفاده قرار میگیرد. طبقه بندی هزینه ها به: هزینه های متغیر، هزینه های شبه متغیر و هزینه های ثابت است. در این طبقه بندی اساس تغییرات هزینه واحد[1] تولید کالا وخدمت است که از تغییر حجم محصول نتیجه می گردد. هزینه های متغیر : ارتباط مستقیمی با تغییرات حجم محصول دارند. هزینه های شبه متغیر: ارتباط با تغییرات حجم محصول پیچیده تر است. افزایش هزینه با سطوح متعددی از حجم محصول مرتبط است. هزینه های ثابت: در کوتاه مدت،  علی رغم تغییر در حجم محصول، تغییری نمی کنند و در دامنه وسیعی ازحجم محصول ثابت می مانند. روش دیگر طبقه بندی هزینه ها تفکیک آن به هزینه های افزایشی، هزینه های تعهد شده و هزینه های فرصت است. هزینه افزایشی با کاهش حجم محصولات حذف می گردد. هزینه تعهد شده مربوط به فعالیت هایی می شود که قبلا تعهد شده و قابل حذف نبوده و تصمیمات آینده در آنها تاثیری ندارد. هزینه فرصت منابع ازدست رفته ناشی از عدم اتخاذ تصمیم در مورد انجام بعضی از فعالیت ها را شامل می شود تفکیک هزینه ها به مستقیم و غیر مستقیم بستگی به اصل قابلیت ردیابی یا تخصیص هزینه ها دارد. هزینه های مستقیم: هزینه هایی است که به طور اقتصادی می توان به فعالیت ها یا موضوع های هزینه منسوب کرد. ارتباط بین هزینه و فعالیت مستقیم یا غیر مستقیم بودن آن را مشخص می کند. هزینه های غیر مستقیم: هزینه هایی که ردیابی و تخصیص مستقیم آنها به فعالیت خاصی امکانپذیر نیست. اینگونه هزینه ها هزینه های غیر مستقیم هستند. هزینه های مذبور به بیش از یک فعالیت مربوط می شوند. البته منسوب کردن این هزینه ها به هر فعالیت از طریق تعیین سهم آنها در فعالیت امکانپذیراست.  متدولوژی هزینه یابی بر مبنای فعالیت  متدولوژی هزینه یابی بر مبنای فعالیت از 5 مرحله تشکیل شده است: 1-     مشخص کردن فعالیت ها و کمی آنها 2-     تعیین هزینه های مستقیم 3-     تشخیص و ردیابی هزینه های مستقیم 4-     تشخیص و ردیابی هزینه های غیر مستقیم 5-     جمع هزینه های مستقیم وغیرمستقیم  در کاربرد روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت باید به دو نکته مهم توجه شود: نکته اول تمایز قائل شدن بین فعالیت، فرآیند و محصول است. برای مثال اجرای قانون یک فرایند است و فعالیت یا محصول محسوب نمی شود، از طرفی ارسال گزارش به مقامات بالاتر یک فعالیت محسوب می شود و محصول یا فرآیند نیست. محصول چیزی است که توسط یک بخش یا واحداجرایی تولید وبر محیط خارج تاثیر می گذارد ونکته دوم اینکه هریک از ستانده ها یا محصولات یک واحد اجرایی لزوما از تنها یک فعالیت حاصل نمی گردند و ممکن است دو یا تعداد بیشتری فعالیت در تولید یک محصول دخالت داشته باشند و یا اینکه فعالیت منجر به تولید چند محصول گردد. مراحل اجمالی اجرای یک پروژه ABC 1-     استخراج و طبقه بندی حسابهای هزینه ای a.      مطالعه بودجه و اعتبارات تفصیلی دستگاه b.      مطالعه شیوه نگهداشت اسناد هزینه و گزارش گیری از آنها c.       طبقه بندی اسناد هزینه در قالب حسابهای از پیش تعیین شده d.      ورود اطلاعات مربوط به طبقه بندی و عناوین حسابها e.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه های هریک از حسابها f.        انجام اقدامات لازم برای تکمیل اطلاعات مالی و هزینه ای مورد نیاز 2-     احصاء و مستند سازی واحد های سازمانی و فعالیت های دستگاه ذیربط a.      شناسایی واحدهای سازمانی و ساختار سازمانی دستگاه اجرایی b.      شناسایی فعالیت های مربوط به هر واحد سازمانی c.       تهیه کتابچه فعالیت های[2] دستگاه اجرایی 3-     شناسایی و احصاء خروجی های مورد انتظار دستگاه a.      شناسایی خروجی های دستگاه و تعیین برنامه های بودجه ای مورد نیاز b.      تعیین مقدار خروجی ها در دوره های زمانی مشخص 4-     تخصیص منابع و اعتبارات بودجه ای به واحد های سازمانی و فعالیتها حسب مورد و محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها a.      شناسایی هزینه سازهای منبعی b.      اختصاص منابع به فعالیت ها بر اساس اطلاعات هزینه سازهای منبعی c.       تخصیص مجدد منابع مشترک به واحد های سازمانی d.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه سازهای منبعی و منابع تخصیصی e.      محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها به تفکیک هر واحد سازمانی برای انعقاد تفاهم نامه های عملکردی 5-     تخصیص فعالیت ها به خروجی های مورد  انتظار و محاسبه قیمت تمام شده خروجیها a.      شناسایی هزینه سازهای فعالیتی b.      تخصیص فعالیت ها به خروجی ها بر  اساس هزینه سازهای فعالیتی c.       تخصیص مجدد فعالیت های مشترک به واحد های سازمانی d.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه سازهای فعالیتی و منابع تخصیصی e.      محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها به تفکیک هر خروجی برای تنظیم بودجه عملیاتی سالانه 6-     تجزیه و تحلیل و آنالیز حساسیت و بررسی کارآیی فنی و اقتصادی و ارائه راه حل های جایگزین a.      تجزیه و تحلیل و آنالیز حساسیت هزینه ها و نحوه تخصیص آنها به فعالیت ها و واحدهای سازمانی و در نهایت خروجی های دستگاه  مراحل تهیه و تنظیم بودجه  1-     اولین اقدامی که باید صورت گیرد تعیین شاخص های فعالیت و مرتبط کردن هر فعالیت به موضوع هزینه است. 2-     تخصیص منابع و اعتبارات بین فعالیت هاست که باید بر اساس شاخصهای فعالیت انجام گیرد. 3-     بر اساس تخصیص شاخصهای منابع اعتبارات بین فعالیت های مختلف توزیع می شود 4-     کل اعتبارات به فعالیت های اولیه اختصاص می یابد از طرفی برای برآورد قیمت تمام شده یا هزینه واحد هر فعالیت لازم است اعتبار فعالیت ثانویه نیز که در ارتباط با فعالیت اولیه می باشد با استفاده از شاخصهای مربوط به فعالیت های اولیه توزیع گردد. 5-     در این مرحله فعالیت های اولیه باید به موضوع های هزینه اختصاص پیدا کند. این امر با استفاده از شاخصهای فعالیت امکان پذیر خواهد بود. 6-     در این مرحله با استفاده از نتایج مرحله چهارم کل هزینه به اقلام هزینه توزیع شده و هزینه واحد برآورد می شود.  تدوین فرآیند بودجه ریزی عملیاتی  بودجه ریزی عملیاتی عبارتست از برنامه سالانه به همراه بودجه سالانه که رابطه میان میزان وجوه تخصیص یافته به هر برنامه یا نتایج به دست آمده از اجرای آن برنامه را نشان می دهد. این بدان معنی است که با میزان مشخص مخارج انجام شدهخ و در هر برنامه باید مجموعه معینی از اهداف تامین شود تدوین یک بودجه عملیاتی شامل دوفرآیند است یکی از بالا به پایین[3] و دیگری از پایین به بالا[4] که به طور همزمان به اجرا در می آیند. وظیفه برنامه ریزان ارشد و سیاستگذاران (در سطوح بالا) تعیین اهداف و مقاصد برنامه هاست. آنها باید به طور تقریبی میزان منابعی را که انتظار می رود برای پشتیبانی و کمک به تحقق این اهداف مورد نیاز است را تعیین کنند علاوه بر این  سیاستگذاران باید شاخص های نتیجه که مشخص کننده بودجه تحقق اهداف با توجه به میزان منابع به مصرف رسیده است تعریف کنند. مدیران سطوح پایین تر باید اهداف، مقاصد، میزان منابع و سنجش نتایج را تدوین کرده باشند این مدیران و سازمانها تحت پوشش آنها در موقعیتی قراردارند که می توانند برنامه سالانه ارائه شده از سودی برنامه  ریزان و سیاستگذاران را تحقق بخشند، آنان به خوبی ساز وکار اجرایی برنامه را می شناسند و می توانند فعالانه به سیاستگذاران در تعریف و بازنگری برنامه های سالانه سازمان های خود یاری رسانند یک بودجه عملیاتی تمامی فعالیت های مستقیم و غیر مستقیم مورد نیاز در برنامه و نیز تخمین دقیقی از هزینه فعالیت ها را در بر می گیرد در واقع بودجه ریزی عملیاتی به دنبال افزایش درک تصمیم گیران از پیوندهای منابع در خواستی و نتایج عملیات مورد نظر است این مساله برای حفظ و نهادینه کردن اصلاح مدیریت عملیاتی نیز دارای اهمیت است اگر نتیجه این عمل اطلاعات عملکرد بهتر و قابل اتکاتر باشد می توان فرایند بودجه ریزی را به عنوان مهمترین فرایند مالی سالیانه) که به بررسی و بازبینی منظم برنامه ها و فعالیت ها می پردازد بهبود بخشد  الزامات بودجه ریزی عملیاتی بودجه ریزی عملیاتی با توجه به مزایایی که در مراحل مختلف مستلزم اقدامات پیچیده در ابعاد فنی و سیاسی نظام بودجه ریزی است علاوه بر اینکه سیستم حسابداری و نظام مدیریت باید هماهنگ با فرآیند بودجه ریزی عملیاتی دچار تحول شوند توافق و هماهنگی در سطوح مختلف اجرا کننده و سیاست گذار از الزامات موفقیت بودجه ریزی عملیاتی محسوب می شوددر این رابطه باید به موارد زیر توجه کرد: 1-     اگر قرار باشد که بودجه ریزی عملیاتی در عمل به موقعیت دست یابد نباید آنرا صرفا به صورت یک پیوست به بودجه "اقلام مخارج" اضافه نمود این کار مستلزم تغییراتی بنیادی در سیستم های اطلاعات مدیریت سیستم های حسابداری و به طور کلی در شیوه مدیریت سازمان است. 2-     یک بودجه عملیاتی ایده آل باید فراتر از یک بودجه موضوعی ساده اطلاعات مربوط به فصول برنامه ها یا دستگاه ها اجرایی همراه با نتایج پیش بینی شده رابه تفکیک در برداشته باشد. چنین بودجه ای باید به روشنی ارتباط بین اعتبارات هزینه شده و نتایج حاصله را نشان دهد و تشریح نماید که این ارتباط چگونه به وجود آمده است. 3-     در بودجه ریزی عملیاتی نباید همواره انتظار داشت که نتایج مثبت فرآیند بودجه ریزی با پاداش مواجه شوند و نتایج ضعیف پیامدهای مالی منفی در برداشته باشند این نگرش که بودجه ریزی عملیاتی شیوه ای مکانیکی یا فرایندی تنبیهی است سودمند نیست و این روابط مکانیکی را نمی توان ایجاد کرد چون ممکن است به جای افزایش پاسخگویی با طرفداری از مدیرانی که توانسته اند با در نظر گرفتن اهداف پایینی انتظارات را برآورده سازند ارزش این فرایند از میان برود تعیین اولویت های بودجه ای تابعی از ارزشها و منافع جایگزینی است که بودجه عملیاتی می تواند آگاهی نسبت به آنها را افزایش دهد ولی تابع عواملی همچون برابر ی نیازهای برآورده نشده و نقش مناسب دولت در پاسخگویی به این نیازها نیز هست. 4-     بودجه ریزی عملیاتی در تحقیق نتایج برنامه و تضمین پاسخگویی اهمیت به سزایی دارد ولی خالی از خطر نیست. 5-     اطلاعات و شاخص هایی معتبر عملکرد برای حمایت از بودجه ریزی عملیاتی دارای اهمیت زیادی است. 6-     موفقیت بودجه ریزی عملیاتی به هم جهتی اهداف عملیاتی با فعالیت های مدیریتی وابسته است هر اندازیه پیوند میان اهداف عملیاتی سازمان واعتبارات هزینه شده بیش تر باشد مدیریت عملیات در سرتا سر سازمان تقویت می شوند.   در روش بالا به پایین حداقل مشارکت واحدها یا بخش های عملیاتی وجود دارد سطوح پایین (دستگاه های اجرایی) مبالغ بودجه را از بالا دریافت می کنند و آنها توقع دارند که مبالغ مورد انتظارشان به آنها داده شود. واحدهای عملیاتی در تعیین و تصمیم مبالغ بودجه نقش ندارند.  در روش پایین به بالا درست مخالف روش بالا به پایین است دورانی می گردد؟ در سطح پایین سازمان تعیین می شود در واقع در واحد عملیاتی اداری با سطح مرکزی درآمدهای و هزینه ها برآورده و سپس برای سطح شرکت سطوح می شود. وقتی که یک شرکت این شیوه استفاده می کند مدیر شرکت مدل هماهنگی و اجرا بوئدجه و تصویب بودجه نهایی سات   منابع: 1-      بودجه ریزی عملیاتی (مبانی، مفاهیم والتزامات قانونی) تالیف: دکتر پرویز سعیدی، علیرضا مزیدی 2-      نیم قرن تجربه آمریکادر نظام های بودجه ریزی عملیاتی تالیف: محمد حسن آبادی، علیرضا نجار صراف 3-      مدل جامع نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد گردآوری و تالیف محمد حسن آبادی، علیرضا نجار صراف  (استفاده و اقتباس با ذکر منبع بلامانع می باشد)  [1] Operating Budget[2] Financial Budget  [1] Activity-base budgetin [2] Activity-based Costing (A.B.C.) [1] Unit cost [2] Activity Dictionary [3] Top Down Approach   [4] Bottom up Approachنویسنده: مازیار عربشاهی

خلاصه کتاب مبانی رفتار سازمانی رابینز قسمت دوم

 

---

خلاصه کتاب مبانی رفتار سازمانی رابینز قسمت دوم

فصل دهم : رهبری

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدف های مورد نظر.اعمال نفوذ ممکن است رسمی باشد یا ممکن است غیر رسمی باشد که تاکید بیشتری دارد.
تئوری های رهبری:
تئوری شخصیتی:
هدف این بود که بین رهبر و یک فرد عادی تفاوت هایی قائل شود.
6ویژگی که در رهبران متمایز تر است:
1-پویایی و جاه طلبی2-علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران 3-صداقت و درستی4-اعتماد به نفس5-هوش6-داشتن دانش فنی
ضعف:تنها داشتن این شش عامل فرد را نمی تواند موفق کند و به عوامل موقعیتی هم باید توجه شود.
تئوری های رفتاری:
 در این بخش به چیزی تاکید می شود که بتوان آن را نمایش داد.در این تئوری بحث آموزش،تربیت و تدریس اصول رهبری است.
الف)تحقیقات دانشگاه اوهایو:از دو بعد رفتار رهبری را شناسایی کرد.
A)ابتکار عمل:یعنی حدود یا میزانی را که رهبر نقش خود و زیر دستان را دررسیدن به هدف مهم می داند .چنین فردی به تعیین استاندارد و سازماندهی کار اهمیت زیادی می دهد.
B)مراعات حال دیگران:به اعتماد متقابل ،ارزش برای زیردستان ،رعایت مساوات و برابری تاکید میکند.
ب)تحقیقات دانشگاه میشیگان:
A)کارمند گرا        B)محصول گرا
نتیجه این بود که رهبران کارمند گرا موفق تر هستند.
ج)شبکه مدیریت:این شیوه رهبری بر روی دو محور رسم می شود که 81 حالت دارد. در یک بعد به فرد توجه می شود و در بعد دیگر به تولید.
1/1:مدیریت نامحسوس:کمترین قدرت اعمال میشود و بدون نظارت مدیریت کار انجام می شود.
1/9:استبدادی:صدور دستور و بخش نامه-کارها باید دقیق انجام شود و افراد وسیله ای برای انجام کار هستند.
5/5:مدیریت انسانی و سزمانی:همزمان به هردو توجه می شود و تولید و رضایت شغلی بالاست.
9/1:مدیریت باشگاهی:توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد ،رابطه حسنه،جوی دوستانه حاکم است.
9/9 :مدیریت تیمی:افراد متعهد کار می کنند ،افراد در سازمان منافع مشترک دارند و وابستگی متقابل آنها باعث احترام متقابل می شود.
ضعف ها:
از مشکلات این شبکه این بود که بر روی نمودار اطلاعات اضافی و نتایج حاصل را نشان نمی دهد.
شواهد نشان می دهد که شیوه 9/9 دارای بهترین اثر بخشی است.
3-تئوری اقتضایی:
شرایط و موقعیت های متفاوت  سبک رهبری متفاوتی را می پذیرد.
الگوی فیلدر، تئوری مسیر هدف و رهبری مشارکتی از مهمترین تئوری های اقتضایی است.
الف)الگوی فیلدر:
او با استفاده از پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار در پی کسب سبک رهبری بود که در نهایت به دو سبک کارمند گراو تولید گرا دست یافت.او علاوه بر این سه شاخص موقعیتی را هم بیان کرد:
-رابطه رئیس ومرئوس:میزان احترام و اعتماد زیردست به رهبرخود
-ساختار کار و وظیفه :حدود و میزانی که وظایفی که باید انجام شود بر آن اساس تنظیم شده
-میزان قدرت رهبر:قدرت رهبر برمتغیر هایی چون استخدام ،اخراج،ارتقاو...
استدلال او براین بود که رهبری ثابت و فطری است  .بنابراین یا باید رهبری را انتخاب کرد  یا باید موقعیت را تغییر داد و مناسب رهبر نمود.
مطلوب و نا مطلوب>>>>>تولید گرا                نسبتا مطلوب و نسبتا نا مطلوب>>>>>کارمند گرا
ضعف ها:
باید متغیر دیگری را نیز به الگو اضافه کرد –سازو کار پرسشنامه دارای نقص هایی است-سه شاخص به صورت دقیق تعریف نشده.
تئوری مسیر هدف:(رابرت هوس)
با توجه به این تئوری رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیر دستان است که موجبات رضایت آنان را فراهم آورد و در آنها ایجاد انگیزه کند .

ادامه مطلب

خلاصه فصل1 تا 4 کتاب رفتار سازمانی رابینز

 

خلاصه فصل1  تا 4 کتاب رفتار سازمانی رابینز

---

فصل اول
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ،اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.

بخش 1.  استفاده از مطالعه یا بررسی منظم بجای قضاوت شهودی

بخش2. بررسی متظم عملیات و نگرش ها

بخش3. واژه سازمان ،رفتار سازمانی رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند.

نقش رشته های علمی:
روان شناسی: در پی علت و آگاهی در تغییر رفتار فردی است.روان شناسی صنعتی
جامعه شناسی: سیستم اجتماعی که فرد در آن نقش ایفا می کند مورد توجه قرار می دهد.گروه ،ارتباطات ،تئوری سازمانی
روان شناسی اجتماعی: در رشته روان شناسی و جامعه شناسی در هم آمیخته می شوند،ارتباطات،تصمیم گیری های گروهی
مردم شناسی: مطالعه در مورد فرهنگ و ارزش ها ،فرهنگ سازمانی
علوم سیاسی : مطاله رفتار فرد در یک محیط سیاسی

هدف های رفتار سازمانی
بطور کلی با بهبود و توسعه مهارت های انسانی سرو کار دارد .اما هدف از بهبود سازمانی کمک به توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.
توجیه:درصد درک هدف و علت یابی رفتار فرد است تا موانع را بر دارد-
پیش بینی:نتیجه و واکنش نسبت به یک اقدام خاص چه خواهد بود،واکنش ها و مقاومت ها را نسبت به تغییر پیش بینی کند.
بهبود کیفیت و بازدهی:
کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی مورد توجه است.چرا که کارمند یا کارگر در تصمیم گیریها و انجام امورتشویق می شوند. هدف این است که بگوییم در زمان کنونی مدیران برای موفقیت باید بهبود کیفیت و بازدهی را درک کنند ودر این راه از دیدگاه کارکنان و اعضای سازمان نباید غافل باشند.


ادامه مطلب

مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي

مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي

مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي

 

نويسنده:محمد علي نادي




 

چکيده
 

با توجه به پيشرفت هاي بشري در علوم و صنايع مختلف بخصوص مواد غذايي و توليدات آن، نگاه جوامع به فرآيند تهيه وتدارک اين محصولات در طي دهه هاي گذشته به کلي تغيير يافته است مفهوم کميت و افزايش توليد، با مفهوم ديگري به نام کيفيت همراه گرديده است، به شکلي که توسعه يافتگي يک محصول وابسته به کميت آن در بازار نيست. نگرش جوامع نيز به کيفيت توليد به نوعي تقويت کننده ي روشها و تکنيک هاي بررسي اين ويژگي در محصولات بوده است. در اين مقاله سعي بر آن است تا علل وجودي کيفيت و ضرورت آن در محصولات با استفاده از کليه ي مفاهيم (نمودارها و مدلها)، مورد بررسي قرار گرفته و نتايجي به عنوان ارهکار ارائه گردد.

مقدمه
 

سرعت تغيير و تحولات تکنولوژيک و علمي در جهان امروز به حدي است که آن را به مثابه قطار سريع السيري در نظر مي گيرند که کشورهاي توسعه يافته ي بلوک غرب بر آن سوارند و کشورهاي در حال توسعه با ارابه هاي خود، آنان را تعقيب مي کنند. نمونه ي بارز اين سخن ورود به عصر ديجيتالي و فرآورده هاي آن، در کشورهاي گرم و استفاده از کتب و نسخ چاپي و انتقال کند اطلاعات و داده ها در کشورهاي سرد مي باشد.
اين تفاوت چشمگير در تمامي مباني زندگي، از مصرف گرفته تا توليد، ادامه يافته و در درون آن نفوذ نموده است.
از طرف ديگر تکامل تفکر و انديشه ها ي بشري از ابتداي قرن 19 مفاهيم ارزشي جديدي را در بين انسانها زنده کرد که تا آن زمان بي اعتبار بود اما ريشه هاي تاريخي آن را مي توان به زمان مبادله ي پاياپاي(Trading) بشر و رونق اقتصادي کالا با کالا نسبت داد. زماني که بشر محصولات و توليدات دست ساز خود را در معرض معاوضه قرار مي داد و در قبال آن شيء حيوان، کالا و يا متاعي را دريافت مي نمود، به راستي چه کسي ارزش و قيمت اين کالا را تعيين مي کرد؟ زماني که پولي وجود نداشت (گروه مهندسي صنايع ، 1370).
از تاريخچه ي کهن فاصله گرفته و با مطرح کردن چندين سؤال به عصر اطلاعات و فن آوري غذايي باز مي گرديم، زيرا اطلاعات با اطلاعات مشابه معاوضه مي شود و يا در قبال آن پول، کالا يا منابع زيرزميني تحويل مي گردد. شاخص اين برتري چيست؟ آيا مناسب بودن آن است؟ آيا کاربردي بودن اطلاعات و استفاده عملي از آن باعث چنين تفاوتي گرديده است؟
بنابراين مفهوم کيفيت، مفهوم جديد نيست ولي استاندارهايي که در کنار اين افت قرار گرفته اند و بدان معنا بخشيده اند، نوين هستند. به خصوص در بخش صنايع و توليدات غذايي. اين انديشه که انسان هميشه به دنبال تنوع طلبي خويش سردرگم است. ارتباطي با استفاده کردن از کالاهاي بي کيفيت ندارد.
شايد بزرگ ترين علت اين امر، برخورد و تعامل مستقيم همه ي انسانها با اين توليدات بوده است چرا که از اواخر دهه ي 40 ميلادي، عنوان نوشته ها و مباحث انجام شده، پيرامون کنترل ارزيابي مراحل فرآوري محصولات توليد شده ي غذايي بوده است.
در ده تا پانزده سال گذشته، تاکيد و توجه بيشتري بر روي ضمانت کيفي متمرکز شده است و هم اکنون کنترل و تضمين کيفيت از آزمايشگاه ها به سطح توليد ارتقا يافته و مسؤولين توليد و دستگاهها بايد چنان آماده شوند که بتوانند در محدوده ي خاص عملکرد خود به روشهاي نمونه گيري واقف باشند و بدانند داده هاي پياپي را چگونه جمع آوري کنند و همچنين بر هدايت عملکرد در محدوده ي مورد نظر تسلط داشته باشند. مهمتر اينکه، امروزه بايد کارکنان و دستگاههاي کارخانه همچون افراد يک گروه با هم کار کنند (گولد، 1376).
بدون توجه به محل توليد، محدوده ي جغرافيايي، فضاي فکر و فرهنگي حاکم بر مؤسسات توليدي، آنچه قابل قياس و مقايسه است، کيفيت مواد و توليدات و حفظ اين ويژگي در بلند مدت مي باشد و تنها راه موفقيت در افزايش توليد و خدمات و بالابردن توان يک کشور در اين بعد و گسترش بازارهاي داخلي و خارجي، ايجاد فرهنگ مديريت کيفيت و تفکر سيستمي است (جلوداري،1376).
رقابت بين المللي حاکم در بازارهاي جهاني، بويژه در اروپا مبني بر ارائه ي محصول با کيفيت بالا و همچنين تأمين خدمات بعد از فروش و بالاخره بالا بودن فروش و سود شرکتهاي خدماتي و توليدي، امروزه باعث شده است تا همه ي کارخانجات و شرکتهاي توليد، از آخرين تحقيقات و مصوبات سازمان بين المللي استاندارد استفاده نموده تا از اين طريق بتوانند مشتريان خود را در داخل و خارج، که بدنبال محصول و خدمات استاندارد و تضمين شده مي باشند، تأمين نمايند. يکي از مهمترين استانداردهاي مطرح شده در بازارهاي جهاني، استانداردهاي ايزو مي باشند. اين استاندارد توسط سازمان بين المللي استاندارد تهيه و تدوين گرديده و مورد قبول اکثر کشورهاي جهان قرار گرفته و همه ي شرکتها و سازمان هاي خدماتي و توليدي به دنبال تاييد صلاحيت سيستم توليدي و خدماتي و اخذ گواهينامه بر مبناي استانداردهاي فوق مي باشند. هر چند در بيشتر کشورها ي جهان سوم و از جمله ايران، پس از اخذ اين گواهينامه نظام مربوطه، اصل کيفيت را فراموش نموده و استاندارد بين المللي را با استاندارد ملي و گاه، محلي معاوضه مي کند. بنابر اين اساس و پايه توسعه در سيستم هاي توليدي ابتدا، دستيابي به کيفيت بين المللي است که ممکن است اين کيفيت در دل محصولات توليدي محلي وجود داشته باشد و نيز ممکن است براي دست يافتن بدان، نياز به سرمايه گذاري و هزينه کردن باشد. به هر حال الزام وجود کيفيت مي طلبد که در اين روش، مفهوم و نگرش هاي مربوط به کيفيت جدي تر بررسي گردد.
دمينگ در اصول چهارده گانه ي خود به طور مشخص به کيفيت محصولات و اينکه کيفيت قابل بازرسي نيست، اشاره کرده است. وي در اصل سوم از اصول چهارده گانه خود مي گويد:
«نياز به بازرسي هاي کمي را در جهت تامين کيفيت متوقف کنيد. نياز به اينگونه بازرسي ها را از طريق تضمين کيفيت در درون محصول، در زمان طرح و توليد محصول از ميان ببريد. بازرسي کيفيت را به وجود نمي آورد، کيفيت، هر چه که باشد، در درون محصول بافته شده است».

همچنين در اصل اول از اصول چهارده گانه، در باره ي کيفيت مي گويد:
«هدفي ثابت و پيوسته را جهت بهبود بيشتر در محصولات و خدمات به وجود آوريد تا رقابت پذير، پا برجا و باعث ايجاد کار بيشتر شويد» (به نقل از مهربان، 1377).
به راستي تعريف کيفيت چيست؟ تعريف کيفيت در سالهاي گذشته، به تبع تغيير فرهنگ صنعتي و توسعه ي آن، تغييرات مختلفي را پشت سر گذارده است. گرايش به تعريف کيفيت در اين سالها از محدوده ي کالا به طرف سيستم بوده و همچنين کيفيت، چيزي بيشتر از رضايت مشتري از محصول در نظر گرفته شده است. از طرفي با شروع جنبش کنترل کيفيت جامع، تعريف کيفيت دامنه ي وسيعي را شامل شد و از چهارچوب توليد محصول در محيط بسته ي خارج به بازارها و خدمات بعد ار فروش و تضمين بازارهاي آتي، کشيده شده است.
دانشمندي به نام «جوران» کيفيت را مناسب بودن تعريف مي کند وي اذعان مي دارد: «هر آنچه که در بعد استفاده مناسب و راحت باشد و رضايت مصرف کننده را تأمين نمايد، داراي کيفيت بالايي مي باشد.
بنابراين اگر کيفيت محصولات در ژاپن بالاست، دليل آن، افزايش سطح توقع، آشنايي با پيشرفت هاي جهاني، تفکر، بينش و بهداشت رواني مردم اين کشور است.
در ادامه شايد بتوان تعريف کاملي از کيفيت را در بيان دانشمندي به نام «گاروين» پيدا کرد، وي کيفيت را در پنج نگرش اساسي تعريف مي نمايد که در اينجا به صورت فهرست وار آورده شده اند:

1- نگرش فلسفي به کيفيت 2- نگرش کيفيت بر مبناي محصول گرايي 3- نگرش کيفيت بر مبناي کاربرد 4- نگرش کيفيت بر مبناي توليد 5- نگرش کيفيت بر مبناي ارزش.
اما تعريفي که در اين مقاله به آن استناد شده است تعريف کيفيت، در مديريت کيفيت جامع است که عبارت از کيفيت کار سازمان، فرآيندهاو محصول مي باشد. به عبارت ديگر، در اين نگرش کيفيت و مفهوم آن، تنها به يک عامل محدود نمي شود بلکه بايد آن را در همه ي ابعاد سازمان جستجو کرد و اين ابعاد را به هم ارتباط داد تا از آن مفهوم، نگرش مديريت کيفيت جامع حاصل شود و بر طبق تعريف مديريت کيفيت جامع، تمام فعاليتهاي سازمان بايد با نگرش رضايت مشتري، رضايت کارکنان، رضايت تأمين کننده مواد و خدمات و همين طور رضايت خود سازمان انجام شود، که در انجام اين فعاليت ها بايد به فلسفه ي بهبود مستمر توجه شود.
در کارخانجات صنايع غذايي، در بيشتر کشورهاي درحال توسعه و پيشرفته، پديده کيفيت جامع، کمي با مشکل مواجه است. در اين راستا براي تشريح مشکلات در فرآيند دست يابي به کيفيت مستمر، الگوي (CIPO) معرفي مي گردد.
در حقيقت، کيفيت، محصول و نتيجه ي کار تمام قسمت هاي يک کارخانه است. هر بخش يا قسمتي نه تنها وظيفه ي ايفاي نقش خاص و تخصصي محول شده را دارد بلکه بايد کارش را با استانداردي ويژه به انجام رساند تا محصول کاملا مناسب توليد شود. الگوي پيشنهادي مطرح مي کند که هر سازماني محصول و يا محصولات خود را از طريق رشته اي عمليات تخصصي توليد و توزيع مي کند. اين عمليات توسط بخشها و يا واحدهاي اجرايي خاصي انجام مي شود. در شرکتهاي توليد مواد غذايي، اين بخش ها شامل طرح و توسعه ي محصول، بهبود فرآيندها (قسمت کلي) توليد، بازاريابي و نظاير اينهاست. هر بخش نقش خاص خود را بر عهده دارد، در ضمن اينکه، هر بخش خاص، در نقشي کلي در سطح مؤسسه سهيم است. اين ايفاي نقش کلي در راستاي بهبود کيفيت محصول قرار دارد. بنابر اين، چنين بخش هاي تخصصي جزئي از طرح کيفيت محصول را بر عهده دارند.نتيجه آن است که هر بخش، به واقع دو نقش اساسي داراست. اول، کار اصل (توليدي) است و ديگري، در ارتباط با کيفيت که در راستاي هدف کلي مؤسسه است. در هر صورت اين فعاليت ها را مديران و تکنيسن هاي درجه اول و دوم توليدگر انجام مي دهند. لذا، نقش ايجاد کيفيت حاصل فعاليت و عملکرد مجموعه واحدهاي هر کارخانه مواد غذايي است و پايان اين فعاليت ها، کيفيت مواد غذايي خواهد بود ( مهربان ، 1377).
افرادي که هر يک، وظايف و کارکردهاي مهمي را در ارتباط با مراحل توليد کالا انجام مي دهند. مي بايست اطلاعات و دانش کاملي را که پايه و اساس و بنيان کيفيت و ايجاد آن را شامل مي شود، کاملا درک کنند. کيفيت فراز و نشيب هاي زيادي را در طول تاريخ پشت سر گذاشته است.
بحث اندازه گيري و آزمون به عنوان يک دليل تاريخي اهميت دادن به کيفيت، هزاران سال عمر دارد. ملل گوناگون در طول تاريخ از آن بهره گرفته اند. مصري ها از اندازه گيري عمق رودخانه نيل در انجام دادن برنامه هاي کشاورزي خود استفاده کرده اند. از سوي ديگر استفاده از روش هاي آماري در اجراي نقش کيفيت، پديده اي است که در اواسط قرن بيستم بوجود آمد.
استفاده از نقش کيفيت در مديريت، اگر چه از ميانه هاي قرن بيستم معمول گرديد، نتيجه ي آن فقط در اواخر اين قرن چشمگير بوده است (گروه مهندسي صنايع ،1370) و نقش آن را در مديريت کيفيت مي توان در قالب اجزاي سه گانه کيفيت از نظر «جوران»(Gim Guran) مورد مطالعه و بررسي قرار داد. وي اشاره مي کند که وظيفه ي کيفيت را مي توان در قالب سه فرايند مديريت و برنامه ريزي، کنترل و بهينه سازي بررسي کرد. اين مراحل سه گانه کاملا مشابه مديريت ديگر واحدهاي اختصاصي مانند امور مالي و نظير آن است. به هر حال، مراحل گوناگون مديريت کيفيت را مي توان به طور اخص در سه مرحله ي زير مورد بررسي قرار داد:

برنامه ي کيفيت: اين فعاليت ها با ايجاد فرايندهاي طرح توليدي مرتبط است که قصدشان تأمين نياز مشتري در بطن طرح و توليد محصول خواهد بود، اين فعاليت ها عبارتند از:
1- شناخت ماهيت مشتري؛
2- تعيين نيازهاي مشتريان؛
3- تعيين مشخصات مدنظر مشتري در محصول مورد نظروي؛
4- ايجاد فرآيندهايي که توانايي طرح و توليد محصول را بوجود آورد.
تضمين کيفيت: اين ها فعاليت هايي هستند که نيروهاي توليد از آن ها استفاده مي کنند تا آنان را قادر به تأمين اهداف طرح شده سازد اين فعاليت ها عبارتند از:
الف- ارزيابي واقعي فعاليت ها و عملکرد؛
ب - مقايسه اهداف واقعي عملکردها؛
ج- نشان دادن واکنش هاي لازم با ايجاد اصلاحات روي تغييرات.
بهبود کيفيت: هدف از سومين فرايند سه گانه، بهينه سازي هايي است که مي بايست انجام گيرد تا نظر مشتري يا نياز آن به طور کامل تامين شود. استفاده از اين مرحله زماني ضرورت دارد که هدف در دو مرحله ي اول، يعني در مرحله ي برنامه کيفيت و مرحله ي تضمين کيفيت تأمين نشده باشد. هدف اين مجموعه ارائه متوني است که جزء اهداف مورد نظر در مرحله ي برنامه ي کيفيت و تضمين کيفيت به شمار مي آيد.
هنگامي که مراحل گوناگون کيفيت بررسي مي شود، نکته مهم و حياتي، فرايند نظارت و کنترل در طول جريان توليد مواد غذايي است. حساسيت مسئله به علت تأثير مستقيم مواد غذايي بر حيات انسان و مشاهده آثار سوء احتمالي آن؛ تمام سيستم هاي توليد کننده ي مواد غذايي را برآن داشته است تا فرايند کنترل را به دقت رعايت کنند. اما براي پيشبرد اين جريان، گام هايي نياز است که بايد برداشته شود.
گام هايي که براي پيشبرد کنترل بايد برداشته شود، چيست؟
براي پاسخ به اين سؤال از جمله ي «تيلور» استفاده شده است که سابقاً کنترل را با واژه هاي برنامه انجام و نظاره شرح داده است، البته منظور او از نظاره، مشاهده ي صرف نبوده است، به همين دليل آن را تغيير شکل داده به طرح «اجرا- وارسي» مبدل مي کنند: اين همان چيزي است که آن را چرخه ي کنترل مي نامند. بايد دقت شود که اين چرخه در جهت عقربه هاي ساعت حرکت مي کند. کنترل بر پايه ي اين 6 مرحله تنظيم مي شود و مقيدبودن خود را در عمل نشان داده است (جواهريان، 1381).

کيفيت و سهم بازار
 

نکته ي ديگر قابل بررسي در اين قسمت، مسئله ي کيفيت توليدات مواد غذايي و متقابلا ً احاطه کردن بازار رقابتي توسط محصول برتر مي باشد. مطمئناً جامعه به سمت کالاهايي حرکت مي کند که به نسبت قيمت، داراي مطلبوبيت بيشتري باشند. بنابراين کيفيت بالاتر برابر با فروش بيشتر و سود فراوان تر است. وقتي که محصولات به بازار عرضه مي شود، سهمي از بازار را به خود اختصاص مي دهند و انداره ي سهم بازار، که محصول آن را نصيب خود مي سازد، از اهميتي ويژه برخوداراست. سهم بالاتر، يعني فروش بيشتر که حاصل فروش بيشتر و برگشت زودتر سرمايه گذاري هاي انجام شده بر اساس فرضيه سود و زيان صافي است که در شکل زير ملاحظه مي شود.

بنابراين مي توان گفت، که افزايش 20 درصد فروش سبب افزايش 50 درصد سود خواهد شد، زيرا هزينه ي توليد ثابت مي ماند. (در حقيقت هزينه ها ي ثابت با بالا رفتن ميزان فروش افزايش خواهند داشت، ولي نسبت افزايش آن کمتر خواهد بود). در چنين شرايطي، خطر افزايش فروش بسيار کم خواهد بود، چرا که فن آوري، امکانات توليدي، بازار و عوامل ديگر وجود دارند و فقط به گونه اي مؤثرتر از آن ها استفاده مي شود و در مقايسه، براي افزايش فروش از طريق ايجاد خطوط توليد جديد به سرمايه گذاري هاي هنگفت، انجام دادن تحقيقات بسيار، بهره گيري از فن آوري هاي جديد، نيروهاي فني و امکانات توليدي نياز است و در اين راستا توجه به يک جمله بسيار جالب توجه است: ارزش کيفيت، خود تبليغ پنهان براي کاخانه توليدي است.

ارزش کيفيت:
 

هزينه هايي که صرف طراحي، توسعه، ساخت و توزيع يک محصول، يک فرايند و يا خدمات مي شود، ارزش کيفيت مي باشد. يکي ديگر از هزينه هاي وارده بر نظام هاي توليدي نقصان کيفيت است. هزينه هاي مربوط به نقصان- کيفيت را مي توان از طريق کنترل کامل مواد (افزوده ها، محصولات، مواد بسته بندي و مخارج آب، برق و گاز و...) افراد و فرآيندها کاهش داد.
اجراي نادرست پروژه ها، موجب افزايش هزينه کيفيت مي شود که «کروزبي»(Crosby) آن را هزينه ي اجراي نادرست (the Price of non-Conformance) نامگذاري مي کند.
دور ريخت محصول توليدي به دليل عدم رعايت ويژگي هاي مشخص شده کالا؛ جمع آوري محصول از بازار به دليل ضعف کيفيت، موجب افزايش هزينه هاي کيفي مي شود. عدم رضايت مصرف کنندگان از کالاي عرضه شده از سه مقوله نامبرده در فوق مهم تر است (گولد، 1376)، وقتي که يک مصرف کننده کالاي نامرغوبي را خريداري مي کند، ممکن است آن را عودت ندهد، ولي از سوي ديگر به بسياري از خريداران ديگر، عدم رضايت خود را ابراز خواهدکرد. اين واکنش يک تأثير منفي شديد بر قدرت و اشتهار کارخانه خواهد گذاشت و صنعت غذايي هرگز نخواهد توانست موجوديت خود را در مقابل مشتريان ناراضي حفظ کند. برخي از نويسندگان اين هزينه را «صدمه ي بازار»(Market damage) مي نامند.
براي مقابله با چنين آسيب هايي، بهتر آن است که ضريب اطمينان کيفي محصولات را مورد سنجش و آزمايش قرار دهيم که اين عمل را مي توان با فرمول (Q= P÷E) محاسبه کرد.
انتظارات =E
عملکرد =P
کيفيت =Q
اگر Q بزرگ تر از يک باشد، مشتري هنگام استفاده از آن محصول يا خدمت، احساس خوبي خواهد داشت. اين امر زماني محقق مي شود که سطح عملکرد هميشه قوي تر از انتظارات مردم باشد. هر چند مي بايست به نکته اي توجه نمود و آن اين که هميشه سطح بالاي عملکرد نمي تواند مشتريان را راضي نگاه دارد. صنايع توليد کننده مواد غذايي تنها مي توانند انتظاراتي را برآورده کنند که شناسايي شده و آشکار باشد و نيازهاي پنها ن مشتريان را نمي توان به سادگي برطرف ساخت. مدل «کانو»(Kano) نيز چنين نظري را تأييد مي کند.

ناگفته نماند که در حال حاضر، جديدترين و بهترين راه حل براي کشف خواسته هاي مشتريان و تجزيه و تحليل آن ها، روش QFD(Quality function Development)، (گسترش کارکردهاي کيفيت) و خانه ي کيفيت است (جعفري و همکاران ، 1379).
با توجه به نکات مطروحه، مي توان دريافت که مفاهيم اجرايي مديريت کيفيت فراگير که هدف آن ها بهبود دائمي است، مي بايست در شرکت ها و صنايع غذايي کشور توسعه يابد.

نتيجه گيري:
 

کليد موفقيت در هر فرايند، حقايق و واقعيت هاست. بنابراين مي بايست به جاي القاء تبليغات کاذب به مشتريان، به شفاف سازي حقايق اقدام نمود و جامعه را از کليه ي فرايندهاي توليدي آگاه کرد. مردم نيازمند دانستن واقعيات براي مصرف کالاها و توليدات غذايي هستند و نه اطلاعات گيج کننده، مبهم و دروغين.
سطح آگاهي عمومي جامعه و اطلاعات مرتبط با آن ها، افزايش يا کاهش دهنده ي تقاضا و خواست کيفي مشتريان است. آموزش تنها راه بالا بردن سطح انتظارات مشتريان وآگاه نمودن آنان از کيفيت فعلي آن محصول در سطح جهان است؛ وليکن انتظار مي رود، توليدگران به علت حساسيت موضوع به جاي استفاده از input (درون داده هاي اوليه) ناسالم و غيرمفيد، به مواد اوليه سالم و عالي روي آورند و مواد غذايي را با کيفيت عالي به مرم تحويل دهند. در اين مقاله نيز سعي شده تا ابزارهاي مورد نياز توليدکنندگان مواد غذايي در حيطه کيفيت به شکل مجمل ارائه گردد. از طرفي توسعه مدلها و تعاريف گوناگون در چارچوب مفهومي و کاربردي کيفيت نشان دهنده ي رشد زايدالوصف اين شاخه مطالعاتي دنياست تا صنعت گران مواد غذايي، در کنار عباراتي چون تعدد توليد در فکر تنوع و مطلوبيت آن نيز باشند.
منابع:
1- جلوداري، (1376)، استانداردهاي 9000isoو تکنيکهاي نوين مديريت کيفيت. کرج: آزاده.
2- مهربان، رضا، (1376)، بهينه سازي مستمر: استراتژي حل مسايل و بهبود محصولات و خدمات با استفاده ار کار گروهي، تهران: البرز.
3- مهربان، رضا، (1377)، ايرو وکيو. اس 9000 در چارچوب مديريت کيفيت جامع، تهران: پيکان.
4- گروه مهندسي صنايع، (1370)، کنترل کيفيت: سيستم، سازماندهي، روشهاي آماري، تهران: جهاد دانشگاهي شريف.
5- گولد، ويلبوراي(1376)، مديريت کيفيت فراگير در صنايع غذايي، ترجمه فلاحي، م، تهران: بارثاوا، بي تا.
6- کورو، ايشيکاوا، (1376)، کنترل کيفيت فراگير شيوه ژاپني، ترجمه: جواهريان، الف، تهران: کتاب ماد.
(دانشجوي دکتراي تخصصي مديريت، عضو باشگاه پژوهشگرن جوان- شعبه خوراسگان
منبع:پژوهش در کشاورزي- ش 2

عدالت سازمانی و قرآن

 

 

---

 عدالت سازمانی و قرآن

سیده زهرا حسینی[1]

چکیده :

عدالت و اجرای آن یکی از نیازهای اساسی و فطری انسان هم چنین آرمانی دینی و الهی است که تمام پیامبران برای تحقق آن رسالت یافته اند.قرآن هم به عنوان یک منبع الهی و سرچشمه ی عمیق ترین افکار و عالی ترین معارف در عرصه های گوناگون حیات فکری ، فرهنگی ،علمی ،اجتماعی ، ادبی وهنری مسلمانان بوده است که می توان از این منبع عظیم به عنوان مبنایی برای اجرای عدالت در سازمان ها که انسانها در طول عمرشان با آنها سروکار دارند ، استفاده کرد.در عدالت سازمانی چنین مطرح می شود که باید با چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنها رفتار شده است؛ که عدالت سازمانی شامل حیطه های عدالت توزیعی ، رویه ای و تعاملی می باشد. در این مقاله ضمن ارائه تعاریفی از عدالت ، عدالت از دیدگاه قرآن ،عدالت در سازمان ها و انواع عدالت سازمانی مورد بررسی قرار گرفته و در انتها با بررسی پژوهش های گذشته اهمیت عدالت سازمانی بیان شده است.

کلمات کلیدی : قسط ،عدل ،عدالت سازمانی ،عدالت توزیعی ،عدالت رویه ای ،عدالت تعاملی . 

مقدمه:

از دیرباز اساسی ترین مسأله و مهمترین آرمان آدمی قسط و عدل بوده، که هر اندیشمندی آن را مورد توجه و عنایت قرار داده است.(بروکنر و سی گل ،(1995)ترجمه ی ازگلی ، محمد:116) عنوان عدالت،آرمانی انسانی است و سابقه ای به قدمت عمر بشر دارد.از سپیده دم آفرینش، بشر آن را به عنوان یک گرایش باطنی شناخته و به آن روی آورده و مبنای قوانین و قضاوت قرار داده است.هیچ چیز به اندازه پایمال شدن حق ضعیف و مظلوم برای فطرت بشر زجرآور و نفرت انگیز نیست و هیچ چیز به انداره ی بی عدالتی ،کینه و دشمنی در قلب ها پدید نمی آورد.(حق پناه؛ 64:1380)

عدالت آرمانی دینی و الهی است که پیامبران برای تحقق آن رسالت یافته و بسیاری در راه عدالت جان خود را فدا کرده اند. از آغاز زندگی بشر همواره ظلم و بی عدالتی روح بشر را آزرده و او را تشنه جهانی عاری از هر تبعیض و تعدی ساخته است در طول تاریخ همه افراد و اقشار جوامع از کوچک و بزرگ،مؤمن،مرد و زن،حتی ستمکار وستمدیده،دانا و نادان،خواهان اجرای عدالت این صفت انسانی بوده و از نقض ان متنفر بوده و می باشند(حق پناه؛66:1380)در مکتب اسلام علاوه بر مصالح دنیوی انسانها در جامعه،بر مصالح اخروی نیز تأکید شده است و پاداش و کیفر اخروی بر معیار عدالت تحقق می یابد:(لیجزی الّذین آمنوا و عملوالصّالحات بالقسط).(حیدری منور؛7:1380) هم چنین آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را به شعله های هدایت فرستادیم و به انها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند به این ترتیب عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح است.(حسین زاده ، ناصری؛19:1386)

عدالت اقتضا می کند که یک رشد همه جانبه و همگانی برای افراد سازمان لحاظ شود،هیچ کس در یک حد نماند و زمینه ی شکوفایی استعدادها فراهم می شود.(حسین زاده ، ناصری؛1386: 176)عدالت یکی از صفات خدا ، و به همین دلیل یکی از اصول آفرینش است و اسلام بر مبنای عدالت ، جهان بینی خاصی دارد . وقتی می گوییم عدالت یکی از صفات خداوند است به این معنی است که عدالت یکی از اصول هستی و یکی از اصول زندگی بشری است و بنابراین باید یکی از اصول جامعه ی ما باشد.(شریعتی ؛16:1359)

برای اینکه بتوان عدالت را برقرار نمود باید هواهای نفسانی و شیطانی را سرکوب کرد.از قدرت طلبی دوری جست، ایمان و رابطه با خداوند را تقویت نموده، حق و باطل را از هم جدا ساخت، تا کارکردن راحت باشد.عدالت را از خود شروع کرد، استبداد رأی را از خود دور کرد و از آنها خواست که در برابر برخوردهای ناعادلانه مقاومت ورزند.(مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛137:1385 )سازمانها شکل مهم مؤسساتی هستند که در جامعه ما وجود دارند.شاید شما هم در بیمارستان متولد شده باشید یا اینکه احتمالاً زندگی خود را در گورستانی به پایان می برید ،هر دوی اینها سازمانند . مدارسی که درآن تحصیل می کنیم ،فروشگاههایی که غذایمان را از آنجا خرید می کنیم ،شرکت هایی که اتومبیل هایمان را می سازند ،همگی نوعی سازمانند .هم چنین افرادی که مالیات بر درآمد را از ما اخذ می کنند ،افرادی که زباله ها را جمع آوری کرده ،یا افرادی که امنیت دفاعی را برایمان فراهم می سازند ،و یا کسانیکه روزنامه های روزانه را چاپ می کنند ،نوعی سازمان را در ذهن آدمی به تصویر می کشند.در دنیای امروزی ،سازمان ها  همه جوانب زندگی را فرا گرفته اند. (الوانی ، دانایی فرد ؛ 1379 :26) دنهارت (1991) ،بنیادهای اخلاقی سازمان را عزت ،آبرو ،نیکخواهی وعدالت می داند .او معتقد است که مدیران باید در اقدامات خود به نحوی عمل کنند که عزت وآبروی هیچ فردی خدشه دار نشود ،همواره نیکخواهانه و انسان دوستانه رفتار شود و حتی برای لحظه ای رعایت عدالت و انصاف در اعمال افراد فراموش نشود( امیر خانی، پورعزت ؛21:1387)

از جمله وظایف اصلی مدیریت ،حفظ و توسعه ی رفتارهای عادلانه در مدیران ، واحساس عدالت در کارکنان است . رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان (توزیع پاداش ها ،روابط سرپرستی ،ارتقاها و انتصاب ) برای کارکنان حائز اهمیت است . در فراگرد توسعه د رفتارهای عادلانه و مهم تر از آن شکل دادن احساس عدالت کارکنان در کارکنان ،شناخت چگونگی تأثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر هر یک از ابعاد انگیزش حائز اهمیت است. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛56:1387 ) در بحث مدیریت ،رعایت و برقراری عدالت یکی از مهم ترین وظایف هر مدیر و انسان در هر شرایطی است . عدالت از با ارزش ترین معیارهای زندگی اجتماعی است.عدالت مبنای همه ی حرکت های صحیح است . در اثر وجود عدالت همه چیز در جای خود قرار می گیرد و هر کس کارش را به درستی انجام            می دهد . وقتی عدالت برقرار نشود ، مردم ناچار می شوند که خواسته ها و حتی حقشان را با رشوه و حیله بدست آورند . (مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛135:1385)در دهه های اخیر توجه پیرامون عدالت سازمانی به عنوان یک ساختار مهم و حوزه تحقیقاتی در روانشناسی سازمانی/صنعتی ،افزایش یافته است. عدالت سازمانی به رفتارهای منصفانه و اخلاقی افراد درون سازمان برمی گردند. رفتار منصفانه بعضی از چیزهایی است که کارکنان به عنوان کسانی که زمان و انرژی شان را در سازمان سرمایه گذاری کردند ؛انتظار دارند. این انتطارات نگرانی رهبران برای تمرکز برانصاف دریافتی بوسیله کارکنانشان را افزایش            می دهد.(Eberlin ,Tatum .,2005 : 1041)

 مفهوم عدالت:

در اغلب کتابهای علمی تعریف علمای علوم اجتماعی در باره عدالت مد نظر است و عدالت عبارت است از چگونگی توزیع پاداشها و تنبیه ها بوسیله و درون یک مجموعه اجتماعی. (مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛ 135 : 1385)عدالت یک مفهوم چندوجهی و گسترده است و در رشته ها و شاخه های مختلف دارای یک مفهوم فلسفی و به معنای عدم تبعیض و رعایت منصفانه ی تفاوت هاست.(مردانی حموله ، حیدری ؛48:1388 )واژه عدالت در لغت به معانی: الف) موزون بودن در برابر بی تناسبی  ب) مساوات دربرابر تبعیض ج) اعطاء حق ذی حق در برابر جور د) رعایت استحقاق افراد در افاضه وجود در برابر امتناع از افاضه وجود به آنچه امکان وجود، بکار رفته است؛معنی دیگری غیر از معانی مذکور نیامده است. (حیدری منور؛5:1380)  هر جنبه ای از عدالت معانی متعددی دارد که شاید مهم ترین آنها قسط ، قصد ، استقامت ،  وسط ، نصیب ، حصه ، میزان ،انصاف و غیره باشد.(حسین زاده،ناصری؛19:1386)

عدالت در شریعت به معنی راستی در راه حق و برتری دادن عقل بر هوی است و در اصطلاح عدالت عبارت است از پرهیز از گناهان بزرگ و اصرار نکردن بر گناهان کوچک و رعایت تقوا و دوری از افعال پست،که از همه ی اینها به ملکه عدالت تعبیر می کند.(حق پناه؛64:1380)عدالت از نظرگاه اندیشمندان،حکما وفلاسفه تعاریف مختلفی یافته است لذا از نظر ارسطو،عدالت به معنای عام آن شامل تمام اقسام فضایل است(حق پناه؛65:1380)عدالت خاص، یعنی اینکه حق هر کسی را بدهند که این مفهوم در فرهنگ اسلامی آورده شده است.(کاتوزیان؛1145:1385)

افلاطون می گوید:عدالت عبارت است  از وضع شیء در مأخوذ علیه ،یعنی هر چیزی سر جای خودش باشد.(کاتوزیان؛1144:1385)در میان اندیشمندان اسلامی،مرحوم شیخ انصاری عدالت را استواری و استقامت می داند و مرحوم علامه طباطبایی می گوید عدالت برپاداشتن مساوات است و برقراری موازنه بین امور ،بطوریکه هر چیزی سهم مورد استحقاق خویش را داشته باشد. (حق پناه؛64،65:1380)

شهید مطهری یک جمع بندی جالبی دارد و می نویسد : عدالت آنجا که به توحید و معاد مربوط می شود و به هستی و آفرینش شکل خاص می دهد ، نوعی جهان بینی است آن جا که به نبوت و تشریع و قانون مربوط می شود، یک شایستگی است و آن جا که پای اخلاق به میان می آید آرمانی انسانی است و آنجا که به اجتماع کشیده می شود یک مسئولیت است. (قوامی؛سال دهم:158) آنچه در تعاریف واژه عدالت به مقاصد ما نزدیک است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی ، دادگری و انصاف ، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است.(حسین زاده ، ناصری ؛19:1386)

در اهمیت عدل همین بس که خداوند انگیزه بعثت انبیاء را اقامه عدل می شمرد:"لیقوم الناس بالقسط"(گلپان قرآن،دوره جدید:31)هم چنین می توان با بخاطر آوردن توجهاتی که به خود عدالت               می شود و منابع و هزینه هایی که برای آن در جوامع و سازمانها خرج می شود به اهمیت آن پی برد.(مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛136:1385) بطور کلی نتیجه می گیریم که عدالت مفهومی اخلاقی است ،تمام عواملی که در   ایجاد اخلاق مؤثر هستند در بوجود آمدن عدالت هم مؤثر هستند. ( کاتوزیان ؛1145:1385)   میان عدالت ونظم ارتباط تنگاتنگی برقرار می باشد.عدالت با ایجاد روشی خاص در فرد،اد را از افراط و تفریط باز می دارد و زمینه ی پیمودن مسیر مستقیم را فراهم می نماید و زمینه ی فساد و              بی نظمی را از بین می برد.اعتقاد به نظام عادلانه در عالم هستی و نگاه مبتنی بر عدل به امور پیرامونی،زمینه ساز نظم در رفتار فردی و اجتماعی است.(جلائیان اکبرنیا؛86:1386)

عدالت و قرآن:

دو منبع اصلی برای اخلاق کسب و کار در آموزش های اسلامی وجود دارد که اولین و مهم ترین آن قرآن است که مسلمانان آن را به عنوان کلامی از الله پذیرفته اند که بر پیامبر نازل شده است و دومین منبع اصلی سنت یا حدیث نامیده می شود که کلامی از پیامبر است که هر دو این منبع اصول گسترده و  خطوط راهنما برای هدایت زندگی اسلامی را ارائه می کند. (Beekun,Badawi.,2005: 133)

قرآن به عنوان منبع قواعد و اصول فقهی ،نظام تکوین را که بر سنن ثابت الهی پایدار است ، عادلانه معرفی می کند: "ربّنا الّذی اعطی کلّ شیءٍ خلقه ثم هدی" ؛ "و تمّت کلمه ربکَ صدقاً و عدلاً لا مبدُل لکلماته و هو السّمیع العلیم".و نیز نهایت خلقت انسان را به عدالت ختم می کند:"الّذی خَلَقک فسوّیک فعدلک". (حیدری منور ،6:1386)

از جمله اصول ثابت انسانی اصل عدالت می باشد که در قرآن کریم به موارد و جنبه های مختلفی از این اصل اشاره شده است .(گلپان قرآن،دوره جدید:31 ) هم چنین یکی از تعالیم والای دین اسلام به منظور هدایت مردم رعایت عدالت اجتماعی است.کتاب خداوند بزرگ نقشه جاده راست و دادگسترانه سیاست اسلامی را طرح و سازمان بندی کرده است.(گلپان قرآن،دوره جدید:32)عدالت در قرآن بوسیله ی دو کلمه عدل و قسط توصیف می شود. عدل به معنی مساوات و برابری است در اسلام اصولی، مسلمانان تشویق می شوند که با همه عادلانه رفتار کنند. که عدل به معنی انجام دادن رفتارهای متناسب است. و قسط به معنی قرار دادن هر کس یا هر چیز در جای مناسب است.بطور کلی عدالت که بوسیله عدل و قسط توصیف شده ابزاری است برای نگهداری تعادل بین نیازهای جسمی ، ذهنی و روانی در حالیکه هر کس و هر چیز را در جایگاهش قرار می دهد. (Beekun,Badawi.,2005:133)

 در قرآن عدالت بر دو قسم است : فردی و اجتماعی که هر دو معنی، مورد عنایت کامل آیین مقدس اسلام می باشد. عدالت فردی اجتناب از دروغ ، غیبت و...است و کسی که این گونه رفتار نماید، عادل نامیده              می شود. عدالت اجتماعی در عدم افراط و تفریط نسبت به حقوق دیگران است و مساوی دیدن افراد در برابر مقررات.(گلپان قرآن ؛31)ارزش و بزرگی عدالت در سطح اجتماع از منظر قرآن به حدی است که بصورت اصلی بنیادین بدل ناپذیر مطرح گشته و خداوند بطور قاطع به آن فرمان می دهد و آن را واجب می کند: "انّ الله یأمر بالعدل" نحل/90 ؛"یا داوود انّا جعلناک خلیفة فی الأرض فأحکم بین النّاس بالعدل" ص/26 . و یکی از اهداف عمده پیامبران را اقامه قسط و عدل می شمارد:"و لقد ارسلنا رسلنا بالبینات و انزلنا معهم الکتاب و المیزان لیقوم النّاس بالقسط" حدید/25 . (حق پناه،69:1380)  قرآن به مسلمانان امر کرده که در هر موقعیت با انصاف و عادل باشند حتی اگر آن رأی و نظر، بر خلاف خودشان و خانواده شان باشند.خداوند در سوره ی نساء آیه 135 می فرماید:"ای اهل ایمان ،نگهدار عدالت باشید و برای خدا گواهی دهید هر چند برضرر خود یا پدر و مادر و خویشان شما باشد،(برای هر کس که شهادت می دهید) اگر غنی باشد یا فقیر، خدا به رعایت حقوق آن ها اولی است،پس شما در (حکم و شهادت)پیروی هوای نفس نکنید تا مبادا عدالت نگاه ندارید.و اگر زبان را (در شهادت به نفع خود) بگردانید یا (از بیان حق) خودداری کنید خدا به هر چه کنید آگاه است.".,2007:13 ) (Ather ,  Sobhani

حفظ حدود در اسلام یک اصل مطلق در تمام امور و کلیه مراحل است آنچه در این اصل مهم اسلامی قابل توجه است رعایت عدالت با دشمن است و به گفته ی یکی از نویسندگان (عدالت، دوستی با دوستان خدا و ستم بر دشمنان خدا نیست بلکه،عدالت نسبت به همه ی مردم باید یکسان باشد.) این مطلب به صراحت درآیه شریفه 8 ازسوره مائده مورد  اشاره قرار گرفته است. *یا ایهاالّذین آمنوا کونوا قوامین لله شهداء بالقسط و لا یجرمنّکم شنان قوم الّا تعدلوا اعدلوا هو اقرب للتّقوی*(ای کسانی که ایمان آورده اید برای خدا به داد خیزید (و) به عدالت شهادت دهید و البته نباید دشمنی گروهی ، شما را بر آن دارد،عدالت نکنید؛عدالت کنید که آن به تقوا نزدیکتر است.) (گلپان قرآن؛دوره جدید:32)خداوندمی فرماید با انصاف باشید :"خدا دوست دارد آن هایی را که با انصاف هستند" بنابراین اسلام اصولی را آموزش می دهد که افراد در هر جنبه از زندگی شان با همه مردم و چیزها و در همه زمان ها باید عادلانه باشند. (Beekun,Badawi.,2005:134) 

قران می فرماید: *والسّماء رفعها و وضع المیزان* (آسمان را برافراشت و میزان و حسابی (در آن) قرار داد).آن گاه بلافاصله نتیجه گیری می کند: *الّا تطغوا فی المیزان* (تا شما از حد و میزان تجاوز نکنید و از مسیر عدالت منحرف نشوید)  (الرّحمن /  8_7) این آیه در نتیجه گیری از موضوع، هدف قرار دادن میزان در عالم هستی را چنین بیان می کند که شما نیز بخشی از این عالم هستید و باید نظام و میزان داشته باشید.(جلائیان اکبرنیا؛86:1386)عدالت اقتضا می کند که میان شغل و شاغل بیشترین تناسب وجود داشته باشد . در مدیریت اسلامی که بر اساس نظریه رشد و رحمت استوار است و اصل عدالت خود از شعوب و شقوق اصل رحمت محسوب می گردد ، جلوه ای از عدالت  ( به معنای متعادل و متوازن بودن ) این است که شغل باید به گونه ای طراحی شود که زمینه های رشد همه جانبه ی شاغل را فراهم کند . او را از نظر استعداد شکوفا سازد و در یک قالب بسته نگاه دارد . ابتکارهای او را جلوه گر سازد . مایه ی رضایت او باشد . انگیزه های او را تقویت کند و صرفاً به کارایی سازمانی و رشد کمی و فنی و ازدیاد تولید محصول و ارتقای کارایی او بسنده نشود .(قوامی؛سال دهم:16)

 عدالت سازمانی:

سازمان و سازمان یافتگی جزء جدا نشدنی زندگی ماست.(حسین  زاده،ناصری؛19:1386)سازمان سیستمی  اجتماعی است که حیات وپایداری آن وابسته به پیوندی قوی میان اجزاء وعناصر تشکیل دهنده آن است که ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛56:1387)

یک سازمان معتدل باید بر سلسله مراتب عدالت استوار باشد تا هماهنگی ، تقسیم کار و زنجیره فرماندهی و نمودار آن زیباترین باشد همانطور که در حال تعادل می توان حرکت یا پرواز کرد یک سازمان معتدل هم ، همه را به اوج می رساند.(قوامی؛سال دهم:183) کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل، دو منبع اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند واضح ترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است او می تواند بر پیامدهای مهمی از قبیل افزایش پرداخت ها یا فرصت های ترفیع زیر دست اثر بگذارد.منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی عدالتی را به آن منصوب کنند. خود سازمان به عنوان یک کل است اگرچه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است.اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادر به اجرای عدالت یا نقض آن هستند.(حسین زاده،ناصری؛20:1386)

در حالیکه بیشتر توسعه اخیر در تئوری های عدالت در زمینه ی قانونی ظهور یافته است.این مفاهیم به سرعت زمین پر حاصلی در میان پژوهشگران سازمانی پیدا کرد. (Nabatchi,Bingham,H.,2007:149)

واژه عدالت سازمانی برای اولین با توسط گرین برگ در دهه ی 1970 بیان گردید.فرناندس و وامله به نقل از گرین برگ بیان می دارند که عدالت سازمانی به رفتارهای منصفانه و عادلانه سازمان ها با کارکنان شان اشاره دارد.(امیرخانی ، پور عزت ؛22:1387)

بسیاری از تصمیماتی که رهبران نیاز دارند در سازمان اتخاذ کنند پیرامون سیاست و موضوعات رفتار عادلانه و منصفانه با کارکنان می چرخد.    (Tatum,Eberlin,kottraba,Bradberry.,2003 :1007,1008)

عدالت سازمانی متغیری است که به توصیف عدالت که به طور مستقیم با موقعیت های شغلی ارتباط دارد به کار می رود.علی الخصوص در عدالت سازمانی مطرح می شود که باید به چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند که بصورت عادلانه ای با آنها رفتار شده است.(نعامی ، شکرکن؛58:1383) عدالت سازمانی اصطلاحی است که  برای توصیف نقش انصاف که رابطه مستقیمی با محیط کار دارد؛مورد استفاده قرار می گیرد.مخصوصاً ،عدالت سازمانی مرتبط است با روش هایی که کارکنان تعیین می کنند که آیا با آنها در شغلشان بطور عادلانه رفتار شود و روش هایی که تعیین آنها روی متغیرهای مرتبط با کار آنها تأثیر می گذارد.(Moorman , H ., 1991 : 845,855)

رابینز مطرح کرده است افراد دوست دارند که سیستم پرداخت و سیستم ارتقاء کار بدون ابهام و عادلانه باشد.با توجه به نوع شغل و مهارت فرد اگر میزان حقوق عادلانه باشد رضایت شغلی به بار خواهد آورد.(نعامی ، شکرکن؛70:1383)

زمانیکه مفهوم عدالت سازمانی مورد ملاحظه قرار می گیرد یک فرد ارزیابی می کند که آیا تصمیم سازمانی با توجه به دو اصل قضاوت (میزان و صحت) اتخاذ شده یا نه؟ توازن چنین تعریف می شود."نیاز یک فرد برای اینکه اعمال خودش را با اعمال مشابه فرد دیگر در موقعیت های مشابه مقایسه کند." در حالیکه  صحت چنین تعریف شده "کیفیتی که باعث می شود تصمیم حق به نطر برسد."  (Devintaz.,2003:58)

عدالت سازمانی در 40 سال اخیر توسعه یافته است که شامل تئوریهای توزیعی ،رویه ای و تعاملی است.از این تئوریها، پژوهشگران یک مدل چهار عاملی از عدالت سازمانی را پذیرفته اند.که عدالت توزیعی ، عدالت رویه ای و دو دسته ی عدالت تعاملی بویژه عدالت اطلاعاتی و بین فردی را در بر می گیرد. (Nabatchi, Bingham,H .,2007:149)

ادبیات نشان می دهد که سه شکل عدالت  سازمانی با انواع نگرش های کاری و رفتارهای مرتبط هستند علاوه بر این سه نوع عدالت با هم در تعامل هستند. یکی از تفسیرهای برجسته برای این تعامل (تئوری مراجعه به ادراک ) فلاگرز می باشد که شامل مفاهیم مختلفی برای هر سه شکل تئوری است این تئوری پیشنهاد می کند که تعامل منفی برای یک تصمیم زمانی رخ می دهد که دو وضعیت با هم برخورد می کنند یکی اینکه نتایج مرتبط با تصمیم بطور قابل ملاحظه ای کمتر از نتایج قابل تصور باشد و دیگر اینکه روش های بالا بردن نتایج غیر منصفانه باشد.(Anderson ,Shinew ., 2003 : 31,32)

 

عدالت توزیعی :

کارهای اخیر در عدالت سازمانی روی عدالت توزیعی متمرکز است. که انصاف از تخصیص درآمدها را در بر می گیرد. کار در این زمینه از آدامز است که افراد داده ها و ستاده های خودشان را با داده ها و ستاده های دیگران مقایسه می کنند تا اینکه ادراک از عدالت توزیعی شکل گیرد.تحقیقات وسیعی نشان می دهد که اتحاد قوی بین عدالت توزیعی و ستاده های شخصی از قبیل پرداخت و رضایت شغلی وجود دارد.ما پیشنهاد می کنیم که کارکنان ، درآمدهای انگیزشی (پاداش ها یا مجازات های شان) را با کارمندان دیگر مقایسه کنند تا به ادراک عدالت توزیعی برسند.  (Belenger,McNally,Flint.,2005:53)

تحقیقات دیگر پیشنهاد می کنند که عدالت توزیعی برای تعارض در تخصیص منابع از قبیل مشاجره های دستمزد بکارگرفته می شود.  (Nabatchi , Bingham,H .,2007:150)

باید توجه داشت که عدالت توزیعی فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت ها نمی شود، بلکه مجموعه گسترده ای از پیامدهای سازمانی از قبیل ارتقاها،پاداش ها،تنبیه ها،برنامه های کاری،مزایا و ارزیابی های عملکرد را در بر می گیرد.(امیرخانی ، پورعزت؛22:1387)

عدالت رویه ای:

عدالت رویه ای با انصاف از سیاست های تصمیم گیری رسمی مرتبط است.بطور کلی تحقیقات پیشنهاد می کند که اگر فرایندهای سازمانی و رویه ها منصفانه ادراک شوند پس شرکا راضی تر خواهند شد.(Nabatchi , Bingham, H.,2007:151)

 عدالت توزیعی پیشنهاد می کند که رضایت یکی از کارکردهای درآمد است ولی عدالت رویه ای پیشنهاد می کند که رضایت یکی از کارکردهای فرایند ( گام های رسیدن به تصمیم ) است. (Nabatchi , Bingham , H ., 2007 : 150)

می توان موضوع عدالت رویه ای را با یک مثال روشن کرد.فرض کنید دو کارمند با صلاحیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند اما به یکی از آنها مقدار بیشتری از دیگری پرداخت می شود.سیاست ها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را هم چون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بردارد.این دو کارمند از سیاست های پرداخت شرکت کاملاً آگاه اند و فرصت های یکسانی دارند با توجه به این عوامل ممکن است یکی از  دو کارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند،با این حالت کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگرچه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است،اما این پرداخت ناعادلانه نیست چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.(یعقوبی ،سقائیان نژاد اصفهانی ،ابوالقاسم گرجی ،نوروزی ،رضایی ؛31:1388)

عدالت تعاملی:

با آغاز دهه 1980،پژوهشگران عدالت سازمانی مفهوم عدالت تعاملی را توسعه دادند که به عنوان کیفیت رفتار بین فردی دریافت شده در طی مدت تصویب رویه های سازمانی ؛تعریف می شود.(Nabatchi , Bingham ,H .,2007:150)

تحقیقات دو دسته عدالت تعاملی را معرفی کرده اند.عدالت اطلاعاتی و عدالت بین فردی که هر دو این دو دسته از عدالت اطلاعاتی و بین فردی بطورقابل ملاحظه ای همدیگر را پوشش می دهند. عدالت اطلاعاتی روی تفسیر و تصویب رویه های تصمیم گیری متمرکزاست. تحقیقات پیشنهاد می کند که تفسیر درباره ی رویه های تعیین درآمد،ادراک عدالت اطلاعاتی را افزایش می دهد.(Nabatchi , Bingham,H .,2007:151)

عدالت اطلاعاتی مرتبط است با تفسیرهایی که اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی فرایندها را فراهم می کند. (Belenger,McNally ,Flint .,2006:54)عدالت بین فردی ، میزانی که افراد باادب، باوقار و با احترام با اولیای امور رفتار می کنند را منعکس می کند.(Nabatchi ,Bingham .,2007:151).رفتار بین فردی به رفتار منصفانه افراد با یکدیگر مرتبط است.(Belenger ,McNally ,Flint .,2006 :54)

رفتار بین فردی تعهد بین فردی، صداقت، احترام، توجیه و درستکاری، تواضع، بازخور به موقع و احترام به حقوق را شامل می شود. (Nabatchi,Bingham , H .,2007:151)

با توجه به آنچه گفته شد می توان بیان کرد که درک عدالت تحت تأثیر پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند ، رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و خصوصیات ادراک کننده قرار دارد . (حسین زاده ؛ ناصری .22:1386)

 اهمیت عدالت سازمانی:

دراینجا برای پی بردن به اهمیت عدالت سازمانی مطالعاتی را که در این حوزه انجام شده را مورد بررسی قرار داده و با توجه به نتایج حاصل از این مطالعات اهمیت عدالت سازمانی را بررسی می کنیم.

 پژوهش نعامی و شکرکن (1383) روابط ساده عدالت سازمانی کلی و حیطه های مختلف آن با خشنودی شغلی و حیطه های مختلف آن را نشان می دهند.نتایج این مطالعه با مطالعات انجام یافته بوسیله بلگن ومالر (1987)، بلگن (1993)، ویت و نیی (1992) و در تحقیقات انجام یافته در این زمینه هماهنگ                    می باشند.(نعامی، شکرکن؛69:1383)خشنودی شغلی نگرشی است که چگونگی احساس مردم را نسبت به مشاغلشان به طور کلی و یا نسبت به حیطه های مختلف آن نشان می دهد . خشنودی شغلی پنج حیطه دارد که عبارتند از: خشنودی از کار ، خشنودی  از سرپرستی ، خشنودی از همکاران ، خشنودی از حقوق و خشنودی از ترفیعات ؛ علاوه بر ان از جمع این حیطه ها خشنودی شغلی کلی حاصل می شود.(نعامی ، شکرکن ؛59:1383)

امیرخانی و پورعزت (1387) نشان دادند که میان دو متغیر ادراک افراد از میزان رعایت عدالت سازمانی و مرتبه ی سرمایه اجتماعی آنان رابطه ی مثبت و معناداری وجود دارد.هم چنین بیان می کنند که موضوع سرمایه اجتماعی محور اصلی بخش مهمی از مباحث مدیریتی سازمان ها محسوب شده ، مدیرانی مؤفق قلمداد می گردند که بتوانند در ارتباط با جامعه به تولید و توسعه سرمایه اجتماعی بیشتر نائل گردند نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از آن است که گام برداشتن در راستای افزایش رعایت عدالت در سازمان ها یکی از مهم ترین طرقی است که سازمان ها را یاری می دهد تا علاوه بر بهره مندی از مزایای عدالت سازمانی محیطی  آکنده از سرمایه اجتماعی را فراهم آورده و به دستاوردهای مهمی در این خصوص دست یابند.(امیرخانی ، پورعزت؛29:1387)

پژوهش بلاکلی و همکاران (2005) نشان داد عدالت سازمانی با رفتارشهروندی به طور مثبت در ارتباط است. (Blakely , Andrews ,Moorman .,2005:267) که این یافته ها از پژوهش های گذشته حمایت می کنند و اظهار می کند که محیط کار منصفانه برای ارتقاء عملکرد و رفتار شهروندی سازمانی دارای اهمیت است(Blakely , Andrews ,Moorman.,2005:268) .

تحقیقات تلاش می کنند نشان دهند که ادراک انصاف بر روی تصمیمات کارکنان برای رفتار کردن به عنوان شهروند سازمانی تأثیر می گذارد نتایج نشان می دهد که ادراک انصاف مخصوصاً آنهایی که از عدالت تعاملی ناشی می شوند ؛ ابزاری در پیش بینی رویدادهای شهروندی هستند . بنابراین مدیران از منافع رفتار کردن با زیردستان به روشی که منصفانه درک می شود ؛ باید مطلع باشند . مدیران باید نگران چگونگی رفتار با کارکنانشان باشند زیرا ادراک کارکنان از رفتار می تواند بر بوجود آمدن رفتارهای شهروندی تأثیر بگذارد (Moorman .,1991 : 854)

نباتچی و همکاران (2007) بیان کردند که به مدل های پیچیده عدالت سازمانی نیاز است تا برای وساطت در محیط کاری بکار گرفته شود. (Nabatchi ,Bingham, H.,2007:169) ,

پژوهشی که توسط مردانی و حیدری انجام شد، که نتایج آن نشان می دهد که عدالت سازمانی با رفتارمدنی سازمانی ارتباط معنی داری دارد که نتایج حاصل با مطالعات بیان شده در پیشینه تحقیق همسو می باشند.که نتایج این مطالعه ، اهمیت و نقش عدالت سازمانی را به عنوان یک ابزار انگیزش مهم در رفتارهای کارکنان بیان می کند. (مردانی حموله ، حیدری؛51:1388) با نظر به اینکه توجه به ابعاد مختلف رفتار مدنی سازمانی کارکنان و شناسایی دقیق آن ابعاد ، پیامدهای مفیدی برای برنامه ریزی ، سازماندهی ، افزایش کارایی و عملکرد بالای آنان دارد.پس توجه به عدالت سازمانی دارای اهمیت است. (مردانی حموله ، حیدری ؛52:1388)

به طور کلی عدالت سازمانی دارای اهمیت است به خاطر اینکه با فرایندهای بحرانی سازمان از قبیل تعهدات ، شهروندی ،رضایت شغلی و عملکرد مرتبط شده است.و پیشینه ها یک ارتباط معنی داری بین سبک رهبری ، تصمیم گیری ، و عدالت سازمانی را ارائه می کند. (Eberlin ,Tatum .,2005 : 1041)

هم چنین ادراک عدالت سازمانی می تواند روی نگرش ها و رفتارهای محیط کاری تأثیر بگذارد. ادراک رفتار غیر منصفانه منجر به عملکرد شغلی پایین ، اخلاق پایین ، ترک شغل بیشتر و رفتارهای انتقام جویی بیشتری در جهت سازمان می شود. (Umphress , Labianca ,Brass ,kass,Scholten ., 2003 : 739)

افراد سازمان یک حس قوی از انصاف و عدالت دارند  و رهبران نیاز دارند که ادراک آنان را در هنگام اتخاذ تصمیم مورد ملاحظه قرار دهند. (Eberlin ,Tatum .,2005 : 1045)  

باید توجه داشت که ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد ، زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت الشعاع قرار می دهد. بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان ، موجب تضعیف روحیه کارکنان و تنزل روحیه تلاش و فعالیت در آنان می شود ؛ بنابراین رعایت عدالت و رمز بقا و پایداری جریان توسعه و پیشرفت سازمان ، کارکنان آن است بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت ، حفظ توسعه و رفتارهای عادلانه در مدیران ، واحساس عدالت در کارکنان است . رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان (توزیع پاداش ها ، روابط سرپرستی ، ارتقا ها و انتصاب) برای کارکنان حائز اهمیت است. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛ 56:1387)

نتیجه گیری :

تعادل و توازن در خلقت تجلی جمال خدادای است که هرچیز را بر پایه عدالت خلق کرده است و در اهمیت عدالت همین بس که خداوند انگیزه بعثت انبیاء را اقامه ی عدالت می شمرد : (لیقوم الناس بالقسط) . هم چنین اسلام بیان می کند که افراد باید در هر جنبه از زندگی شان با همه ی مردم باید عادلانه باشند. و برقراری عدالت اجتماعی از اهداف اصل همه انبیاء الهی بوده است امروزه با توجه به نقش فراگیر سازمان ها در زندگی اجتماعی انسان ها نقش عدالت در سازمان ها بیش از پیش آشکار شده  است . بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به اجرای عدالت در سازمان هاست .

فرایندهای عدالت نقش مهمی در سازمان ایفا می کنند و چگونگی برخورد با افراد در سازمان ها نگرشها و تعهدات آن ها را تحت تأثیر قرار می دهند هم چنین با توجه به مواردی که اهمیت عدالت سازمانی را نشان می دهد باید مدیران نسبت به متغیرهای عدالت سازمانی آگاهی بیشتری داشته باشند.

امروزه سازمان ها به کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند و به طور کلی کارایی و اثربخشی سازمان ها به کارایی و اثربخشی  نیروی انسانی بویژه  مدیران در آن سازمان بستگی دارد. از این رو حرکت به سمت افزایش عدالت ، تعهد و رضایت در بین نیروی انسانی از وظایف اصلی سازمان ها بوده و ضروری می باشد.

 و سازمان ها باید هر چه بیشتر عادلانه باشند و تصمیماتی که اتخاذ می کنند باید رفتارهای منصفانه را منعکس کند.مدیران در نقش شان به عنوان رهبر ، با تصمیمات سازمانی زیادی روبرو هستند که بر                    سیاست ها و رویه های روزانه تأثیر می گذارد و اینکه کارکنان تا چه اندازه این سیاست ها و موضوعات سازمانی را منصفانه درک می کنند یک نگرانی بزرگ است. 

در نتیجه باید توجه داشت که توسعه و حفظ رفتارهای عادلانه ، و ایجاد احساس و ادراک عدالت در سازمان و کارکنان ، برای افزایش نگرش های مثبت کارکنان ، تعهد و وفاداری ، انگیزه ها ی تلاش و عملکرد فردی و جمعی آنان ،ضروری است .

 منابع و مآخذ:

1. امیر خانی ،طیبه ؛پورعزت ،علی اصغر .(1387).تأملی بر امکان توسعه سرمایه اجتماعی در پرتو عدالت سازمانی در سازمان های دولتی .شماره 1 ، 32 _19

2. بروکنر ، جوئل ؛ سی گل ، فیلیپس .(1995). سیر تاریخی نظریه ها و تحقیقات درباره ی عدالت سازمانی . (محمد ازگلی ، مترجم ) . فصلنامه مصباح ، شماره 46 .

3. جلائیان اکبر نیا ،علی .(1386).نطم و انضباط اجتماعی در آموزه های اسلامی .مجله ی تخصصی الهیات و حقوق .

4. حسین زاده ،علی ؛ناصری ،محسن .(1386) . عدالت سازمانی .تدبیر شماره 190 ،23_18

5. حق پناه ، رضا .(1380). عدالت اجتماعی در قرآن .اندیشه حوزه ،شماره 2 .

6. حیدری منور ، حسین .(1380). جایگاه اصل عدالت در نظام حقوق اسلام . اندیشه صادق.

7. دین پرستی صالح ،فائز.(1379). قدرت و سیاست در علوی .اندیشه صادق .53_46.

8. رابینز ، استیفن . (1379) . تئوری سازمان . (سید مهدی الوانی ، حسن دانایی فرد ، مترجمان ) تهران : انتشارات صفار ( تاریخ انتشار به زبان اصلی 1943 ).

9. سید جوادین ، سید رضا ؛فراحی ،محمد مهدی ؛طاهری عطار ،غزاله .(1387).شناخت نحوه تأثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی .نشریه مدیریت بازرگانی ،شماره 1 ،70-55 .

10. شریعتی ، علی .(1359). علی تنهاست . تهران : انتشارات حسینیه ارشاد .

11. قوامی ،سید صمصام الدین .عدالت در مدیریت .حکومت اسلامی ،سال دهم ،شماره اول .

12.کاتوزیان ، ناصر .(1380).عدالت قاعده اصلی حقوق بشر.بازتاب اندیشه.

13. مردانی حموله ، مرجان ؛حیدری ،هایده . (1388). بررسی عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی در کارکنان بیمارستان .مجله اخلاق و تاریخ پزشکی .

14. مشرف جوادی ،محمد حسین ؛دلوی ،محمد رضا ؛عبدالباقی ،عبدالمجید .(1385). عدالت سازمانی در سایه عدالت علوی .فصلنامه مدیریت فردا .

15. مفهوم عدالت در آینه قرآن ،گلپان قرآن. (گردآورنده).(دوره جدید). کتاب مدارا با مخالفان در قرآن و سیره نبوی ؛انتشارات کتاب مبین .

16. نعامی ،عبدالزهرا ؛شکرکن ،حسین .(1383).بررسی رابط ساده و چندگانه عدالت سازمانی با خشنودی شغلی در کارکنان یک شرکت صنعتی .مجله علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید چمران اهواز ،سال یازدهم شماره های 1و2 .70-57.

17. یعقوبی ،مریم ؛سقائیان نژاد اصفهانی ،سکینه ؛ابوالقاسم گرجی ،حسن ؛نوروزی ؛محسن ؛رضایی ،فاطمه .(1388) .رابطه ی عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی در بین کارکنان بیمارستان های منتخب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان .فصلنامه مدیریت سلامت .

18.Anderson,Denise M.,shinew,Kimberly j.(2003).Gender equality in the context of organizational justice :A closer look at a reoccurring issue in the field :journal of leisure research,vol 35,No2.228-247.

19. Ather , Seyed Mohammad ., Sobhani , Farid Ahmad .(2008). Managerial leadership :an Islamic perspective : IIUC STUDIES , Vol 4 , 7-24 .

20.Beekun,Rafik I.,Badawi,Jamal A.(2005)Balancing ethical responsibility among multiple organizational stakeholders :The Islamic perspective :journal of business ethics,60,131-145.

21.Blakely,Gerald L ., Andrews ,Martha C ., Moorman , Robert H.(2005).The moderating effect of equity sensitivity on the reaction between organizational citizenship behaviours:journal of business and psychology,vol20,259-273.

22.Blenger,Isabelle.,McNally,Jeff.,flint,Douglas.(2006)Model of the effects of monitoring on perceptions of trust ,organizational outcoms :The Bussiness Review Combridge,6,51-55.

23. Devintaz , victor G ., (2003).”Imagine that-A widcate at biomed!”organizational justice and the anatomy of a wildcate strike at a nanunion medical electronics factory:Employee reposibilities and rights journal,vol .15,No.2,55-70.

24.Eberlin,Richard.,Tatum,B.charles.(2005).organizational justice and decision making when good intentions are not enough :Management Decision,43,1040-1048.

25.Moorman , Robert H .(1991). Realationship Beatwean organizational justice and organizational citizenship beahaviors : Do fairness perception influence employee citizenship? : Journal of Applied Pshychology ,vol 76 , No 6 , 845-855.

26.Nabatchi,Tina ., Bingham,Lisa Blomgren ., H,david.(2007).organizational justice and workplace mediation:a six-factor model : international journal of conflict management,18,148-174.

27.Parker,Sakena.(2006).distributive-and procedural justice:towards understanding fairness perceptions of performance appraisals,unpublished master thesis,university of the western cape.

28.Tatum,B.charles.,Eberlin,Richard.,Kottraba,carin.,bradberry,Travis.(2003).Leadership,decision making,and organizational justice:management decision,41,1006-1016.

29. Umphress,Elizabeth Eve ., Labianca , Giuseppe ., Brass ,Daniel J ., Kass , Edward ., Scholten , Lotte .(2003).The role of instrumental and expressive social ties in employees perceptions of organizational justice,14,738-753.

---

1- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی

 

---

مدیریت رفتار سازمانی

لیلا دهقان

فصل ششم

1- انگیزش نتیجه اثر متقابل فرد و وضعیت است و درجه انگیزش در بین افراد در شرایط متفاوت مختلف است.

2- انگیزش فرآیندی است که شدت، جهت گیری و تداوم تلاش افراد به منظور رسیدن به یک هدف را محاسبه می کند.

3- سه عنصر کلیدی انگیزش: شدت، جهت، تداوم

4- شدت به میزان تلاش فرد مربوط است.

5- اولین تئوری های انگیزش: تئوری سلسله نیازها، تئوری x و تئوری y و تئوری دو عاملی

6- تئوری های انگیزش را باید به دو دلیل بدانیم: 1) آنها اساسی را که تئوری های معاصر از آن ناشی شده اند ارائه می کند. 2) مدیران مجرب هنوز مرتباً از این تئوری ها و اصطلاحات فنی انها در تشریح انگیزش کارمندان استفاده می کنند.

7- شناخته شده ترین تئوری انگیزش تئوری سلسله مراتب نیازها متعلق به ابراهام مازلو است.

8- هر سلسله مراتب به صورت 5 نیاز وجود دارد: 1) فیزیولوژی 2) امنیت 3) اجتماعی 4) احترام و اعتبار 5) خودشکوفایی.

9- فیزیولوژی شامل گرسنگی، تشنگی و ...

10- امنیت: حمایت از آسیب های فیزیکی و احساسی است.

11- اجتماعی: تأثیر ـ پذیرش ـ تعلق ـ دوستی

12- احترام و اعتبار: احترام به خود ـ پذیرش و تنوع

13- خودشکوفایی: رشد ـ رسیدن به پتانسیل و ...

14- مازلو نیازهای پنج گانه را به دو گروه رده بالا (اجتماعی، احترام، خودشکوفایی) و رده پایین (فیزیولوژیکی ایمنی) تقسیم کرده است.

15- تفاوت میان تقسیم بندی نیازهای 5 گانه مازلو برای پایه استوار است که نیازهای سطح بالاتر به صورت درونی (درون فرد) ارضا می شود. در حالی که نیازهای سطح پایین به صورت بیرونی ارضا
می شود.

16- در مواقع رفاه اقتصادی تمام کارمندانی که به طور دائمی استخدام شده اند نیازهای رده های پایین تر خود را برآورده کرده اند.

17- در سلسله مراتب نیازهای مازلو در رأس این هرم خودشکوفایی قرار دارد و در قسمت رده پایین ان نیاز فیزیولوژی قرار دارد.

18- مک گریگور دو دیدگاه مجزا از انسان پیشنهاد کرده: 1) به طور اساسی منفی (x) به طور اساسی مثبت (y)

19- تئوری x فرض می کند که نیازهای سطح پایین تر بر افراد حکم فرما است و مک گریگور معتقد است که تئوری y از x معتبرتر است.

20- تئوری دو عاملی:

21- تئوری دو عاملی به تئوری انگیزش ـ بهداشت هم نامیده می شود.

22- از بین بردن مشخصات نارضایتی یک شغل لزوماً منجر به رضایت شغلی نمی شود.

24- نمونه ای فاکتورهای بهداشتی از نظر هرزبرگ: کیفیت نظارت ، پرداخت شرایط فیزیکی کار ـ ارتباط با دیگران امنیت شغلی

25- از جمله خصوصیاتی که ذاتاً افراد را ارضا می کنند: فرصت های توضیح، پذیرش، تعهد، مسئولیت و موفقیت.

26- عیوب و انتقادهای تئوری دو عاملی 1) روندی که هرزبرگ استفاده کرد توسط متدلوژیس محدود می شود. 2) اعتبار متدلوژی هرزبرگ مورد بهره وری و رضایت را فرض کرد.

27- فردی که سلسله مراتب نیازهای مازلو را مورد بازنگری قرار داد کلیتون آلدرفرونام آن را به  تئوری  ERG  لقب داد.

28- از نظر آلدوفر سه گروه نیاز اصلی وجود دارد 1) وجود 2) وابستگی 3) رشد

29- وجود: مربوط به تأمین نیامندیهای مادی اساسی می شود.

30- وابستگی: تمایلی که برای نگه داری روابط شخصی مهم داریم

31- رشد: میل طبیعی برای رشد و پیشرفت شخصی

32- در مقابل تئوری سلسله مراتب نیازها، تئوری ERG بیان می کند. 1) بیش از یک نیاز ممکن است در یک زمان فعال باشد. 2) اگر یک نیاز در سطح بالاتر ارضا نشود برای ارضای نیاز سطح پایین تر افزایش می یابد.

33- سلسله مراتب نیازهای مازلو از یک روند غیر منعطف پلکانی پیروی می کند اما تئوری ERG فرض نمی کند یک روند پلکانی برای نیازهای رده پایین وجود دارد که افراد باید در آن پله پله حرکت کنند.

34- نیازهای گوناگون در یک زمان موجب انگیزش می شود و ناامیدی در تلاش برای ارضای نیازهای سطح بالا می تواند در یک زمان موجب انگیزش شوند و ناامیدی در تلاش برای ارضای نیازهای سطح بالاتر می تواند منجر به برگشت به نیازهای پایین تر گردد.

35- تئوری ERG بیشتر بر دانش ما نسبت به آگاهی از تفاوت های شخصیتی میان افراد استوار است.

36- تئوری نیازهای مک کلند: 1) موفقیت  2) قدرت   3) ارتباط

37- موفقیت: محرکی برای تلاش جهت موفق شدن در مجموعه ای از معیارها کوشش برای موفقیت

38- قدرت: نیاز برای مجبور کردن دیگران به انجام کار به گونه ای که انها رفتاری غیر آن را انجام ندهند.

39- ارتباط: نیاز برای روابط فردی نزدیک و دوستانه

40- نیاز قدرت تمایلی است برای اثر گذاشتن مؤثر بودن و کنترل کردن دیگران

41- بهترین مدیران بالاترین نیاز برای قدرت و پایین ترین نیاز برای ارتباط دارند.

42- ارتقاء افراد به سطوح بالاتر در یک سازمان بیش از همه تحت تأثیر قدرت است.

43- موقعیت های قدرتمند به محرک قدرت بالا نیاز دارد.

44- تئوری ارزیابی شناختی

45- تئوری هدف گذاری:

46- هر چه اهداف سخت تر باشند سبب عملکرد بالاتری می شوند به شرطی که عواملی مانند توانایی و پذیرش اهداف ثابت باشند.

 47- هنگامی که افراد بازخوردی در مورد اینکه به چه میزان در پیشبرد اهدافشان موفق بوده اند دریافت می کنند بهتر عمل خواهند نمود.

48- بازخوردی که از ناحیه خود فرد است و کارمند توانایی آگاهی یافتن از پیشرفتش را دارد انگیزه قوی تری را نسبت به بازخوردی که از ناحیه بیرونی است موجب می شود.

49- مزیت اصلی شریک شدن ممکن است افزایش پذیری اهداف به تنهایی به عنوان یک عامل مطلوب انجام کار است.

50- عواملی که ارتباط عملکرد و هدف را تحت تأثیر قرار می دهند عبارت است از 1) تعهد به هدف 2) خودباوری مناسب 3) مشخصات وظیفه ای 4) فرهنگ ملی.

51- خودباوری: بر این عقیده شخصی برمی گردد که فرد توانایی انجام یک وظیفه را دارد.

52- خودباوری بالاتر شما اعتقاد شما را در توانایی هایتان برای موفق شدن در یک وظیفه موجب می شود.

53- افراد با خودباوری پایین احتمال بیشتری برای کاهش تلاششان دارند در حالی که افراد با خودباوری بالا سخت تر تلاش می کنند.

54- افراد با خودباوری بالا به بازخورد منفی با افزایش تلاش و انگیزش بیشتر پاسخ
می دهند.

55- افراد با خودباوری پایین بیشتر در صورت مواجهه با بازخورد منفی متمایل به کاهش تلاششان هستند.

56- هدف گذاری شخصی در مورد همه وظایف به طور مساوی عمل نمی کند.

57- تئوری هدف گذاری دارای محدودیت فرهنگی است.

58- نقطه مقابل تئوری هدفگذاری تئوری تقویت است.

59- در تئوری تقویت یک رویکرد رفتاری دارم که درباره رفتار موجود در شرایط تقویت بحث می کند.

60- تئوری پردازان تقویت، رفتار را به عنوان عاملی که در محیط اطراف بوجود می آید در نظر می گیرند.

61- تئوری تقویت از حالت درونی افراد چشم پوشی می کند و فقط روی اتفاقاتی که برای فرد اتفاق می افتد متمرکز می شود.

62- مرجع های انتخاب شده متغیری مهم در تئوری برابری است.

63- چهار مقیاس ارجاعی موجود که یک کارمند می تواند استفاده کند عبارتند از : 1) درون ـ خود 2) بیرون ـ خود 3) درون ـ دیگری 4) بیرون ـ دیگری

64- درون ـ خود: تجربیات یک شخص در موقعیتی متفاوت درون سازمان کنونی.

65- بیرون ـ خود: تجربیات یک شخص در موقعیت متفاوت خارج از سازمان کنونی.

66- درون ـ دیگری: خود یا گروهی از افراد دیگر خارج از سازمان کارمندان

67- بیرون ـ دیگری: خود یا گروهی از افراد دیگر خارج از سازمان کارمندان

68- تئوری برابری بر روی عدالت توزیع شده و یا بی طرف بودن در مقدار و تعیین
پاداش ها بین افراد متمرکز است.

69- بر پایه تئوری برابری وقتی کارمندان بی عدالتی می بینند یکی از گزینه های زیر را انتخاب می کنند. 1) تغییر ورودی هایشان 2) تغییر خروجی هایشان 3) تغییر ادراک از خود 4) تغییر ادراک از دیگران 5) انتخاب مرجع متفاوت 6) ترک میدان

70- عدالت توزیع شده نسبت به عدالت روندی، تأثیر بیشتری روی رضایت کارمندان دارد و عدالت روندی بر روی تعهد سازمانی اعتماد به رئیس و ترک کردن، تأثیر دارد.

71- برای بیشتر کارکنان، انگیزه تحت تأثیر پاداش های نسبی، به همان میزان پاداش های مطلق قرار می گیرد.

72- تئوری انتظار سه نوع ارتباط را بیان می کند. 1) رابطه تلاش و عملکرد 2) رابطه کار و انجام پاداش 3) رابطه پاداش و اهداف شخصی

73- رابطه تلاش و عملکرد: احتمال منتهی شدن میزان تلاش به عملکرد

74- رابطه انجام کار و پاداش: تا چه اندازه فرد معتقد است که انجام کار منتهی به پاداش خواهد شد.

75- رابطه پاداش و اهداف شخصی: تا چه اندازه آن پاداش، اهداف شخصی را برآورده خواهد کرد.

76- تئوری انتظار توضیح می دهد که چرا بسیاری از کارمندان میزان بسیار کمی از تواناییهای خود را کار می گیرند.

77- کلید اصلی در تئوری انتظار، فهم اهداف شخصی و ارتباط بین تلاش و عملکرد، عملکرد و پاداش و سرانجام پاداش ها و رضایت از اهداف شخصی است.

78- تئوری انتظار بیان می کند که یک اصل عمومی برای توضیح انگیزش هر فرد وجود ندارد.

79- اگر تئوری ارزیابی شناختی در محل کار واقعی به طور کامل معتبر باشد پیش بینی می کنیم که بر اساس پاداش بر مبنای عملکرد انگیزه درونی فرد باید کاهش یابد.

80- تئوری تقویت با شناسایی این مسئله که پاداش ها عملکرد فردی را تقویت می کند وارد عمل می شود.

81- پاداش ها نقش کلیدی در تئوری برابری ایفا می کند.

 

 

عدالت سازمانی

 

عدالت سازمانی

---

عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه۱۹۶۰ برمی گردد. پس از سال ۱۹۹۰ فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.

● مقدمه

در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۵) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی ۱۳۷۹ص۲۶). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۱۳۷)

عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه۱۹۶۰ برمی گردد. پس از سال ۱۹۹۰ فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.

● مقدمه

در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۵) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی ۱۳۷۹ص۲۶). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۱۳۷)

از نظر ارسطو _ شاگرد افلاطون _ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۶) ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی‌عدالتی رفتار می شود .(کاظمی۱۳۷۹ص ۵۹) از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شأن و شایستگی او امتیاز بدهد.(کاظمی ۱۳۸۰ص۵۳) از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آنها تفاوتهایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است.(مرامی ،۱۳۷۸،ص۲۴) عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس «از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش » خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است. (مرامی،۱۳۷۸،ص۲۸-۲۹)

مطالعات نشان می دهد که کارکنان درمورد اجرا یا نقض عدالت با دو منبع مواجه‌اند: مدیر مستقیم و سازمان.

در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند.(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص ۵۱) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: «کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست».(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۷۳) به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط‌های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است.(۲۰۰۳،Taylor)

اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه ۱۹۶۰وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد. با این وجود اهمیت این موضوع برای محققان مدیریت از سال ۱۹۹۰ روشن می شود،به طوری که مقالات ارائه شده در این حوزه طی این سالها روند رو به رشدی را داشته است.

● مفهوم لغوی عدالت

یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است.(اخوان کاظمی،۱۳۸۲،ص۲۷) فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است .

● مطالعه عدالت در سازمانها

سازمان و سازمان‌یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمانهایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمانهای متعدد آموزش می بینیم و بموقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمانهای متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم.(اسکات ،۱۳۷۵،ص۱۸) بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمانها یا در رابطه با سازمانها سپری می کنند و این موضوع نشاندهنده اهمیت جایگاه سازمانها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمانها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. (Parker&Kohlmeyer,۲۰۰۵) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آنها می‌شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (Bos,۲۰۰۱)

همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه۱۹۶۰ و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمانها از سال ۱۹۹۰ شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا ۴۰۰ تحقیق کاربردی و بیش از ۱۰۰تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمانها تا سال ۲۰۰۱ به ثبت رسیده است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) در یک مسیر دراین تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی‌عدالتی در سازمان می دانند.

● درک عدالت تحت تاثیر

۱) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند،

۲) رویه‌های سازمانی و

۳) خصوصیات ادراک کننده

قرار دارد.

▪ کانونهای عدالت سازمانی

کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد . او می تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداختها یا فرصتهای ترفیع زیردست اثر بگذارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمانها ) قراردادها را نقض کنند،کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمانها،کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند. (Rupp&Cropanzano, ۲۰۰۲)

مسیر دیگری که درحوزه مطالعات و تحقیقات عدالت سازمانی به آن پرداخته شده، انواع عدالت در سازمانها، پیش شرط‌ها و پیامد های آنهاست. طبق تحقیقات دراین حوزه تاکنون سه نوع عدالت در محیط کار شناخته شده است که عبارت‌اند از:

▪ عدالت توزیعی

درحدود۴۰ سال پیش روانشناسی به نام جی استیسی آدامز نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل‌اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه‌ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداشهای انجام کار بهره‌مند شوند. (Greenberg,۲۰۰۲) برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبتهای ورودیها (تلاشها) به خروجیهایشان (پاداشها) با همین نسبتها در همکارانشان برابر باشد.(Ivancevich&Matteson,۱۹۹۶,p۱۷۱)

کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنشهای منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. (Greenberg, ۲۰۰۲) به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداشهای توزیع شده بین افراد است. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان، رابطه این عدالت را با متغیر‌های زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند.

به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش‌بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتا مرتبط با واکنشهای شناختی‌، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامدخاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلا شناخت تحریفی ورودیها وخروجیهای خود یا دیگران) ونهایتا رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد. (Charash&Spector,۲۰۰۱)

▪ عدالت رویه ای

با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمانها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی)به تاکید بر فرایند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. (Charash & Spector , ۲۰۰۱)

عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداشها استفاده می‌شود. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می‌کند، اصلا احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاستها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه‌اند و فرصتهای یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی ازدوکارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.

بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالا عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی پایین باشد. (Gereenberg,۲۰۰۱) با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آنها از پرداختها، ترفیعات و دیگر پیامد‌های شخصی اظهار نارضایتی کنند.(Robb ins, ۲۰۰۱, p۱۷۱)

به نظرلونتال شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به‌وجود می آورند:

۱) قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد

۲) قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید

۳) قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد

۴) قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد

۵) قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود

۶) قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، را نشان می دهند.

مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.

▪ عدالت تعاملی

نوع سوم ازعدالت در سازمانها، عدالت تعاملی نامیده می شود.عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. (Scandura,۱۹۹۹) این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات(همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتا نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان برمی‌گردد. (Charash&Spector,۲۰۰۱) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی‌اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود. (Scandura,۱۹۹۹)

● عوامل موثر بر درک عدالت

درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامد‌هایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند، (ب)رویه های سازمانی (رویه‌ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد.

● پیامد های سازمانی

درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثل برابری ، مساوات یا نیاز ) و همچنین توسط ارزش پیامدها باشد. بنابراین عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامد ها از سوی ادراک کننده تعیین می شود.

● رویه های سازمانی

درک عدالت همچنین وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. برای مثال رویه‌ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از یک رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل می شود.

▪ خصوصیات ادراک کننده

▪ درک عدالت ممکن است همچنین تحت تاثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می تواند خصوصیات جمعیت شناختی(مثل سن، جنسیت، نژاد) و سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (مانند احساسات منفی و عزت نفس) باشد.

▪ نتایج درک عدالت

▪ عملکرد کاری

نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به اثر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد، یعنی زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، این کارمند ممکن است، کیفیت و کمیت کار را برای باز گرداندن عدالت تغییر دهد. درموردعدالت رویه ای رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد قطعی نیست، بلکه درعوض، این عدالت بر نگرشها و کیفیت زندگی کاری اثر داشته است.

عدالت رویه ای ممکن است از طریق اثر بر نگرشها، برعملکرد تاثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه ای بر نگرشهای کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد، به احتمال زیاد این نگرشهای منفی بر عملکرد تاثیرخواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی زمانی که بهره وری و کارایی کانون توجه هستند، برجسته است. درموردعدالت تعاملی ممکن است، این نوع عدالت از طریق رابطه اش با نگرشهایی درمورد سرپرست، با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نا رضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.

● رفتار شهروندی سازمانی

یکی از بیشترین همبستگیهای مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتارشهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) رفتار شهروندی سازمانی،رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد. (Robbins,۲۰۰۱,p۲۱) فرض شده است که عدالت رویه ای وتعاملی درک شده، پیش بینی کننده های اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.

● رفتار خلاف انتظار و ترک شغل

رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند.(زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد) . بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرشهایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.

● واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان و سرپرست

واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانهارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه ای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان مؤثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است. (Charash&Spector).

▪ عدالت رویه ای

▪ یعنی عدالت درک شده

▪ از فرایندی که

▪ برای تعیین توزیع پاداشها

▪ استفاده می شود.

● نتیجه گیری

عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمانها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در ســازمانها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمانهای امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی منجمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است. تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می‌دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمانهای امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمانها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند.

منابع و ماخذ
۱_ اخوان کاظمی، بهرا م (۱۳۸۲). "عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام"، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب
۲_ مرامی علیرضا (۱۳۷۸) ."بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت ( از دیدگاه مطهری ، شریعتی ، سید قطب) "، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی
۳- Bos,K.V(۲۰۰۱)."Fundamental Research by Means of Laboratory Experiments Is Essential For a Better Understanding of Organizational Justice", Journal of Vocational Behavior, Vol ۵۸,pp:۲۵۴-۲۵۹
۴- Charash,V.C&Spector, P.E (۲۰۰۱)."The Role of Justice in Organizations.a Meta- Analysis ",Organizational Behavior and Human Decision Processes,V۰l ۸۰,۲۷۸,
۵- Greenberg.J(۲۰۰۴)."Stress Fairness to Fare No Stress:managing WorkPlace Stress by Promoting Organizational Justice", Organizational Dynamics, Vol ۳۳,pp:۳۲۲-۳۶۵
۶- Ivancevich, J. M &Matteson,M.T.(۱۹۹۶)."Organizational Behavior and Management", McGrow-Hill Companies.Inc
۷- Parker,P.J&Kohlmeyer,J.M(۲۰۰۵). "Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note",Accounting, Organizations and Socity, Vol ۳۰, pp:۳۵۷-۳۶۹
۸-Robbins, S.P(۲۰۰۱)."Organizational Behavior",New Dehli. Prentice Hall, Inc
۹- Rupp,D.E&Cropanzano,R(۲۰۰۲)."The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice", Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol ۸۹ ,pp: ۹۲۵-۹۴۶
۱۰- Scandura,T.A(۱۹۹۹)."Rethinking Leader-Member Exchange: an Organizational Justice Perspective", Leadership Quarterly .Vol ۱۰, ۲۵-۴۰
۱۱- Taylor,A.G.W(۲۰۰۳)."Justice as a Basic Human Need",New Ideas in Psychology Vol .۲۱, pp: ۲۰۹-۲۱۹
_ علی حسین زاده: دانشجوی دکترای مدیریت دولتی در دانشگاه آزاد اسلامی - واحد علوم و تحقیقات
_ _ محسن ناصری: کارشناس ارشد مدیریت دولتی و کارشناس قراردادهای سازمان آب منطقه‌ای تهران

ماهنامه تدبیر

دانلود رایگان فصلهای کتاب فلسفه وجودی بازاریابی از کاتلر پدر بازاریابی نوین

فلسفه وجودی بازاریابی

پایان گرفتن جنگ سرد در دهه 1990 به آزاد شدن منابع و فزونی گرفتن نیاز به محصولات سرمایه ای برای ایجاد زیرساخت های مناسب اقتصادی انجامید.

از این رو کشورهای پیشرفته برای کسب بازار در اروپا، آمریکا و خاور دور، با یکدیگر به رقابت پرداختند.

در این زمان استفاده از شیوه ها و فنون بازاریابی مورد توجه قرار گرفت.بررسی ها نشان داده است که ناموفق بودن شرکت ها از ناتوانی آن ها در بهره گیری از فنون بازاریابی نشأت گرفته است. این شرکت ها تحولات بازار و تغییرات الگوی مصرف مشتریان را نادیده می گرفتند و به جای روی آوردن به بازاریابی پیشرفته، به فروش می پرداختند و کسب سود بیشتر را بر رضایت مشتری ترجیح می دادند. اما موفقیت های چشمگیر شرکت ها در آغازدهه 1980 که از توجه دقیق آن ها به نیاز مشتریان، بازار و انگیزه کارکنان در راستای افزودن بر کیفیت محصولاتشان سرچشمه می گرفت، سبب شد تا تدوین استراتژی کارآی بازاریابی در اولویت قرار گیرد.

تعريف بازاريابي (Marketing) فيليپ كاتلر (پدر بازاریابی نوین): 

فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرايند مبادله.

 

فصل اول: معرفی بازاریابی

فصل دوم: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

فصل سوم: تحقیقات بازاریابی، سیستم اطلاعات بازاریابی

فصل چهارم: رفتار مصرف کننده

غصل پنجم : تقسیم بندی بازار

فصل ششم : پیش بینی فروش

فصل هفتم: مدیریت محصولات

فصل هشتم : کیفیت محصول و ارائه خدمات به مشتریان

فصل نهم: تعیین قیمت

فصل دهم: سیستم و مدیریت توزیع

فصل یازدهم: فعالیت های ترفیعی و تشویقی

فصل دوازدهم: انواع بازاریابی

فصل سیزدهم: بازاریابی بین المللی

 

منبع: جنیدی

هیچ تکنیک بازاریابی واقعا جدید نیست(هفتاد نکته کلیدی در بازاریابی الکترونیکی)

هیچ تکنیک بازاریابی واقعا جدید نیست !

 

 

هفتاد نکته کلیدی در بازاریابی الکترونیکی :

موارد دارای ستاره بسیار مهم می باشند.

*۱- یک موقعیت منحصر به فرد و بی همتا در کسب و کار خود ایجاد کنید.

۲- داشتن موقعیت بی همتا در اینترنت مهمتر از محتوای تبلیغاتی شماست.

۳- تنها به کاهش قیمت کالاها در سایت اکتفا نکنید.

*۴- قبل از انتشار و توسعه محصولات،بازار آن را پیدا نمایید.

۵- به دنبال افراد حریص و مشتاق به محصول یا خدمات باشید.

۶- سعی نکنید یک بازار جدید برای محصولاتتان ایجاد نمایید.

*۷- آزمودن کلید موفقیت در بازاریابی است.

۸-هدف تمام تبلیغات شما باید افزایش فروش باشد.

 

  

۹- توجه داشته باشید که حتی تبلیغات مجانی برای شما هزینه براست.

۱۰- هرجزء از سایت و یا بازاریابی شما باید برروی موقعیت بی همتای شما در کسب وکاراینترنتی تمرکز داشته باشد.

*۱۱- تمام فعالیت های خود را درقالب یک استراتژی اصلی قراردهید.

۱۲- در برنامه ریزی های خود از روش های چند گانه برای کسب سود استفاده کنید.

۱۳- کالاهای گرانبهاتر را نیز به کالاهای ارائه شده اضافه نمایید.

*۱۴- بازاری را انتخاب کنید که نسبت به آن مشتاق هستید.

۱۵- به محیط خارجی خود فکر کنید.

*۱۶- هیچ تکنیک بازاریابی واقعا جدید نیست .

*۱۷- به دنبال فرصت های ساده  باشید.

۱۸- هنگام انتخاب یک کسب و کار از مبارزه طلبی و چشم و هم چشمی دوری کنید.

۱۹- سعی نکنید با شرکتهای اصلی و رقیب رقابت کنید.

۲۰- به دنبال کمبود ها بگردید.

۲۱- طرح خود را بر اساس واقعیت استوار سازید.

۲۲- مطمئن شوید تمامی صفحات سایت شما برای بازگشت به صفحه اصلی لینک دارند.

۲۳- گرافیک سایت خود را افزایش دهید.

۲۴- همواره به تکنولوژی های جدید جهش نکنید.

۲۵- برای داشتن قلمرو  ( Domain )  خوب هزینه بیشتری بپردازید.

۲۶- امکان خرید توسط کارت های اعتباری را در سایت خود قرار دهید.

۲۷- برای سفارش دهی گزینه های مختلفی را به کاربر پیشنهاد دهید.

۲۸- فراموش نکنید ارائه کالاهای رایگان کلیدی برای فروش است.

۲۹- کالاهای خوب را به صورت رایگان هدیه کنید.

۳۰- هر چیزی را به صورت رایگان ارائه ندهید.

۳۱- جمع آوری نشانی ایمیل افرا د یکی از بهترین راه های بازاریابی است.

۳۲- سعی کنید در سایت های خود فرصت های جدید و جذاب ارائه دهید.

۳۳- هر وب سایت باید یک عنوان درشت ( سر صفحه ) داشته باشد.

*۳۴- نداشتن نامه های فروش تمامی بازاریابی را کند می کند.

۳۵- سعی کنید از هر بازدید کننده حداقل ۱۰۰۰ تومان ایجاد کنید.

*۳۶- بروی مشتریان همیشگی تمرکز کنید.

۳۷- سایت شما باید بروی مزایا تمرکز داشته باشد.

۳۸- ۸۰ درصد از وقت خود را بروی تهیه عناوین سایت صرف کنید.

*۳۹- سایت شما باید اعتبار ایجاد کند.

۴۰- گواهینامه ها و تاییدیه ها کلید های اعتبار شما هستند.

۴۱- یک گارانتی بی قید و شرط را پیشنهاد دهید.

۴۲- برای افزایش کالای خود انعام نیز در نظر بگیرید.

۴۳- در فرم سفارش پیشنهادات دیگری را نیز ارائه کنید.

۴۴- یک فهرست راهنما از کالاهای پر طرفدار در هارد دیسک خود ایجادکنید.

۴۵- هر نکته ای که در مورد نوشتن نامه های فروش به دستتان می رسد را مطالعه کنید.

۴۶- یک سیستمی را برای تهیه نامه های فروش تهیه کنید.

۴۷- به ایمیل های خود جنبه شخصی ببخشید.

۴۸- اطلاعات مناسبی را در نامه های الکترونیکی خود قرار دهید.

*۴۹- همواره یک بانک اطلاعات شخصی از مشتریان خود داشته باشید.

۵۰- از تبلیغات رایگان برای آزمایش سیستم خود استفاده کنید.

۵۱- در گروه های مختلف مباحثه شرکت نمایید.

۵۲- مقالاتی علمی به سایت خود بیفزایید.

۵۳- کتاب الکترونیکی  ( E-Book ) اختصاصی خود را حتما تهیه نمایید.

*۵۴- به دنبال مبادله لینک باشید.

۵۵- به موتورهای جستجوی اصلی به طور دستی سایت خود را  submit  نمایید.

۵۶- نشانی سایت خود را در تمامی کالاها چاپ کنید.

۵۷- نشانی سایت خود را در سربرگ نامه ها و کارت ویزیت خود چاپ کنید.

۵۸- مطبوعات بهترین تبلیغات رایگان برای شما هستند.

۵۹- پس از گسترش سیستم برای تبلیغات پول بپردازید.

۶۰- بنرهای تبلیغاتی خود را به صورت محاوره ای بسازید.

۶۱- هر تبلیغاتی را کد بندی و آزمایش نمایید.

۶۲- از عناوین مشابه سایت در بنر های تبلیغاتی استفاده کنید.

۶۳- تبلیغات برون خطی ( offli  ) نتایج بهتری را ممکن است به همراه داشته باشند.

۶۴- کارت پستال شما را بهتر در معرض دید قرار می دهد.

۶۵- تبلیغات در مجله بسیار موثر است.

۶۶- مقالاتی را به روزنامه ها و مجلات ارسال کنید.

۶۷- به اطراف خود برای دستیابی به ایده های جدید توجه داشته باشید.

۶۸- اطلاعات ویدئویی درباره کارهای خود تهیه کنید.

*۶۹- در سایت خود بخش عضویت نیز قرار دهید.

۷۰- به دنبال پروژه های سریع و راحت باشید.

 

 

تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای ( بازاریابی )

تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای

بازاریابی

آنچه در این جا ارایه می گردد تاریخچه‌ی مختصری از مدل کسب و کار بازاریابی شبکه‌ای (Network Marketing) یا بازاریابی چند سطحی (Multi-Level Marketing ) می باشد؛ امیدوارم که مورد توجه واستفاده شما نیز قرار گیرد.

این حقیقتاً جالب است که اکثر افرادی که در ایران در زمینه بازاریابی شبکه‌ای کار می‌کنند، فکر می‌کنند که بازاریابی شبکه‌ای یعنی گلدکوئست و گلدکوئست یعنی بازاریابی شبکه‌ای، علت این موضوع، سابقه‌ی دیرینه دارد در فرهنگ شنیداری – و اکثراً بدون مطالعه و تحقیق – ما ایرانی‌ها، حتماً شما هم این را شنیده‌اید که در زمانهایی نه چندان دور، اکثر کالاهایی که توسط تجار برای اولین بار به کشور وارد می‌شدند و مورد استفاده عموم قرار می‌گرفتند، به نوعی نام تجاری خود را تا آن حد بین مردم جا می‌انداختند (هویتمند می‌کردند) که گویی تنها نوع کالای تولید شده از آن نوع، فقط همان «مارک یا علامت» تجاری بوده است و بس. یک زمانی اگر مردم می‌خواستند بگویند آبگرم‌کن یا بخاری جدیدی خریده‌اند، می‌گفتند یک «دئوترم» جدید گرفته‌اند، برای «دستمال کاغذی»، می‌گفتند «کلینکس»، مایع نرم‌کننده لباس را می‌گفتند و برخی هنوز هم می‌گویند «سوسافت»، یا وقتی می‌خواهند به مته و درل (دستگاهی برای سوراخ کردن در، دیوار یا سقف) اشاره کننده، می‌گویند «بلک‌انددکر» حال آنکه، اینها نام‌های تجاری هستند و این در حالی است که دهها مارک تجاری دیگر نیز دارند همان نوع کالا را عرضه می‌کنند. به همین ترتیب است بازاریابی شبکه‌ای که تاریخچه بوجود آمدن، تکامل تدریجی و توسعه آن باز میگردد به سالها پیش از بوجود آمدن شرکتهایی مثل گلدکوئست و امثالهم.

«بازاریابی شبکه‌ای» در حقیقت مدلی برای بیزنس یا کسب و کار است برای فروش مستقیم کالا یا خدماتی با ایجاد نوعی درآمد برای افرادی که وارد این شبکه توزیع شده اند که به آن Residual Income – یا درآمد رسوبی – گفته می‌شود و با توجه به دایره نفوذ افراد و تکیه بر یک تساعد هندسی گسترش و توسعه می‌یابد. تاکید ما برای ایجاد آگاهی در میان مردم این قسمت قضیه است که: «برای هر نوع کالای مصرفی یا خدمات، می‌توان از مدل بیزنس «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM استفاده کرد.» – اینترنت و دیگر استراتژی‌های بازاریابی اینترنتی به عنوان ابزار یا خدماتی قوی می‌توانند به کمک «بازاریابی شبکه‌ای» آمده، گسترش و نفوذ آن را سرعت دهند.

تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای
حقیقت این است که هیچکس به درستی نمی‌داند که بازاریابی شبکه‌ای از کجا و چگونه آغاز شده است. داستانها و روایت های مختلفی در این زمینه نگارش شده است و صحت و سقم آن به درستی مشخص نیست چرا که این مدل کسب و کار یا Business Model به مرور زمان و به تدریج، طی گذشت سالها پیش از جنگ جهانی دوم تکامل یافته است. اصولاً مقوله بازاریابی علمی و حتی آکادمیک (به عنوان یک رشته تحصیلی) از اواسط قرن بیستم شکل گرفته است و به همین ترتیب است سایر اشکال بازاریابی. اما اکثر کارشناسان، فعالان و ناظران در این زمینه اتفاق نظر دارند کمپانی Nutrilite که در حال حاضر به عنوان بخش یا زیر مجموعه‌ای از Amway شناخته می‌شود اولین شرکتی بوده است که «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM را به صورت واقعی به کار برده است. از دید ناظران، این شرکت علاوه بر اینکه بنیان‌گذار بازاریابی شبکه‌ای است، در حقیقت، بنیان‌گذار صنایع مکمل‌های غذایی و ویتامینهای خوراکی نیز بوده است که فعالیت‌شان در این زمینه باز می‌گردد به سالهای ۱۹۲۰. عده‌ای بازاریابی شبکه‌ای را محصول قرن بیستم می‌دانند با یک تاریخچه‌ی یکصد ساله، عده‌ای آن را مقوله‌ای هفتاد هشتاد ساله می‌دانند با توجه به فعالیت‌های کمپانی Nutrilite در زمینه صنایع غذایی و برخی دیگر از فعالان و کارشناسان، با توجه به فراگیر شدن آن، تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای را حدود چهل پنجاه سال می‌دانند، تقریباً از زمانی که قوانینی برای کنترل آن (در امریکا) وضع گردید. اما آنچه که در مورد تاریخچه بازاریابی شبکه‌ای جالب و غیر قابل انکار است، ارتباطی است که MLM با صنایع غذایی داشته است و بدون شک پیشرفت و توسعه صنایع غذایی امریکا، موفقیت چشمگیر خود را مدیون شرکتهایی است که از بازاریابی شبکه‌ای استفاده کرده‌اند.

آغاز
آنچه که در تاریخ ثبت شده است اشاره ای به چگونگی بوجود آمدن این ایده ندارد. در سال ۱۹۴۹ دو جوان به نام‌های ریچ دووس Rich DeVos و جی وان‌اندل Jay VanAndel توزیع کننده محصولات کمپانی Nutrilite بودند، این دو جوان توانسته بودند ظرف مدت یک دهه سازمان بزرگ و موفقی را در سرتاسر امریکا ایجاد کنند و به این ترتیب فروش فوق العاده‌ای را برای کمپانی و درآمدی برای فروشنده‌های مستقیم کالاها بوجود آورند. اما از اواخر سالهای ۱۹۵۰ مشکلی بوجود آمد و آفتی به جان شرکتهای MLM انداخت و همین مشکل باعث شد که سازمان یا شبکه آنها را در هم بکوبد. در واقع، بازوی تولید کننده‌ی کمپانی Nutrilite از بازوی بازاریابی کاملاً جدا بود و در چنین شرایطی (و نه فقط در MLM که در همه‌ی بیزنسها) به سادگی می‌توان مشاهده کرد که بازوی بازاریابی پول بیشتری در‌می‌آورد و البته این چیز عجیبی نیست و کاملاً طبیعی است که در زندگی یا در هر صنعتی، افرادی که تولید کننده ها را به بازارهایشان متصل می‌سازند بیشترین سهم را از فروش (قیمت فروش) به دست می‌آورند. معمولاً در چنین شرایطی است که بین تولید‌کنندگان و بازاریاب‌ها یک حالت بلاتکلیفی و سرگردانی یا اصطلاحاً Standoff بوجود می‌آید. به همین دلیل است که این دو جوان شدیداً تحت نظر قرار می‌گیرند و مدام برایشان اخطاریه می‌رود و ایجاد مزاحمت می‌شود. سازمان ‌شان به سرعت کوچک و کوچک تر می‌شود و عدم وجود محصول برای توزیع و نیز عدم درآمد مکفی حاصل از فروش باعث این تحلیل سریع شبکه‌ توزیع‌شان می‌شود. همین امر باعث می‌شود که دو طرف به هیچ روی نتوانند با هم به توافق برسند و به همین دلیل است که این دو جوان تصمیم می‌گیرند محصول خودشان را داشته باشند تا مجبور نباشند چیزی را بازاریابی کنند که دیگر وجود ندارد. آنچه پس از این بوجود می‌آید به نوعی مثل یک افسانه می‌ماند. در ۱۹۵۹ این دو جوان، شرکت خودشان را تاسیس می‌کنند.

در سال ۱۹۵۹ کمپانی Amway فعالیت خودش را آغاز می‌کند و ظرف ده سال که از فعالیت آن می‌گذرد، می‌تواند کمپانی Nutrilite را بخرد. موسسین این شرکت بدون اینکه بخواهند خودشان را به گذشته سرگرم کنند، چشم به آینده دوختند و شرکتی را ساختند که حتی در حال حاضر (زمان نگارش این مطلب ۱۹۹۹) نیز بزرگترین شرکت MLM در دنیاست. البته موفقیت و نوع موفقیت آنها چنان چشمگیر بود که بار دیگر توجه و نگاه‌ها را به خود جلب کرد و همین موضوع باعث شد تا یک عالم شرکت MLM جدید نیز به آنها بپیوندند. امریکایی ها معتقدند که همیشه و در هر جایی یک «نیمه تاریکی» هم وجود دارد. شرکتهای بسیاری با اجناس تقلبی و زیر پا گذاشتن مسائل اخلاقی و قوانین محلی یا ایالتی مثل قارچ روئیدند و طرحها و سیستمهای تقلبی و غیر قانونی‌شان موجب شد تا مشکلات جدیدی برای شرکتهایی که به صورت قانونی MLM را به کار می‌بردند بوجود آید. شرکتهای قانونمند و متعهد MLM اولین شخصیتهای حقوقی بودند که خودشان بر علیه شرکتهای متقلب از دولت امریکا خواستند تا با وضع قوانین مشخصی به میدان بیاید و فعالیتها را تحت نظر بگیرد. MLM طی سالهای بعد از این و تا امروز بسیار توسعه یافته و کامل تر شده است. شرکتهای بسیاری نه فقط در امریکا که در اقصی نقاط جهان با استفاده از این مدل کسب و کار توانسته‌اند کالا و خدماتشان را بازاریابی کنند و شبکه‌های فعال، با انگیزه و گسترده‌ای از فروشنده‌‌های مستقیم را بوجود آورند.

استراتژی تکنولوژی( بازاریابی )

استراتژی تکنولوژی

بازاریابی

توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.

منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی: شناخت آینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید “محور” اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. ” مدیریت استراتژیک” ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

۱- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)

۲- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

۳- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

۱- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

۲- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاش می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

۳- استراتژی های نقاط قوت – تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند.

۴- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

تدوین استراتژی تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود:

۱- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی

۲- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند

مسیر حرکت استراتژی

ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت:

۱) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص،

۲) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک،

۳) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ،

۴) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی.

جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا “قابلیت محوری” است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

۳- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی

۴- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند.

۵- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها

۶- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند.

۷- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی

این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.

• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور

مرحله ۱) شروع برنامه

“ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار” یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوم کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های ساخت باشند.

مرحله ۲) تهیه فهرست توانمندی ها

” تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها” اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی “نقاط قوت و حیاتی بودن” از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.

مرحله۳) ارزیابی توانمندی ها

“ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک” خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.

مرحله ۴) شناسایی قابلیت های کاندید

“تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری” چالش تیم کاری در مرحله ۴ استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید

“اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر” فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا” موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.

مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری

“تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی” در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.

برنامه بازاریابی در هفت جمله

بهترین زمان برای تنظیم یک تقویم سالیانه بازاریابی چه موقع است؟ جلوی ضرر را هر وقت بگیرید ، منفعت است یا هر وقت ماهی را از آب بگیرید تازه است . با این حساب هیچ زمانی بهتر از اکنون نیست.
یک طرح خوب بازاریابی بایستی حاوی یک و یا تعدادی استراتژی (راهبرد) ، یک تقویم بازاریابی، یک سیستم ارزشیابی، و سلاحها و تاکتیکهائی باشد که کنترل شما در اجرای برنامه بازاریابی تان را تکمیل نماید. چنین طرحی بیانگر دیدگاه بنگاه اقتصادی شما در مورد بازارهای هدف، مشتریان و کارکنان تان می باشد. طرح بازاریابی شما به عنوان بخشی از این دیدگاه بایستی بر اهداف دراز مدت سازمانتان و راههای رسیدن به این اهداف ، تاکید نماید.
برای طراحی یک برنامه بازاریابی (علاوه بر بازاریابی کماندوئی ) به سه پیش نیاز زمان،انرژی و تخیل به عنوان دست مایه احتیاج دارید. علاوه بر این به مقدار زیادی اطلاعات ، زمان برای فکر کردن، قدرت تحلیل، داشتن ایده ، خلاقیت و تصورات بالا که همگی تحت عنوان “قدرت فکری” از آن نام برده می شود، احتیاج دارید. اما مهمتر از همه داشتن ابتکار یعنی توان خواستن و انجام دادن است.
برنامه های بازاریابی از یک اطلاع رسانی ساده در پشت پاکت نامه تا … دارای اشکال بسیار گوناگونی است. اما قانون بازاریابی می گوید بایستی مختصر و تا سر حد امکان مفید عمل کرد. یک راهنما یا مشاور خوب اطلاعات زیادی برای ابتکارات، اقدامات، پیگیریها، حساب باز کردنها و ارزیابی کسب وکارتان (و در این مورد برنامه بازاریابی تان) به گونه ای اثر بخش، ارائه می نماید. در اینجا یک روند ساده برای ایجاد برنامه بازاریابی فقط با هفت جمله از نظرتان می گذرد:
۱-هدف بازاریابی شما چیست؟ پاسخ شما بایستی دقیق و ملموس باشد مثلا به دست آوردن x% از سهم بازار.
۲-بازار هدف شما کدام است؟ بایستی بازار را تقسیم بندی نموده و بازار مورد نظر را تعیین نمایئد.
۳- جایگاه شما در این بازار چیست؟ بایستی بتوانید با توجه به ویژگی محصول و توانائیهای خدماتی خود، جایگاه منحصر به فرد خود در بازار را تعریف کنید (یعنی آن چیزی که فقط و فقط شما می توانید ارائه دهید).
۴-فوائد و امتیازات رقابتی محصول یا خدمات شما کدام است؟ موارد بیشتری که شغل شما به نسبت دیگر رقبا برای مشتریان فراهم می آورد را معین نمائید.
۵- هویت تجاری (Brand )شماچیست؟ بنگاه اقتصادی شما بایستی در اذهان مردم تصویری خاص از کسب وکارتان را ایجاد نماید.
۶-برای به اجراء در آوردن برنامه بازاریابی خود چه تاکتیکها، استراتژی ها و سلاح یا ابزاری را به کا ر می گیرید؟ بایستی بتوانید راههای رسیدن به اهداف را به زبان عملیاتی ترجمه کرده، روشهای به انجام رساندن و ابزارها را معین کنید.
۷-چه مقدار سرمایه گذاری ( و نه هزینه) برای اجرای برنامه بازاریابی در نظر گرفته اید؟ بدیهی است که با رفع انحصارات دوران اینکه مشتری مجبور باشد به دنبال فروشنده بگردد گذشته اشت ، پس باید برای مشتری یابی و جذب مردم به آنچه در چنته فروش دارید سرمایه گذاری کنید.توفیق در کسب و کار تنها به سرمایه گذاری در حوزه محصول محدود نمی شود بلکه بایستی برای رسانیدن این محصول یا خدمات به دست اهل آن ، نیز سرمایه گذاری نمود.
این سئوالات سرفصل برنامه بازاریابی شما خواهد بود و البته پاسخ به آنها نیز هدف، مسیر،انگیزه ،تلاش و امکان دسترسی تان را رقم خواهد زد.پس شروع کنید آینده را معماری کنید تا فردا به دستاوردهائی که امروز فکرش را کرده اید، برسید.
یک برنامه بازاریابی موفق دو وجه اساسی و مهم دارد:
۱-شناخت جزئیات بازار تان شامل اینکه مشتریان چه می خواهند و چه انتظاراتی دارند.
۲-شناخت آنجه که مانع بر آورده کردن این نیاز و انتظارات مشتریان می گردد. مثلا رقبا، هزینه ها، فقدان دانش و تخصص و…
خودتان را به این دو وجه مهم تجهیز کنید تا بتوانید استراتژی ها مهم بازاریابی که موجب جذب و حفظ مشتریان می گردد را بطوری موفقیت آمیز به کار ببندید. علاوه بر این همیشه آماده خواهید بود تا در برابر هر تغییر و تحول بازار به عکس العملی منطقی و مشخص و از روی حساب و کتاب دست بزنید.چرا که یک برنامه بازاریابی کماندوئی بایستی از انعطاف لازم در مواجهه با شرایط گوناگون برخوردار باشد.
بازارها تغییر می کنند، مشتریان و رفتارشان تغییر می کنند و اهداف ، اغراض . فعالیتهای شرکتها نیز تغییر پیدا می کند.اما انعطاف پذیری به عنوان ویژگی موروثی برای یک بازاریاب موفق همیشه ثابت و باقی خواهد ماند.
البته این چنین برنامه ریزی به عنوان برنامه ریزی کلی شما تلقی نخواهد گردید، اما این قابلیت را دارد که چهارچوبی برای طرح جامع بازاریابی شما عمل نماید.

منبع: salary.persianblog.ir
روزنامه تفاهم

منافع عملکردیِ برند محوری بودن

فروش

برند چیست؟

احتمالا بهترین تعریف ممکن برای واژه «برند» این است: «نامی که مستقیما دلیل فروش کالاها یا استفاده از خدمات می شود.
مشخص است که برند فقط یک نام نیست بلکه بک نشانه یا سمبل یا آرم گرافیکی نیز دارد که منحصر به فرد است بنابراین می‌توان این مفهوم را برای «برند» ارائه داد: «برند نام یا نمادی است که با هدف فروش کالاها یا ارائه خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد».
اما قطعا اگر اندکی تامل کنید متوجه می‌شوید که هدف از ایجاد یک برند، چیزی فراتر از فروش کالا یا ارائه خدمات است. برند علاوه بر اینکه سهم بازار را زیر تسلط خود نگه دارد، برای رشد کسب و کار هم راه‌هایی را مطرح می‌کند و کارکنان ماهر و مستعد را جذب و حفظ می‌کند و ارزش خود را نزد سهامداران مجموعه هم ارتقا می‌بخشد.

به این ترتیب برند ها جزیی جدا نشدنی از ارزش یک شرکت ویک دارایی مهم استراتژیک می شوند که حتی می توانند محرک کل فرایند برنامه ریزی بازار باشند.

با رفتن به فرا سوی سطح تاکتیکی در فرایند برنامه ریزی بازار یک برند می تواند یک سود رقابتی برای شرکت ها ایجاد کند .

داگلاس و همکارانش یک گام جلوتر می روند و پیشنهاد می کنند که برندها می توانند نقشی اساسی در ایجاد موقعیت و رویت شدن شرکت در بازارهای بین المللی ایفا کنند.

جهت گیری برند

جهت گیری برند مجموعه ی فکری است که تضمین می کند برند در استراتـژی بازار شناسایی –تشخیص و ترجیح داده خواهد شد.این جهت گیری مربوط به مسائل افکاری است که در قالب برنامه ریزی بازاری استراتژیک ارائه دهنده ی مسیر به یک شرکت است.باور بر این است که جهت گیری یک برند اولین گامی است که با آن یک شرکت منافع رقابتی اش را در بازارها ایجاد میکند.یک فرایند ذهنی است تا مبنایی برای توسعه ی فعالیت های بازاری یک شرکت را تشکیل دهد.این بنا توسط پنج بخش به کار برده شده است که وونگ و مریلیز از آنها استفاده کرده اند .

عملکرد برند

عملکرد برند اشاره به این دارد که یک برند چقدر در بازار موفق است و تمایل دارد که موفقیت های استراتژیک یک برند را اندازه بگیرد .در نتیجه معیارهای اقتصادی برای این ساختار نامناسب هستند .آگاهی-شهرت و صداقت برند به عنوان عملکرد مهم برند پیشنهاد شده اند .به صد ها تصمیم برای خرید کردن در هر روز و ده ها محصول برای انتخاب کردنتان توجه کنید اکثر اوقات به عادت اعتماد می کنید یعنی برند هایی را می خرید که در گذشته رضایت بخشی را ثا بت کرده اند .

تمایز برند

تمایز برند ترکیبی از معیار ها است که نشان دهنده ی خاص بودن و برتری یک برند در بازار است وبیشتر از نامی است که روی ویژگی یک محصول قرار دارد .تمایز برند باید ارائه دهنده ی جنبه هایی از یک برند باشد که به اندازه کافی برای فروشنده ها بجا و مستدل است تا مشتریان مقصد را تحت تاثیر قرار دهند تا محصول یا خدمات شان را خریداری کنند .به منظور حفظ تمایز برند درمسیر طولانی فروشندگان نیاز دارند بینش واضحی از برند داشته باشند که کمک می کند استراتژی های برند محور را طراحی کنند .تمایز برند یک عنصر استراتژیک مهم است که یک شرکت میتواند برای مسیر و رشد آینده اش استقرار دهد و مسیر را مشخص سازد چرا که نقش برند درشرکت با این نیت است که به اهداف طولانی مدت رشد مالی و استراتژیک برسد تمایز برند می تواند از طریق قرار دادن برند در بازار حاصل شود که می تواند نشان دهنده تصویری  به مشتریانی باشند که ارزش های خاص ارائه شده به آنها را می بینند.از این رو برای این مطالعه هیچ مقیاس مناسبی از تمایز برند درادبیات کنونی نمی توان یافت و بخش های جدیدی برای این مطالعه ایجاد نشده اند

فرضیه هایی در مورد برند به شرح زیر است:

فرضیه ۱ . جهت گیری برند عامل تعیین کننده ی مثبتی از تمایز برند است .

فرضیه ۲ . موانع برند تعیین کننده ی منفی جهت گیری برند است .

فرضیه ۳ .جهت گیری برند تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند است .

فرضیه ۴ .تمایز برند تعیین کننده ی مثبتی از نو آوری است .

فرضیه ۵ .نوآوری تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند یک شرکت است .

نتیجه گیری

این مقاله با یکپارچه سازی روابط بین جهت گیری برند و عملکرد برند یک مدل ساختاری ایجاد می کند .مدل گسترده تر هم تاثیرات مسقیم و غیر مستقیم را بر عملکرد به حساب می آورد. ویژگی خاص مدل این است که موانع برند را به حساب می آورد که به طور بالقوه ممکن است مانع جهت گیری برند شود .

برای عمومیت بخشی مطالعات بیشتری مورد نیاز است.و شرکت ها می توانند از مقیاس مانعی برند به عنوان ابزار عملی استفاده کنند تا سازمان را به سمت برند محور شدن پیش ببرند .

منبع : http://www.intelligentmarketing.ir

رویکردی نو در بازاریابی(قسمت دوم)

رویکردی نو در بازاریابی(قسمت دوم)

---

مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:

گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.

گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.

گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.

گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر "استراتژی های خلاقی" که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.

گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.

گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.

گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.
گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.

گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسب در این زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود را در عمل به اثبات رسانده اند.

گام (10): حمله را در کلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید، در عوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می کنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حرکت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. "انرژی باید توسط هوش هدایت شود". سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله، در آن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند. در بسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم را در راستای کسب سود طراحی می کند.
تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی، در تفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، که در آن مشتریان دریابند که کسب و کار شرکت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلب در شرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.
زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد، در حقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریان در ارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.
کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ "قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن" وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌کنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.
برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شرکت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می تواند در قالب 7 عبارت طراحی شود:
-1 عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
-2 عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
-3 عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
-4 عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
-5 عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
-6 عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
-7 عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.

نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشی در کار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. "استراتژی خلاق" برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه "برنامه بازاریابی" برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که " 13 راز مهم بازاریابی" او، حیاتی و مهم هستند و در واقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق در این عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
-1 نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
-2 به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
-3 ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
-4 اطمینان و دلگرمی در مشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
-5 به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
-6 بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
-7 بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
-8 به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
-9 عنصر حیرت یا شگفتی را در بازاریابی بگنجاند.
-10 سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوت در مورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
-11 موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
-12 بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
-13به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود و در آنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می تواند در راستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند. امید است با داشتن نگاهی اجمالی به مبحث بازاریابی پارتیزانی، سازمانها بتوانند بیش از پیش به ضرورت بکارگیری آن در عصر حاضر پی برند و مقدمات اجرای آن را در راستای دست‌یابی به اهداف و مقاصد خویش فراهم سازند.

منابع
1- Maddox, Kate. (2004), "Guerrilla marketing can build brand, relationship", B to B. Vol. 89 Issue 2, p4
2- Levinson, Jay Conrad. (2000), "What exactly is guerrilla marketing?, America"s NetworkVol. 104 Issue 16, p26
3- Mendenhall, Robert. (1999), "Guerrilla Marketing tips help arm small firms", Advertising Age"s Business Marketing, Vol. 84 Issue 3, p37
4- David Kapell, Brian, , May 2001, "Guerrilla Marketing for an Entrepreneurial Theatre Venture", Master of Fine Arts Dissertation, University of Wisconsin, Madison

_ دکتر کامبیز حیدرزاده: استادیار، عضو و مدیر گروه مدیریت بازرگانی (کارشناسی ارشد)دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران
_ _ شراره عاضدی تهرانی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی باگرایش بازاریابی درواحد علوم وتحقیقات تهران

بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی با دانلود مقاله

 

بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی

چکیده

امروزه در بازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتها در جستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیر در راستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتی در بازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینه در مراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونی در حوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.
بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاری در عرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویش در بلندمدت کسب کنند.
بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. در واقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.
در این مقاله سعی می شود تا مفاهیم، اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی مطرح شود و تحلیل قیاسی میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی صورت گیرد.
امید است مرور اجمالی این مقاله بتواند سازمانها و شرکتها را در برگزیدن رویکردهای بازاریابی بهینه یاری کند و گامی در جهت افزایش سودآوری سازمانها با توجه به تحولات پرشتاب در عرصه های تجاری امروز باشد.

مقدمه
بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)

 

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.
با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، 500 شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.
بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental

 

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و .....
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.

 

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

تهیه توسط: همایون نوراللهیان

دانلود مقاله با لينك مستقيم

مواجه شدن و برخورد با يك مشتري ناراضي

مواجه شدن و برخورد با يك مشتري ناراضي

---

مواجه شدن و برخورد با يك مشتري ناراضي و عصباني، كابوسي است كه تمامي صاحبان كسب و كارها آن را تجربه مي‌كنند. زماني كه اشتباه يا مشكلي در ارايه‌ي خدمات يا محصولي رخ دهد، مشتريان شكايت‌هاي خود را آغاز مي‌كنند. سپس خشم آن‌ها اوج گرفته و تبديل به فرياد مي‌شود.
اگرچه لازم است كه تمامي افرادي كه در كسب و كارهاي كوچك هستند، به اين گونه خشم و نارضايتي از سوي مشتريان خود پايان داده و به آن‌ها براي برطرف كردن مشكلات موجود اطمينان خاطر دهند، اما يافتن نقطه‌ي پايان اين گونه نارضايتي‌ها كار ساده‌اي نيست. در زير به بيان هفت روش و گفتار گوناگون براي پاسخ‌گويي به ناخوشايندترين موقعيت‌ها مي‌پردازيم:

1) اجازه بدهيد به همراه يكديگر مشكل به وجود آمده را بررسي كنيم. اين عبارت ساده، از اهميت و قدرت تاثيرگذاري بالايي بر روي مشتري شما برخوردار است. با درخواست از مشتري ناراضي خود براي بررسي و بحث درباره‌ي مشكل به وجود آمده، وي را بيش‌تر به تفكر در مورد اين مسئله وا داريد تا ابراز خشم و نارضايتي! بدين روش، كارها با آرامش بيش‌تري پيش خواهند رفت. علاوه بر اين، شما با اين عمل در حقيقت به طرف مقابل نشان مي‌دهيد كه براي مشكل وي اهميت قايل‌ايد و درصدد برطرف كردن آن هستيد. اين بحث و بررسي به شما فرصت مي‌دهد تا با دقت به مشكلات گوش فرا داده و راهكاري براي برطرف كردن آن ارايه دهيد.

2) بياييد درباره‌ي اين مشكل به صورت حضوري با هم گفت‌وگو كنيم. اگر يك مشتري از طريق ارتباط تلفني به ابراز شكايت پرداخت، به وي پيشنهاد كنيد تا براي بررسي و برطرف كردن مشكل موجود، به صورت حضوري با يكديگر ملاقاتي داشته باشيد. بدين صورت، مكالمه‌ي شما جنبه‌اي كنترل شده و موثر خواهد داشت.

3) بهتر است شخص سومي نيز از وجود مشكل پيش آمده اطلاع يابد. شما مي‌توانيد با كمك گرفتن از يك طرف سوم (مي‌تواند يكي از شركاي شما و يا هر فرد ديگري باشد كه با شما همكاري مي‌كند) به برخوردهايي كه بين مشتريان و دارندگان كسب و كار پيش مي‌آيد، خاتمه دهيد. بدين صورت كه از آن‌ها بخواهيد به مشكل پيش آمده گوش فرا دهند. با اين كار مي‌توانيد وضعيت دشوار به وجود آمده را تغيير دهيد. از وي بخواهيد تا به عنوان يك فرد بي‌طرف، وضعيت را تا آن جا كه امكان دارد به صورت منطقي بررسي كند تا بدين ترتيب هم شما و هم طرف ناراضي را قانع و راهنمايي كند.

4) بگذاريد ببينيم براي رفع اين مشكل چه مي‌توان كرد. با سنجيدن و بررسي همه جانبه‌ي مشكل به وجود آمده، به شما كمك مي‌كند تا هر چه بهتر و سريع‌تر بتوانيد راه حل مناسبي براي برطرف كردن آن ارايه دهيد كه باعث رضايت و خشنودي همگان شود. همچنين ارايه‌ي راهكاري مناسب باعث مي‌شود كه اتهامات و سوءظن‌هاي گذشته‌ي افراد ناراضي نسبت به شما برطرف گردند.

5) نظرات افراد شاكي را درباره‌ي چگونگي حل مشكل جويا شويد. در استفاده از اين روش بايد هوشيار باشيد. اگر فكر مي‌كنيد كه مي‌دانيد مشتري ناراضي چه تقاضايي از شما دارد و مي‌دانيد كه درخواست وي غير قابل قبول است، از اين روش استفاده نكنيد. اما چنانچه راه‌حلي كه مشتري به شما ارايه خواهد داد، به روشني مشخص نبود، راه حل مناسب‌تري را به وي پيشنهاد كنيد. در مقابل، مشتري نيز ممكن است راه حلي پيشنهاد كند كه هزينه‌ي بالايي براي شما و شركت‌تان به همراه داشته باشد، بنابراين بايد بسيار مراقب و هوشيار باشيد.

6) روش‌هايي را ارايه دهيد كه مشكل به وجود آمده دوباره تكرار نشود. در اين جا بار ديگر نشان دهيد كه به نظرات و پيشنهادهاي مشتريان خود علاقه و توجه داريد. شما نه تنها با دقت و توجه لازم، نتيجه و راه حل مناسبي را ارايه داده‌ايد، بلكه به طور كامل اطمينان مي‌يابيد كه اين مشكل بار ديگر تكرار نشود.

7) تا آن جا كه مي‌توانيد از الفاظ "اول شخص جمع" استفاده كنيد. توجه داشته باشيد كه شش نكته‌ي بالا با "اول شخص جمع" آغاز مي‌شوند. مهم نيست كه چگونه به مشكل مشتري ناراضي رسيدگي مي‌كنيد؛ تلاش كنيد تا آن جا كه امكان دارد در هر راهكاري كه ارايه مي‌دهيد خود را نيز درگير كنيد. با استفاده از ضمير "ما" به جاي "آن‌ها"، به طرف مقابل خود نشان دهيد كه كه مشكل وي را درك كرده و آن را مهم تلقي مي‌كنيد.

دانلود فایل pdf قانون اساسی و قانون كار و قانون تجارت و قانون محاسبات عمومی

دانلود فایل pdf قانون كار

دانلود فایل pdf قانون اساسی

دانلود فایل pdf قانون تجارت

دانلود فایل pdf قانون محاسبات عمومی

منبع :حسابكده

مبانی و مفاهیم فرهنگ سازمانی در مدیریت

 

---

مبانی و مفاهیم فرهنگ سازمانی در مدیریت

                                                                           چکیده

اگر شما فرهنگ را هدايت نكنيد ، فرهنگ شما را هدايت مي كند . فرهنگ به معناي ارزشهاي مشترك ميان افراد يك گروه است.اين گروه ميتواند يك خانواده ، يك سازمان ويا يك كشور باشد.تاثير فرهنگ در سطح ملي ، دير زماني است كه شناخته شده است . ولي واژ ه فرهنگ سازماني ، واژه بسيار جواني در ادبيات مديريت است . نكته قابل توجه اين است كه فرهنگ خوب يا بد مفهوم ندارد. مديران بايد هوشيار باشند كه فرهنگ سازماني با ماموريت و استراتژي هاي سازمان هم خواني داشته باشد. بنابراين ملاك قضاوت در مورد يك فرهنگ ، ميزان هماهنگي آن با وظايف آن سازمان است.فرهنگ سازماني شمشيري دو لبه است . ازيك سو بستري است كه دستيابي به اهداف سازماني را تسهيل مي كند . لبه دوم فرهنگ سازماني مي تواند سدي باشد بر سر اعمال تغييرات در سازمان. تغيير اصولي و منطقي فرهنگ سازمان (در صورت لازم بودن ) تا حد بسيار زيادي در گرو آموزش تيم تغيير دهنده مي باشد.

كليدواژه : فرهنگ ؛ سازمان ؛ فرهنگ سازماني ؛ آموزش

---

1- مقدمه

فرهنگ سازماني موضوعي است كه به تازگي در دانش مديريت و در قلمرو رفتار سازماني راه يافته است. به دنبال نظريات و تحقيقات جديد در مديريت، فرهنگ سازماني داراي اهميت روزافزوني شده و يكي از مباحث اصلي و كانوني مديريت را تشكيل داده است. جمعيت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخيراً روان‌شناسان و حتي اقتصاددانان توجه خاصي به اين مبحث نو و مهم در مديريت مبذول داشته و در شناسايي نقش و اهميت آن نظريه‌ها و تحقيقات زيادي را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشكلات مديريت به كار گرفته‌اند. با بررسي كه توسط گروهي از انديشمندان علم مديريت به عمل آمده فرهنگ سازماني به‌عنوان يكي از مؤثرترين عوامل پيشرفت و سازمانها شناخته شده است. به‌طوري‌كه بسياري از پژوهشگران معتقدند كه يکي از دلايل موفقيت  ژاپن در صنعت و مديريت توجه آنها به فرهنگ سازماني است.

فرهنگ سازماني به‌عنوان مجموعه‌اي از باورها و ارزشهاي مشترك بر رفتار و انديشه اعضاي سازمان اثر مي‌گذارد و مي‌توان نقطه شروعي براي حركت و پويايي و يا مانعي در راه پيشرفت به شمار آيد. فرهنگ سازماني از اساسي‌ترين زمينه‌هاي تغيير و تحول در سازمان است نظر به اينكه برنامه‌هاي جديد تحول بيشتر به تحول بنيادي سازماني نگاه مي‌كند از اين‌رو هدف اين برنامه‌ها تغيير و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زيربنا به بستر تحول است.

2- مفهوم فرهنگ

فرهنگ واژه‌اي است كه علماي علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسي آن را به كار مي‌برند و اين واژه از گسترش وسيعي برخوردار است و آن‌چنان مفيد واقع شده كه آن را در ساير علوم اجتماعي نيز به كار مي‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصي خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌هاي علماي مردم‌شناسي پديدار شد و كاربرد علمي كلمه فرهنگ در اواخر قرن مذكور توسط تايلر (1917ـ1832) مردم‌شناس انگليسي صورت گرفت. يكي از مباني اساسي علوم رفتاري با رشته انسان‌شناسي آغاز مي‌شود و يكي از رشته‌هاي فرعي انسان‌شناسي، انسان‌شناسي فرهنگي است كه با مطالعه رفتار سازماني ارتباط نزديك دارد. انسان‌شناسي فرهنگي با رفتار مكتسبه انسانها كه از فرهنگ آنها تأثير مي‌گيرد و نيز با فرهنگ متأثر از اين رفتار سر و كار دارد. در واقع بدون فهم عميق ارزشهاي فرهنگي جامعه نمي‌توان رفتار سازماني را به درستي فهميد. نقشي كه فرهنگ در رفتار انسان ايفا مي‌كند، يكي از مهم‌ترين مفاهيمي است كه در علوم رفتاري وجود دارد.

به ‌صورت خيلي كلي مفهوم فرهنگ عبارت است از، كيفيت زندگي گروهي از افراد بشر كه از يك نسل به نسل ديگر انتقال پيدا مي‌كند. به عقيده ادگار شاين فرهنگ را مي‌توان به‌عنوان يك پديده كه در تمام مدت اطراف ما را احاطه كرده است مورد تجزيه و تحليل قرار داد. به نظر وي هنگامي كه فردي، فرهنگي را به سازمان يا به داخل گروهي از سازمان به ارمغان مي‌آورد مي‌تواند به وضوح چگونگي به وجود آمدن، جاي گرفتن و توسعه آن را ببيند و سرانجام آن را زير نفوذ خود درآورده، مديريت نمايد و سپس تغيير دهد. پژوهشگران مسائل فرهنگي، كاربرد فرهنگ را در دو زمينه بيان مي‌كنند:

1. فرهنگ در گسترده‌ترين معني مي‌تواند به فرآورده‌هاي تمدن پيچيده و پيشرفته اشاره داشته باشد كه در چنين معنايي به چيزهايي مانند ادبيات، هنر، فلسفه، دانش و فن‌شناسي باز مي‌گردد.
2. در زمينه ديگر فرهنگ از سوي مردم‌شناسان و ديگر كساني كه انسان را بررسي مي‌كنند به كار مي‌رود در اين معني به آفريده‌هاي انديشه، عادات، اشياء عادي اشاره دارد كه در پي انباشت آنها سازگاري پيچيده‌اي بين انسان و محيط طبيعي وي پديد مي‌آيد.

3- تعريف فرهنگ

فرهنگ در زبان فارسي معاني مختلفي دارد كه مهم‌ترين آنها ادب، تربيت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهاي يك جامعه است. از ديدگاه علمي تعاريف متعدد و متنوعي از فرهنگ ارائه گرديده كه در ذيل به برخي از آنها اشاره مي‌شود:

• در فرهنگ فارسي عميد، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعليم و تربيت، آثار علمي و ادبي يك قوم يا ملت.
• فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال به نسل ديگر تعريف مي‌كند.
• به عقيده هافستد فرهنگ عبارت است از: انديشه مشترك اعضاي يك گروه يا طبقه كه آنها را از ديگر گروهها مجزا مي‌كند و در جايي ديگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌اي از الگوهاي رفتار اجتماعي، هنرها، اعتقادات، رسوم و ساير محصولات انسان و ويژگيهاي فكري يك جامعه يا ملت تعريف مي‌شود.

4- ويژگيهاي فرهنگ

با بررسيهاي زيادي كه از فرهنگهاي مختلف به عمل آمده، چنين به نظر مي‌آيد كه علي‌رغم تفاوتهاي موجود، همه فرهنگها داراي ويژگيهايي هستند كه تعدادي از آنها را مي‌توان به شرح زير معرفي كرد:

• فرهنگ آموختني است. فرهنگ خصوصيتي غريزي است و ذاتي نيست. فرهنگ نظامي است كه پس از زاده شدن انسان در سراسر زندگي آموخته مي‌شود.
• فرهنگ آموخته مي‌شود. انسان مي‌تواند عادتهاي آموخته‌شده خود را به ديگران منتقل كند.
• فرهنگ اجتماعي است عادتهاي فرهنگي، ريشه‌هاي اجتماعي دارند و شماري از مردم كه در گروهها و جامعه‌ها زندگي مي‌كنند در آن شريك اند.
• فرهنگ پديده‌اي ذهني و تصوري است. عادتهاي گروهي كه فرهنگ از آنها پديد مي‌آيد به‌صورت هنجارها يا الگوهاي رفتاري، آرماني ذهني مي‌شوند يا در كلام مي‌آيند.
• فرهنگ خشنودي‌بخش است. هر فرهنگي كه نتواند از عهده تعيين هدف اعلاي زندگي برآيد از برآوردن آرمانهاي عالي حيات نيز ناتوان است. عناصر فرهنگي تا زماني كه بر افراد يك جامعه خشنودي نهايي مي‌بخشد مي‌توانند پايدار بمانند.
• فرهنگ سازگاري مي‌يابد. فرهنگ دگرگون مي‌شود و فرا گرد دگرگوني آن همراه با تطبيق و سازگاري است.
• فرهنگ يگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرايش به آن دارند تا پيكري يكپارچه و به هم بافته و سازگار پديد آورند و اين سازگاري به زمان نياز دارد.

5- تعريف سازمان

اين موضوع كه بايد سازمان را به‌عنوان نوعي فرهنگ به حساب آورد يعني سيستمي كه اعضاي آن استنباط مشتركي از سازمان دارند يك پديده نسبتاً تازه است. در گذشته تصور بر اين بود كه سازمان يك وسيله يا ابزاري منطقي است كه مي‌توان با استفاده از آن يك گروه از افراد را كنترل و كارهاي آنها را هماهنگ كرد. اين سازمان داراي سطوح عمودي، دواير، سلسله مراتب اختيارات و از اين قبيل ويژگيها بودند. ولي واقعيت اين است كه يك سازمان بيش از اينها ست و مانند يك فرد داراي شخصيت است .هنگامي‌كه يك سازمان به‌صورت يك نهاد درمي‌آيد داراي نوعي حيات و زندگي مي‌شود كه با زندگي اعضاي آن متفاوت است و به خودي خود داراي ارزش مي‌شود. از اين‌رو هنگامي‌كه سازمان به‌صورت يك نهاد درمي‌آيد الگوي خاصي از رفتار مورد قبول همه اعضاي سازمان قرار خواهد گرفت كه در همه جاي سازمان به چشم مي‌خورد.

سازمان عبارت است از فرايند هاي نظام ‌يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين. اين تعريف از پنج عنصر تشكيل شده است:

1. سازمان هميشه از افراد تشكيل مي‌شود.
2. اين افراد به طريقي با يكديگر ارتباط دارند و بين آنها روابط متقابل برقرار است.
3. اين روابط متقابل را مي‌توان نظام بخشيد.
4. كليه افراد در سازمان داراي هدفهاي مشخصي هستند و بعضي از اين هدفها در عملكرد آنها اثر مي‌گذارند. هر فرد انتظار دارد كه از طريق همكاري در سازمان به هدفهاي شخصي خود نيز نايل شود.
5. اين روابط متقابل همچنين نيل به هدفهاي مشترك سازمان را ميسر مي‌كند و اعضاي سازمانها براي دست يافتن به هدفهاي فردي، حصول هدفهاي مشترك سازماني را دنبال مي‌كنند. با توجه به تعريف فوق، سازمان چيزي جز روابط متقابل بين افراد نيست و ساختار سازماني اين روابط متقابل را كه شامل تعيين نقشها، روابط بين افراد، فعاليتها، سلسله مراتب هدفها و ساير ويژگيهاي سازمان است، منعكس مي‌نمايد.

6- مفهوم فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازماني موضوعي است كه به‌تازگي در دانش مديريت و در قلمرو رفتار سازماني راه يافته است. فرهنگ از ديرباز براي شرح كيفيت زندگي جامعه انساني به كار برده مي‌شود. ولي درباره فرهنگ سازماني آنچه مربوط به كار و رفتار مردمان در سازمان است كمتر سخن گفته شده است.

از تركيب دو واژه فرهنگ و سازمان انديشه‌اي تازه پديد آمده است كه هيچ‌يك از آن دو واژه اين انديشه را در بر ندارد. سازمان يك استعاره براي نظم و تربيت است درحالي‌كه عناصر فرهنگ نه منظم هستند و نه با نظم. فرهنگ كمك مي‌كند تا درباره چيزي جداي از مسائل فني در سازمان سخن گفته شود و باعث مي‌شود نوعي از روان همراه با نوعي رمز و راز پديد آيد. بنابراين مي‌توان گفت فرهنگ در يك سازمان مانند شخصيت در يك انسان است.

فرهنگ سازماني پديده‌اي است كه در سازمان است و همه اعضاء اتفاق نظر دارند كه يك دست ناپيدا افراد را در جهت نوعي رفتار نا مرئي هدايت مي‌كند. شناخت و درك چيزي كه فرهنگ سازمان را مي‌سازد، شيوه ايجاد و دوام آن به ما كمك مي‌كند تا بهتر بتوانيم رفتار افراد در سازمان را توجيه كنيم.

7- تعريف فرهنگ سازماني

مقصود از فرهنگ سازماني، سيستمي از استنباط مشترك است كه اعضاء نسبت به يك سازمان دارند و همين ويژگي موجب تفكيك دو سازمان از يكديگر مي‌شود. كريس آرجريس، فرهنگ سازماني را نظامي زنده مي‌خواند و آن را در قالب رفتاري كه مردم در عمل از خود آشكار مي‌سازند، راهي كه بر آن پايه به‌طور واقعي مي‌انديشند و احساس مي‌كنند و شيوه‌اي كه به‌طور واقعي با هم رفتار مي‌كنند تعريف مي‌كند. مي‌توان گفت كه همه افرادي كه در اين زمينه مطالعه نموده‌اند همگي توافق دارند كه فرهنگ؛

• كلي است كه از مجموع اجزاي آن بيشتر است.
• تاريخچه سازمان را منعكس مي‌كند.
• به مطالعه انسان‌شناسي مانند رسوم و نهادها مربوط مي‌شود.
• توسط گروهي از افراد كه يك سازمان را تشكيل داده‌اند شكل گرفته است.
• حركت آن كند و سخت است.
• تغيير آن به سختي صورت مي‌گيرد.

با توجه به تعريف عنوان‌شده به اين نتيجه مي‌رسيم كه تقريباً تمامي پژوهشگران از فرهنگ سازماني به‌عنوان مجموعه‌اي از ارزشها، باورها، عقايد، فرضيات و هنجارهاي مشترك حاكم بر سازمان ياد مي‌كنند. در واقع فرهنگ سازماني همان چيزي است كه به‌عنوان يك پديده درست به اعضاي تازه وارد آموزش داده مي‌شود و آن بيانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.

8- ويژگيهاي فرهنگ سازماني

در صورتي‌كه فرهنگ را سيستمي از استنباط مشترك اعضاء نسبت به يك سازمان بدانيم، يك سيستم از مجموعه‌اي از ويژگيهاي اصلي تشكيل شده است كه سازمان به آنها ارج مي‌نهد يا براي آنها ارزش قائل است. اين 10 ويژگي عبارتند از:

1. خلاقيت فردي: ميزان مسئوليت، آزادي عمل و استقلالي كه افراد دارند.
2. ريسك‌پذيري: ميزاني كه افراد تشويق مي‌شوند تا ابتكار عمل به خرج دهند، دست به كارهاي مخاطره‌آميز بزنند و بلند پروازی كنند.
3. رهبري: ميزاني كه سازمان هدفها و عملكردهايي را كه انتظار مي‌رود انجام شود، مشخص مي‌نمايد.
4. يكپارچگي: ميزان يا درجه‌اي كه واحدهاي درون سازمان به روش هماهنگ عمل مي‌كنند.
5. حمايت مديريت: ميزان يا درجه‌اي كه مديران با زيردستان خود ارتباط را برقرار مي‌كنند، آنها را ياري مي‌دهند و يا از آنها حمايت مي‌كنند.
6. كنترل: تعداد قوانين و مقررات و ميزان سرپرستي مستقيم كه مديران بر رفتار افرادي اعمال مي‌كنند.
7. هويت: ميزان يا درجه‌اي كه افراد، كل سازمان (و نه گروه خاص يا رشته‌اي كه فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود مي‌دانند.
8. سيستم پاداش: ميزان يا درجه‌اي كه شيوه تخصيص پاداش (يعني افزايش حقوق و ارتقاي مقام) بر اساس شاخصهاي عملكرد كاركنان قرار دارد نه بر اساس سابقه، پارتي‌بازي و از اين قبيل شاخصها.
9. سازش با پديده تعارض: ميزان يا درجه‌اي كه افراد تشويق مي‌شوند با تعارض بسازند و پذيراي انتقادهاي آشكار باشند.
10.  الگوي ارتباطي: ميزان يا درجه‌اي كه ارتباطات سازماني به سلسله مراتب احتياجات رسمي محدود مي‌شود.

جيمز پرسي همين ويژگيها را با اندكي تفاوت به شرح زير بيان مي‌كند:

1. هويت يا شخصيت افراد
2. اهميت كار گروهي
3. نگرش كاركنان
4. يكپارچگي
5. كنترل و سرپرستي
6. ريسك‌پذيري
7. ميزان پاداش
8. ميزان تضاد
9. ميزان حمايت و راهنمايي مديريت
10.  نگرش سازمان (در مورد اهداف)

نتايج مطالعاتي كه به منظور ميزان تعهد كاركنان و تعيين ارزشها عقايد اساسي آنان در برخي از سازمانهاي موفق صورت گرفته است، 10 ويژگي فرهنگ سازماني را با توجه به درجه اهميتشان به شرح ذيل اعلام گرديده است:

1. عملكرد
2. صداقت
3. رقابت
4. روحيه كار گروهي
5. روحيه سازماني
6. نوآوري
7. حمايت مديريت
8. موفقيتهاي فردي
9. وفاداري
10.  سابقه تاريخي سازمان

در صورتي‌كه فرهنگ سازماني از زاويه اين 10 ويژگي مورد توجه قرار گيرد، تصوير كاملي از آن به دست مي‌آيد. اين تصوير به‌صورت اساسي درمي‌آيد كه منعكس‌كننده نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترك آنان، شيوه انجام امور و نوع رفتار آنان است.

9- عوامل و اجزاء فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمان از دو لايه اصلي تشكيل شده است. نخستين لايه،( ارزشها و باورها) لايه‌اي است كه نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشريفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لايه ديگر فرهنگ سازماني، لايه پايه‌اي و يا شالوده اساسي فرهنگ سازمان است كه به ارزشهاي زيربنايي، مفروضات، باورها و فرآيندهاي فكري افراد و گروههاي سازماني اشاره دارد. اين لايه در واقع فرهنگ راستين سازمان را تشكيل مي‌دهد. عوامل تشكيل‌دهنده فرهنگ سازمان عبارت اند از : هنجارها ، سنتها و تشريفات ، و مفروضات .

در اين قسمت در مورد هريك از عوامل ذكرشده توضيح مختصري داده مي‌شود:

• ارزشها: ارزشهاي فرهنگ سازمان معمولاً بازتابي از ارزشهاي جامعه و محيطي است كه سازمان در آن قرار دارد. در واقع ايده‌ها و تمايلات و نظراتي هستند كه عمدتاً به‌عنوان راه حلهاي معتبر براي مشكلات پذيرفته شده‌اند.
• باورها: مردم باورها يا اعتقادات گوناگوني دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به كارايي گروههاي كاري و يا جمع شدن در كنار آب ‌سرد كن براي پچ‌پچ كردن و پي بردن به ماجراهاي اداري محيط كار. بعضي از باورها مربوط به نكات جزئي زندگي روزمره و بعضي از آنها در حوزه مسائلي است كه از نظر فرد، سازمان و يا جامعه اهميت زيادي دارد. به‌طور كلي باورهاي شكل‌دهنده تصميمات بلندمدت و كلان سازمان را باورهاي راهبردي (استراتژيك) و باورهاي مشترك اجراكنندگان تصميمات را باورهاي كاربردي (عملياتي) مي‌نامند. هم‌سو نمودن اين دو دسته باور به هم‌افزايي فرهنگي و توفيق سازمان در تحقيق اهداف خود كمك مي‌كند. در غير اين‌صورت انرژيها صرف خنثي كردن يكديگر و باعث اخلال و مانع حركت سازمان به‌سوي هدفهاي خود خواهد شد. باورهاي راهنما، جهت حركت باورهاي روزمره را تعيين مي‌كنند .در واقع باورهاي راهنما، تعيين‌كننده روشي است كه هر كار بايد بر اساس آن انجام شود و باورهاي روزمره روشي است كه كارها عملاً به‌طور روزانه انجام مي‌شوند. باورهاي راهنما مانند قوانين بنيادي به‌ندرت تغيير مي‌كنند درحالي‌كه باورهاي روزمره، به رفتار روزمره مربوط مي‌شوند و متناسب با شرايط تغيير مي‌كنند.
• فرآيند اجتماعي سازمان: عامل ديگري كه در ايجاد و تكوين فرهنگ سازماني مهم است، فرآيند اجتماعي سازمان است از طريق اين فرآيند افراد جاي خود را در سازمان باز مي‌كنند. ياد مي‌گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گيرند. فرآيند اجتماعي در سازمانها به‌صورت آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت و آموزشهاي حين خدمت مي‌باشد و يا گاهي افراد خود به‌تدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص مي‌دهند و به‌تدريج به آنها خو مي‌گيرند. كه در حالت اول آموزش به شكل رسمي و در حالت دوم به شكل غير رسمي مي‌باشد .موفقيت فرآيند اجتماعي سازمان ارتباط زيادي به ماهيت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهاي غالب در سازمان دارد.
• سنتها و تشريفات: سنتها الگوهايي هستند كه در سازمان شكل گرفته و به‌صورت عادت پايدار شده‌اند. تأكيد بر الگوها، رفتارهاي ويژه در مراسم عمومي، نوع برخورد با كار، افراد و ارباب رجوع، تشويق به گردهماييها پيروي از شعارها و نمادهاي ارتباط (هر شيء، عمل، رويدادي كه براي انتقال معني به كار مي‌رود)، همگي بيان‌كننده انتظارهاي سازمان از افراد و همين‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.
• اسطوره‌ها: نمونه‌اي از تاريخ گذشته سازمان است كه موفقيتها و كارهاي برجسته مؤسسات و يا مديران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو مي‌كند و هدف آن انگيزش كاركنان و پيروي آنها از آن الگوهاست.  به ‌طوري‌كه در كاركنان دلبستگي ايجاد كند و باعث شود آنان از عضويت در سازمان احساس غرور كنند و به خود ببالند. پژوهشگر ديگري اجزاي فرهنگ سازماني را از لحاظ قابليت مشاهده و تغيير و تداوم آن به دو سطح تفكيك مي‌كند. به ‌طوري‌كه در سطح عميق‌تر كه كمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهاي مشتركي مي‌شود كه حتي اگر اعضاي گروه هم تغيير كنند در سازمان باقي خواهند ماند. كه در واقع اين ارزشها رفتار گروه را شكل مي‌دهند. در اين سطح فرهنگ به سختي قابل تغيير است در اين تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالي، نوآوري و يا عملكرد مشخص مي‌شود. در سطح ديگر كه قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهاي رفتاري را نشان مي‌دهد كه كاركنان تازه‌وارد به‌طور خودكار از كاركنان قديمي مي‌آموزند. فرهنگ در اين سطح قابل تغيير است.

10- چگونگي شكل‌گيري و تداوم فرهنگ سازماني

 

معمولاً، هر سازمان ابتدا به‌صورت يك واحد كوچك تأ سيس مي‌شود. در شروع فعاليت سازمان، فرهنگ در آن با توجه به عوامل مختلفي به‌سرعت شكل مي‌گيرد. شكل‌گيري فرهنگ بستگي دارد به دلايل به وجود آمدن سازمان و جايگاه آن در جامعه و عوامل موفقيت آن از قبيل كارايي، مر غو بيت كالا، كيفيت ارائه خدمات به ارباب رجوع يا مشتريان، ابداع و نوآوري، تلاش زياد و وفاداري نسبت به سازمان. وقتي سازمان متولد مي‌شود تلاش زيادي از طرف كاركنان براي موفقيت سازمان صورت مي‌گيرد. در حقيقت فرهنگ نشانگر درجه تلاش و تصوير كاركنان از كار خود و آينده سازمان است. به‌تدريج كه سيستمهاي پاداش سياستها، خط مشيها و قوانين حاكم بر كار تدوين مي‌يابند، مجموعه اين عوامل بر شكل‌گيري فرهنگ اوليه سازمان تأثيرات عميق مي‌گذارد. اين عوامل از طرف سازمان رسمي مشخص‌كننده نوع رفتار و طرز برخوردهايي هستند كه براي موفقيت سازمان مهم خواهند بود.

بنيا نگذاران و مديران ارشد، نقش اساسي در اين شكل‌گيري ايفا مي‌كنند. اصول اعتقادي، ارزشها، اهداف و رفتار بنيانگذار سازمان مشخص‌كننده نوع انتظارات حال و آينده سازمان بوده، اين اعتقادات و رفتارها توسط ديگر مديران سازمان به زيرمجموعه منتقل مي‌شود. كارمندان رفتار مديران را پيوسته زير نظر دارند و هر واقعه مهمي كه نتيجه عمل مديريت است را به خاطر مي‌سپارند. عدالت، عجله، تكبر، محبت و ديگر خصايص مديران در شكل‌گيري فرهنگ سازمان تأثير دارد. افراد آنها را به خاطر مي‌سپارند. اين رفتار نشانگر اين است كه سازمان واقعاً از آنها چه مي‌خواهد. چه چيزهايي در ارتقاي كاركنان مهم است، چگونه بايد مسائل را حل كرد. همه اينها مجموعه قوانين ننوشته رفتاري در كار را تشكيل مي‌دهند. گروههاي كار اين قوانين را به‌عنوان هنجارهاي كار پذيرفته و آنها را ياد مي‌گيرند و به افراد تازه‌وارد مي‌آموزند و به اين ترتيب يك فرهنگ تداوم مي‌يابد.

11- فرآيند تغيير فرهنگ سازماني

• گام اول : درک محيط و نيروهاي ديگر تاثير گذار در استراتژيهاي اينده: بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثير گذار بر شرکت .
• گام دوم : شناسائي وتعيين ارزشهاي بنياني شرکت :گام اساسي در تغيير فرهنگ ،تعيين ارزشهاي بنياني و هميشگي است .
• گام سوم : ايجاد ديدگاه مشارکتي از آنچه که شرکت مي خواهد بشود. اين پرسش که چه نوع فرهنگ ، ارزشها وساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه واستقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري وآينده پرداخته شود.  آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است ؟ آيا نياز به ارتباط نزديکتري با مشتريان است ؟
• گام چهارم : ارزيابي فرهنگ موجود وتعيين عناصري از فرهنگ که نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگي معمولا با تشخيص فرهنگ موجود و ارزيابي از اهداف استراتپيک آينده شروع مي شود. اگر چه کار مشکلي است ، زيرا وقتي شما درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشکل تر است.
• گام پنجم : تعيين اينکه چه تغييراتي بايستي انجام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. آيا عناصر موجود ( ارزشها ، نرمها ، ساختارها ، سيستمها و ....) در راستاي اهداف آينده مي باشند.
• گام ششم : تعيين مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ . تيم رهبري عامل کليدي موفقيت براي تغيير فرهنگ است . اگر تيم از افرادي گوناگون وقوي باشند تاثير بسيار خوبي خواهد داشت . رهبر گروه بايد مطمئن باشد که افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمرکز لازم را دارند .گروه بايد قادر باشد در کليه سطوح سازمان ايجاد اعتماد واطمينان  کند . تيم مي بايستي گروههاي زيادي را راه اندازي کند. همچنين نياز است که ديگران را براي  تصميم گيري وعملياتي که منجر به نغيير گردد، توانمند سازد.
• گام هفتم : استقرار برنامه اهداف و افق زماني . هنگامي که فاصله بين فرهنگ جديد و موجود سازمان شناسائي شده ، برنامه عملياتي  بايستي توسعه پيدا کند . اولويتها کدامند ؟ چه منابعي مورد نياز است ؟ توالي اقدامات چگونه است ؟ چه مدت زمان نياز است ؟ مسئوليتهاي بخشهاي مختلف به عهده چه کساني است ؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي اجرا وپيگيري گردد تا پروژه پيچيده  تغيير فرهنگ  با موفقيت به انجام برسد.
• گام هشتم : برقراري ارتباط و ايجاد انگيزه در ميان تمامي ذينفعان . تغيير در فرهنگ سازماني نياز مند برقراري ارتباطي دقيق و متقاعد کننده دارد. بايستي با پرسش از تمامي کارکنان آنها را در حلقه زنجير به طيقي که نياز به تغيير را درک کنند ، قرار داد. آنان بايد بدانند که چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي را ايجاد خواهد کرد. رهبري تغيير به منزله هدايت کننده ، تسهيل ساز وتوانمند کننده کليه نيروها ،براي پشتيباني از تغيير است .
• گام نهم : شناسائي موانع و منابع مقاومت وتوسعه استراتژي براي رفع آنان . افراد در مقابل تغيير عکس العملهاي متفاوتي از خود بروز مي دهند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت قطعا  سخت تر خواهد بود. براي مقابله با ترس و از دست دادن کار ، اقداماتي بايستي انجام داد . ترس را مي توان با ارائه اطلاعات واشتياق مديريت به شنيدن صداي کارکنان کاهش داده و علاقه مندي آنان را افزايش داد.استراتژي ديگري که مي تواند به ديگر کارکنان برا تطبيق با تغيير کمک کند ، اين است که تغيير را به گامهاي کوچکتري تقسيم کنند . به علاوه مديريت نياز دارد که افراد را به درک فرصتها و فوايد شخصي که از تغيير حاصل مي گردد ، ترغيب نمايد .
• گام دهم : نهادينه سازي والگو سازي در جهت تقويت تغييير فرهنگ . رهبري تيم نقش حياتي در الگو سازي ، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي که رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است. به علاوه مديريت بايد پاداش رفتار ونتايج ناشي از تغيير را تضمين کند. وي بايد اين اطمينان را بدهد که سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخسص داده خواهد شد و گام به گام مورد تحليل قرار مي گيرد.
• گام يازدهم : ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه کردن نرم ياد گيري وتغيير شکل . بايد به خاطر داشت که تغيير يک فرآين ديناميک است که نياز به بازخورد مستمر وارزيابي دائم دارد . همچنان که محيط سازماني تغيير مي کند فرهنگ بايستي وفق داده شود . راه حلي که زماني در يک سازمان مشکلي را حل کرده است ، مطمئنا برا ي هميشه کارساز و موثر نمي باشد .

12- آموزشهاي مورد نياز

 

با توجه به مطالب ارائه  شده و همچنين فرآيند تغيير فرهنگ سازماني عناوين و موضوعات برخي دوره هاي آموزشي که مي تواند باعث تسهيل و افزايش احتمال موفقيت تغيير فرهنگ سازماني گردد ، به شرح ذيل پيشنهاد ميشود .

• مديريت استراتژيک
• برنامه ريزي و کنترل در مديريت
• مديريت تغيير
• مديريت تعارض
• مديريت مشارکتي
• اصول وفنون مذاکره
• تصميم گيري
• تيم سازي
• برگزاري جلسات موثر
• مديريت انگيزش
• مديريت پروژه
• مديريت رضايت مشتري
• تحليل داده ها
• شيوه هاي موثر نظر سنجي

13- سيلابس آموزشهاي موردنياز

مديريت استراتژيک :

1. اصول ومفاهيم مديريت استراتژيک
2. تاثير محيط سياسي بر مديريت استراتژيک
3. تاثير محيط اجتماعي وفرهنگي بر مديريت استراتژيک
4. تاثير محيط اقتصادي برمديريت استراتژيک
5. جايگاه واهميت منابع انساني در مديريت استراتژيک
6. طرحريزي وبرنامه ريزي مديريت استراتژيک
7. وظايف ومسئوليتهاي مديران ارشد

برنامه ريزي و کنترل در مديريت :

1. تعاريف و مفاهيم برنامه ريزي
2. آشنائي با نظريه سيستمها
3. انواع برنامه ريزي
4. فرآيند برنامه ريزي و عناصر حاکم بر آن
5. جايگاه برنامه ريزي
6. مسائل اجرائي برنامه ريزي
7. تکنبکها  و شيوه هاي متداول برنامه ريزي

مديريت تغيير :

1. تصوير سازي تغيير
2. روشهاي اجرائي تغيير
3. دلائل شکست تغييرات
4. پاسخ به پرسشهاي کارکنان
5. زيانهاي احتمالي ناشي از تغييرات

 مديريت تعارض :

1. مفهو م تعارض
2. نگرشهاي سنتي و نوين در مورد تعارض
3. علل تعارض
4. راههاي کنترل  و کاهش تعارض

مديريت مشارکتي :

1. مفهوم مشارکت
2. نقش مشارکت در مديريت ورهبري
3. تاثير مشارکت در تعارضات سازماني
4. مشارکت و نظام ارتباطي
5. تاثير مشارکت برکنترل وقدرت سازماني
6. عوامل مهم بر افزايش کارکنان
7. مشارکت کارکنان والگو سازي

اصول و فنون مذاکره :

1. فعاليتها و اقدامات قبل از شروع مذاکرت
2. شرايط و ويژگيهاي مذاکره کننده خوب
3. تدابير و اقدامات ويژه هنگام مذاکره
4. اقدامات وفعاليتهاي پس از پايان مذاکره
5. درسهائي از برخي مذاکرات

تصميم گيري :

1. تئوريهاي تصميم گيري
2. فرآيند تصميم گيري عقلاني
3. تصميم گيري فردي
4. تصميم گيري گروهي
5. تصميم گيري و شيوه هاي رهبري
6. مباحث ويژه

تيم سازي :

1. شناخت مباني ذهني خلاقيت
2. طراحي کار خلاقه فردي
3. سازماندهي براي کار خلاقه گروهي
4. مشکل گشا ئي به صورت کار خلاق گروهي
5. ايده ها ئي براي مسائل
6. تجزيه و تحليل راه حلها

برگزاري جلسات موثر :

1. دستور جلسه
2. انتخاب شرکت کنندگان
3. بحث و گفتگو
4. جلوگيري از حاشيه ها
5. نظر خواهي از شرکت کنندگان
6. زمانبندي
7. جمع بندي جلسه

مديريت انگيزش :

1. چگونگي ايجاد تعهد
2. ايجاد محيط مناسب براي بروز استعدادها
3. تشخيص توان کارکنان
4. انگيزه کار گروهي
5. تفويض اختيار

مديريت پروژه :

1. تعريف پروژه
2. وظايف مدير پروژه
3. روشهاي مختلف برنامه ريزي
4. روش بحراني و انجام محاسبات
5. برقراري ارتباط بين فعاليتها
6. مرتب سازي فعاليتها
7. پيگيري پيشرفت پروژه ها

مديريت رضايت  مشتريان :

1. نگرش سيستمي به مشتري مداري
2. نگرش استراتژيک به مشتري
3. تحول در نگرش به مشتري
4. تبيين ماموريت بر پايه نياز مشتري
5. نگهداري و حفظ مشتري

14- نتيجه گيری :

سازمانها ، امروزه با افزايش  سرعت ، شدت و عمق در شرايط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان ، ديدگاه کارکنان ، نگرش مديران ، استراتژيها ، فعاليتها و... از مهمترين وظائف مدير ارشد ميباشد. بي شک رعايت مراحل وگا مهای تغيير ونيز آماده سازی فضای داخلی سازمان و انديشه کار کنان جهت اين مهم ، کاهش تعارضات درون سازماني ، کاهش هزينه ها ، و سرعت متناسب را در مواجه با تغييرات به دنبال خواهد داشت.در اين ميان آگاهی از آموزشهای مناسب و متناسب و ضروری و اجرای آنها  نقش بسيار مهمی در تحقق اين وظيفه دارد.

مراجع

---

مباني تئوري وطراحي سازمان ، ريچارد ال .دفت ، ترجمه علي رضائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چاپ هفتم

مديريت تغيير ، رابرت هلر، ترجمه خدايارابيلي ،سعيد عليميرزائي،انتشارات سارگل ،چاپ دوم

ارتباط موثر ، رابرت هلر ، ترجمه سعيد عليميرزائي، انتشارات سارگل ، چاپ دوم

مديريت تغيير سازماني، دنيس تي جف ، ترجمه بهزاد رمضاني ، نشر دايره ، چاپ اول

مديريت استرس، كنت بلانچارد، ترجمه بهزاد رمضاني ، نشر واحدي ، چاپ اول

فرهنگ سازماني ، ادگار شاين ، ترجمه محمد ابراهيم محجوب ، نشر فرا ، چاپ اول

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

خلاصه:از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید به‌سرعت رشد کرد و مصرف انبوه رخ نمایاند، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولید کنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد.

بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدند که بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بیشترین تمرکز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت بعنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌ کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به این که آیا هر یک از خریداران از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.

با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله بلوغ به سر می‌برند، مشتریان جدید به سختی یافت می‌شوند. علاوه بر این اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود 6 الی 9 برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی بشدت در شرکتها و بنگاهها احساس می شود.

براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود.



تعریف مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)

مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌ کند.

بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.

مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد:

• بازاریابی پایگاه داده‌ای

• بازاریابی تک به تک



مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان

مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.

تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

o اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او

o مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان

o بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.



مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها

مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:

1. از آنجا که یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این روی کرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.

2. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

3. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی[1] را تسهیل کند. توضیح این که موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجربه افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.



مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری

در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. پس از تحلیل اطلاعات مشتریان، مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.(شکل 1)





نوشته: امیر بختایی و شادی گلچین فر – کارشناسان بخش مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی

منبع:http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-172/article-172/10.asp

سازمانهای قرن 21

سازمانهای قرن 21

 

اداره اثربخش سازمانهای دانايی محور

 

دكتر كرم الله دانش فرد

 

 

چکیده

اداره كاركنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروكراتيك و ماشيني‌خواهد‌بود. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه كار كنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاش‌هاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد‌، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف كارگران دانش به حساب مي آيد. اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور‌، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش كنند خودگرداني ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند. دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كيفيت كار مي انديشند . آنها صاحب دانشي كدگذاري شده هستند كه تقليد كردن آن مشكل است. اين كاركنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير كاركنان حاصل مي شود. در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين كاركنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.

 

مقدمه
سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، كاركنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويكرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايند‌ها و با كمك فناوري ، اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين كاركنان با بكارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل كننده مسائل هستند تا يك كارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همكار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريك مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين كاركنان، اقتضا مي‌كند ساز و كار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملكـرد آنها بوجود آيد‌.

 

تعريف دانشگران
وقتي درون يك سازمان دانايي محور، رفتارهاي يك كارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي كنيم تصور مي‌شود آن فرد ، كسي است كه از توانايي ذهني خود در كارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بكارگيري آن هستند. پيتر دراكر در سال 1959 واژه دانشگران را براي اولين بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت مي كرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد كه مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند كه بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد كنند. دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا توليد ، توسعه و بكار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با كمك دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بكار مي گيرند. «ارزش اصلي اين كاركنان براي يك سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است كه سازمان را منتفع مي كند. آنها مي توانند با همكاري يكديگر كار را انجام دهند و از يكديگر بياموزند و با استقبال از ريسك ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»

 

انواع كار دانش
گرچه بسيار مشكل است، دقيقاً بيان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه كاري را انجام مي دهند - حتي اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسي الگوهاي كاري دانشگران، شش الگوي كاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
1 - كارهاي عادي كه به سختي قابل تفكيك از كار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يك مقاله،كاري است كه يك ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يك دانشگر انجام مي شود ، وقت كمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
2 - شبكه بندي ، ارتقا و عمومي كردن اطلاعات
3 - يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش
4 - خلق چيزي كه ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چيزي است كه بوسيله ديگران توليد شده است.
5 - خلق چيزي كه قبلاً موجود نبوده است.
6 - ارتباط برقرار كردن با چيزي كه توليد يا آموخته شده است.

 

انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نكته تكيه مي كند كه مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « كار دانش» است نه اينكه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد كمي از كاركنان وجود دارد.

طبقه اول : كاركنان اصلي دانش هستند‌. آنها كساني هستند كه در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران كل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، كتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير كاركنان كه شامل همه دانشگراني مي شود كه با هر نوع از دانش به شكلي درگير باشند . از جمله پزشكان‌، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مديران‌، تكنيسين ها ، سرپرستان و...

 

اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشاركتشان در فعاليتهاي توليد، بكارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه كافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بكار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي كنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌كنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي كنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با يكديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي ‌به دانش‌ ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، ‌فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،‌تلاش براي فراگيري مهارتها و تكنيك هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند كه ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود كسب نتايج بسيار خوب ،‌ چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .
فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور‌، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري كند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند كه به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي كنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به كمك تيم ، كاركنان را وادار به كار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد‌. دانشگران به تيم خود پاسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي كند.
شريک تجاري : پيتر دراكر تصريح كرده است «كارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل كاركنان را بعنوان شريك تجاري و همكار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌كند تا دانشگران به عنوان شريك تجاري‌، فعاليتهاي خود را به شكل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يكپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي كسب اهداف استراتژيك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌كنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي كسب اهداف تجاري به شركت كمك و مزيت رقابتي ايجاد كنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژي‌هاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت كنند.
برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کاركنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي كند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».
رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .

 

موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضي از مواردي كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي كند عبارتند از :
- تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفكر يا عقب نشيني استراتژيك
- تمركز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (‌‌بطور مثال بر ايزو 9000) از طريق تمركز بر عوامل ديگر ( مانند بوروكراسي در مقابل تفكر )
- مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشكار
- عوامل فردي پنهان
- فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي

 

موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، كپي كردن و توزيع بسيار مشكل و منبع جايگزين «‌مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود. کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترين فكرها و ايده هاي بكر منجر به كم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .

 

نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.

 

ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي كنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.

 

انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.

 

نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند كه مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراك گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود كار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بكارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند كه براي كارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشاركت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين كار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترك صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، ‌تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را كاهش مي دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همكار و شريك تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبك دستوري رفتار شود. بلكه برعكس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل كنند.

 

 

منابع

 

1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10

5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 - حسن زاده ، محمدصادق و شهراني ، عباس ، برنامه توسعه فردي ، ماهنامه تدبير ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998

 

منبع: ماهنامه تدبیر. آبان ۸۵. شماره ۱۷۴