X
تبلیغات
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

دانلود 12مقاله مديريت استراتژيک

دانلود مقاله مديريت راهبردی



و اما 12 مقاله که میتونید بصورت رایگان دانلود کنید:

دانلود یکجای ۱۲ مقاله

(بهتره برای دانلود روی عنوان هر مقاله کلیک راست و گزینه ی save target as را انتخاب کنید.

عنوان

تعداد صفحات

توضیح

 ﺗﺄﻣﻠﯽ در ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺘﺮاﺗﮋی و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و اﺻﺎﻟﺖ آﻧﻬﺎ

14

نوشته محمد اسکندری

 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ

۴


ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﻫﺪف

۶


ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

۳۶

ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺍﺯ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺛﺮ ﻣﺎﻳﻜﻞ پورتر است.

 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻭﻧﻘﺶ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻱ

۱۹

ﺑﻬﺮﻧﮕﻲ ، ﻣﺤﻤﺪﺭﺿﺎ ، ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎ ﻭ ﻓﻨﻮﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ، ﺍﻧﺸﺎﺭﺍﺕ ﻛﻤﺎﻝ ﺗﺮﺑﻴﺖ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ

۲۱

ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ. ﺩﺭ ﺩﻓﺘﺮ ﺧﻼﻗﻴﺘﻬﺎﻱ ﻋﻠﻤﻲ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻥ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻋﻠﻢ ﻭ ﺻﻨﻌﺖ ﺍﻳﺮﺍﻥ

 ﺗﺎﻟﯿﻒ رﻫﯿﺎﻓﺘﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ : ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺤﺮان

۱۴

تالیف نادر مظلومی

 مراحل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ

۷

از سری مقالات مرکز اطلاعات و آمار ایران
 ﻧﻘﺶ ﻓﺮﻫﻨﮓ در ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎنها

۸

از آثار شرکت خودروسازی بهمن
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺻﻨﻌﺘﻲ

۶

 ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻘﻴﻖ:ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎيFortune 500

ﻧﻘﺶ ﻣﻌﻤﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ

۱۰


ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ

۱۲








+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه بیست و دوم بهمن 1392 و ساعت 23:0 |


دانلود خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت-دکتر علی رضاییان-انتشارات سمت  رایگان

دانلود خلاصه کتاب مدیریت رفتار سازمانی - دکتر علی رضاییان - انتشارات سمت رایگان

دانلود 80 تست تئوریهای مدیریت دکتر رضاییان-تالیفی موسسه آموزشی-بهمراه کلید تصحیح خودکار                                                                                               رایگان

دانلود چکیده مبانی سازمان مدیریت                                                                رایگان

دانلود خلاصه کتاب مدیریت عمومی-دکتر الوانی                                    رایگان

دانلود خلاصه و منتخبی از کتاب مدیریت رفتار سازمانی                             رایگان

دانلود مجموعه 8 سری تست تئوریهای مدیریت از کتاب دکتر رضاییان و الوانی-مجموعا 35 صفحه-بهمراه کلید جواب                                                                                  رایگان


 


دانلود 80 تست مکمل کلاسهای جی مت احمد صداقت - استاد احمد صداقت   رایگان           

دانلود مجموعه سئوالات تالیفی استاد احمد صداقت و محمد وکیلی                 رایگان

دانلود خلاصه کتاب جی مت جلد2 احمد صداقت(خلاصه GMAT جلد 2،استعداد ادامه تحصیل در رشته مدیریت جلد2 ) مبحث تصحیح جملات                                                رایگان



دانلود بهترین جزوه ادبیات فارسی برای کنکور مدیریت اجرایی-انتشارات گاج-بهترین و کاملترین جزوه فارسی پیشنهادی برای کنکور(همین جزوه رو بخونید کافیه)      رایگان 

دانلود جزوه توضیحات اضافی و تکمیلی ادبیات فارسی-3عدد فایل word داخل یک فایل zip                                                                                                                     رایگان


دانلود سئوالات کتاب تافل TOEFL بهمراه کلید جواب-معنی کلمات بکار رفته شده در گزینه ها را یاد بگیرید-قابل استفاده برای اجرایی و MBA                               رایگان



دانلود خلاصه جزوه ریاضی کنکور کارشناسی ارشد مدیریت-جزوه دستنویس ریاضی مدیریت(صرفا برای مدیریت کد1142)       رایگان


http://mabda.ir/files/MBA.jpg

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه بیست و دوم بهمن 1392 و ساعت 22:50 |

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي


دانلود پاورپونت مرتبط

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي

در سالهاي 1903 ميلادي فردريك تيلور كتابي تحت عنوان مديريت كارگاه انتشار نمود وي سابقه تحصيلات مهندسي را داشت و بر كارايي بيشترين تاكيد را مي نمود.

تيلور را پدر علم مديريت هم ناميده اند ، او در زمان خود متوجه بهره وري پايين سازمانهاي آمريكايي شد و علت اصلي را نبود روشهاي علمي و تنبلي نيروي انساني خواند.

در سالهاي 1911 ميلادي وي كتاب اصول مديريت علمي را به چاپ رسانيد. اصول 4گانه مكتب تيلور عبارت است از:

1.     هركاري بايد از روش علمي استفاده كند (علمي كردن كار)

2.     گزينش نيروي انساني بايستي علمي باشد (گزينش علمي)

3.     نيروي انساني نيازمند آموزش علمي است (علمي شدن و بودن نيروي كار)

4.     تقسيم كاربين نيروي انساني و مديران (مشخص نمودن وظيفه هركس)

بعد از فردريك تيلور همكار وي هنري ال گانت راه وي را ادامه داد ، از كارهاي مهم وي استفاده از نمودار ميله اي به مثابه يك روش برنامه ريزي بود (همان نمودار گانت يا جدول كارنما)

گانت با تيلور در 2 چيز متفاوت بود:

1.پرداخت حقوق با نرخهاي متفاوت

2. يك بهترين روش براي هر كاري

بعد از گانت مي توان به فرانك وليليان گيلبرت اشاره نمود.

روشي كه آنها ابداع كردن عكس نامشان يعني تربليگ (Tereblig) بودکه  اشاره به روشهاي صحيح انجام كار دارد.

نكته قابل تامل آنجاست كه تمامي اين افراد را جزو دسته بندي هاي تاريخي مديريت و بين سالهاي 1900 تا 1925 قرار مي دهند ، ديگر آنكه اشاره همه اين سه تن به انجام يك كار بصورت بهينه و باديد يك بعدي مادي و افزايش كارايي مي باشد. به هر حال علي الرقم گذشت سالها اين روش و گفته ها هم چنان در طراحي شغل – كارسنجي و ... در مديريتهاي امروزي بعنوان مبنا مورد كانون توجه مي باشد.

چرا كارسنجي و زمان سنجي؟

به كارسنجي ، روش سنجي هم مي گويند همانطوركه به زمان سنجي ، حركت سنجي مي گويند.

كارسنجي يعني :

روش انجام يك كار با هدف يافتن بهترين روش انجام آن و زمان سنجي يعني :

روشي بهينه يافت شده و سپس اندازه گيري و زمان استاندارد آن تضمين شود.

بصورت كلي داريم كه :

 

 

 

 

1. انتخاب كارگر و آموزش به آن

2. زمان سنجي

3. يافتن زمان نرمال و استاندارد

4. حفظ و نگهداري فعاليت بهينه


1. انتخاب فعاليت جهت مطالعه

2. مستند سازي فعاليت انتخاب شده

3. ايجاد بهبود

4. مستند سازي فعاليت بهبود يافته

            زمان سنجي                                                                                كارسنجي

 

پس به عبارتي ديد كارسنجي يك ديد حلاجي كننده و تجزيه گرو با الطبع آن ديد زمان سنجي ديدي وابسته و در قالب ديد تجزيه گر كارسنجي است.

البتـه نكتـه قابـل توجـه و مهـم آن است كـه مـا در پي يـافتن بهبـودي در توليـد يخچـالهـاي ايـن كارخـانه يخسـاران نبـوده و فرض را ((بر بهبود يافته بودن فعاليتها و فرآيند))               مي گذاريم.

+ نوشته شده در  ساعت   توسط ....حسین ممتاز....امیر مهربان پژوه....  |  نظر بدهید

نمودار جريان چیست؟

 نمودار جريان

اگر سازمان را همانند جاده اي كه در آن رفت و آمدهاي بسيار با هزينه هاي زياد در نظر بگيريم (و حق غير قابل برگشت و جبران در مواقعي) الزام يافتن بهترين راه ها براي جاده هاي واقع براي عبور و مرور ماشينها (يعني همان دستگاهها – انسانها و ...) امري لازم و ضروري است.

نمودار جريان كار نموداري است براي حذف مراحل زائد – تكراري – بي هدف و بي منطق كه تصويري از مراحل گوناگون براي انجام يك كار از ابتدا تا انتها را مشخص مي نمايد. با اين نمودار مي توان جريان كار را ، علل بوجود آورنده مشكل را ، روي صفحه كاغذ به آساني جستجو و پيدا كرد به عبارتي با آزمايشهاي مكرر و تغيير دادن تقدم و تاخير مراحل كار و ايجاد تغييرات لازم مناسبترين شكل جريان كار كشف مي گردد.

براي نمودار جريان كار علائم قراردادي وجود دارند از جمله :

1. دايره                 : عمل يا اقدام

در صورتي مي توان گفت عملي انجام شده كه چيزي بوجود آمده باشد يا تغييري حادث شده باشد.

يا جزيي بر يك چيز اضافه شده باشد. (منصور كيا ص 289)

2. مربع يا مستطيل                يا                           : بازرسي و كنترل

 

كنترل آنچه صورت گرفته با آنچه كه بايد باشد.

3. لوزي           : تصميم گيري

هر چند آنرا جزو عمل قرار مي دهيم اما براي اهميت موضوع با اين شكل نمايش مي دهند.

4. مثلث          : بايگاني – انبار – نگهداري

بصورت موقت يا دائمي

5. دي انگليس D : تاخير يا انتظار غير موجه

مدت زماني كه در كار انتظار مي رود تا به مرحله بعد برسد.

6. حركت يا ارسال با علامت

7. نشانه هاي تركيبي

نشانه هاي تركيبي براي كارهايي است كه بطور همزمان رخ مي دهند مي باشد.

ساير نمودارهاي كارسنجي:

مي توان نمودارهاي ديگري كه هر كدام خصوصيات خود را دارند براي كارسنجي به كار برد كه عبارتند از :

نام نمودار

هدف

توضيحات

فراگرد عمليات

ارائه يك تصوير كلي از مراحل يك فرآيند

استفاده كمتر به ساير روشها

جريان – فرآيند

همانند فراگرد عمليات با جزئيات بيشتر

(OPC محصول 2008)

نمودار Simo

ارائه كارهايي كه اپراتور توسط دست چپ و راست انجام مي دهد

براساس علائم ترپليك است

انسان – ماشين

نشان دادن زمان كار هم زمان انسان و ماشين

---------

 

1. فرآيند توليد

فرآيند عبارت است از :

تركيبي از ماشينها ، روشها ، مواد و افراد كه براي توليد يك محصول با كيفيت مطلوب بكار مي رود.

بصورت كلي كي توانيم فرآيند توليد را براي هر توليدي بصورت زير پيش فرض نمود:

محصول نهايي                           عمليات توليدي                            مواد اوليه

كه با يستي مواد اوليه را بعنوان ورودي سيستم توليدي و محصول نهايي را خروحي سيستم توليدي دانست. نكته قابل توجه آن جاست كه هر فرآيند توليدي بدون كنترل بي معني است ، اصولاً يافتن دو محصولي كه از لحاظ شباهت كاملاً مثل هم باشند غير ممكن و يا احتمال بسيار كمي دارد.

به عبارتي ساخت يك محصول هرچند كه توسط يك فرد و يا افرادي باشد باز داراي اختلافاتي جزئي كه هرچند ممكن است با چشم مشاهده نگردد وجود دارد كه اين اختلافات زماني كه در مقياس زماني و حجم توليدي بالاتر (مثلاً روي يكسال و يا هزار قطعه توليدي) رخ دهد فاحش تر و باعث ريسك بالاي توليدي مي گردد.

از طرفي حذف كامل اين تغييرات جزئي يا غيرممكن و يا حتي اگر ممكن باشد غير اقتصادي مي باشد. (مقرون به صرفه نيست)

به هر حال استفاده از كنترل ، كه نيت از آن  همان كنترل كيفيت مي باشد روشنتر مي گردد. كنترل مانع از  تغييرات ناگهاني و يا جزئي در كيفيت محصول شده و اقدامات چاره جويانه اي را دراختيار ما مي دهد.

پس صحيحتر آن است كه فرآيند توليد را به شكل زير تصحيح نمائيم :

 

محصول نهايي                            عمليات توليدي                          مواد اوليه

 


      كنترل

 

لزوم كنترل براي اطمينان حاصل نمودن از  در جهت برنامه اصلي بودن است. 

با استفاده از روشهاي آماري تصويري از وضعيت كل توليد داريم.

2- تفاوت كنترل كيفيت و بازرسي

در بازرسي به دنبال كيفيت محصول (تعيين محصولات خوب و بد) تا رسيدن به سطح مورد نظر از توليد مي باشيم در حالي كه در كنترل به دنبال آينده خط توليدي و فرآيند توليدي كه داريم مي باشيم يعني هميشه و يا تقريباً هميشه محصول خوب توليد كنيم.

پس اگر كنترل كيفيت در حد اعلي تعيين شود ميزان نياز به بازرسي كم و يا از بين مي رود. در كارخانه يخساران در پايان هر بخشي (كه روي نقشه پيش فرض با QC نمايش يافته) كنترل صورت مي پذيرد.

3- نمودار كنترل

نموداري است كه با آن اطلاعات بدست آمده از عملكرد فرآيند توليد با حدود كنترل رسم شده بر روي نمودار مقايسه مي شود.

بيشترين استفاده از نمودارها يافتن انحرافات است:

انحرافات خواسه 2 دسته است :

1.     انحرافات تصادفي تنها ناشي از اتفاق

2.     انحرافات با دليل ناشي از علل مشخص پيدا شدني

اثري كـه انحراف بـا دليل بر روي كيفيت مي گذارد بـه مراتب بيشتر از انحراف تصادفي است. وجود انحراف بـا دليل برابر است بـا انجام ناقص يـا نبودن مطلوبيت توليدي است ، اين در حالي است كـه انحرافـات تصادفي هـرچقدر هم كم وجود داشته باشند در توليد زيـاد موثر نيستند.

ديگر آنكه وجود انحراف با دليل ايجاد فرآيند غير يكنواخت و از سويي عدم نمونه گيري و مشخص شدن كيفيت توليد همراه است و اين در حالي است كه درانحرافات تصادفي حالت عكس دارد.

پس نتيجه اي كه حاصل مي شود اين است كه وجود انحرافات (از نوع تصادفي) در فرآيند امري عادي تلقي مي شود.

كاربرد نمودارهاي كنترل در نمونه گيري

استفـاده از نمودارهاي كنترل صرفـاً براي يافتن ميزان كيفيت و تحت كنترل بودن امـر كيفيت نيست. همـانطوركـه داريم در يافتن تعداد مشاهدات مورد نياز (N) كه آيا تعداد مشاهدات     (  n = نمونه برداري ما) با مشاهدات واقعي (N) تطبيق دارد هم استفاده مي گردد.

كه در آن زمان سنجي بعضي از واحدها متعاقباً آورده شده است.

 ۴- دلايل استفاده از نمودارهاي كنترل

1. فنون اثبات شده براي بهبود كارايي

2. جلوگيري از توليد اقدام معيوب

3. جلوگيري از تنظيمهاي غير ضروري فرآيند

4. جمع آوري اطلاعا صحيح براي تنظيم فرآيند

5. تنظيم و جمع آوري اطلاعات براي كارايي فرآيند

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي

در سالهاي 1903 ميلادي فردريك تيلور كتابي تحت عنوان مديريت كارگاه انتشار نمود وي سابقه تحصيلات مهندسي را داشت و بر كارايي بيشترين تاكيد را مي نمود.

تيلور را پدر علم مديريت هم ناميده اند ، او در زمان خود متوجه بهره وري پايين سازمانهاي آمريكايي شد و علت اصلي را نبود روشهاي علمي و تنبلي نيروي انساني خواند.

در سالهاي 1911 ميلادي وي كتاب اصول مديريت علمي را به چاپ رسانيد. اصول 4گانه مكتب تيلور عبارت است از:

1.     هركاري بايد از روش علمي استفاده كند (علمي كردن كار)

2.     گزينش نيروي انساني بايستي علمي باشد (گزينش علمي)

3.     نيروي انساني نيازمند آموزش علمي است (علمي شدن و بودن نيروي كار)

4.     تقسيم كاربين نيروي انساني و مديران (مشخص نمودن وظيفه هركس)

بعد از فردريك تيلور همكار وي هنري ال گانت راه وي را ادامه داد ، از كارهاي مهم وي استفاده از نمودار ميله اي به مثابه يك روش برنامه ريزي بود (همان نمودار گانت يا جدول كارنما)

گانت با تيلور در 2 چيز متفاوت بود:

1.پرداخت حقوق با نرخهاي متفاوت

2. يك بهترين روش براي هر كاري

بعد از گانت مي توان به فرانك وليليان گيلبرت اشاره نمود.

روشي كه آنها ابداع كردن عكس نامشان يعني تربليگ (Tereblig) بودکه  اشاره به روشهاي صحيح انجام كار دارد.

نكته قابل تامل آنجاست كه تمامي اين افراد را جزو دسته بندي هاي تاريخي مديريت و بين سالهاي 1900 تا 1925 قرار مي دهند ، ديگر آنكه اشاره همه اين سه تن به انجام يك كار بصورت بهينه و باديد يك بعدي مادي و افزايش كارايي مي باشد. به هر حال علي الرقم گذشت سالها اين روش و گفته ها هم چنان در طراحي شغل – كارسنجي و ... در مديريتهاي امروزي بعنوان مبنا مورد كانون توجه مي باشد.

چرا كارسنجي و زمان سنجي؟

به كارسنجي ، روش سنجي هم مي گويند همانطوركه به زمان سنجي ، حركت سنجي مي گويند.

كارسنجي يعني :

روش انجام يك كار با هدف يافتن بهترين روش انجام آن و زمان سنجي يعني :

روشي بهينه يافت شده و سپس اندازه گيري و زمان استاندارد آن تضمين شود.

بصورت كلي داريم كه :

 

 

 

 

1. انتخاب كارگر و آموزش به آن

2. زمان سنجي

3. يافتن زمان نرمال و استاندارد

4. حفظ و نگهداري فعاليت بهينه


1. انتخاب فعاليت جهت مطالعه

2. مستند سازي فعاليت انتخاب شده

3. ايجاد بهبود

4. مستند سازي فعاليت بهبود يافته

            زمان سنجي                                                                                كارسنجي

 

پس به عبارتي ديد كارسنجي يك ديد حلاجي كننده و تجزيه گرو با الطبع آن ديد زمان سنجي ديدي وابسته و در قالب ديد تجزيه گر كارسنجي است.

البتـه نكتـه قابـل توجـه و مهـم آن است كـه مـا در پي يـافتن بهبـودي در توليـد يخچـالهـاي ايـن كارخـانه يخسـاران نبـوده و فرض را ((بر بهبود يافته بودن فعاليتها و فرآيند))               مي گذاريم.

+ نوشته شده در  ساعت   توسط ....حسین ممتاز....امیر مهربان پژوه....  |  نظر بدهید

نمودار جريان چیست؟

 نمودار جريان

اگر سازمان را همانند جاده اي كه در آن رفت و آمدهاي بسيار با هزينه هاي زياد در نظر بگيريم (و حق غير قابل برگشت و جبران در مواقعي) الزام يافتن بهترين راه ها براي جاده هاي واقع براي عبور و مرور ماشينها (يعني همان دستگاهها – انسانها و ...) امري لازم و ضروري است.

نمودار جريان كار نموداري است براي حذف مراحل زائد – تكراري – بي هدف و بي منطق كه تصويري از مراحل گوناگون براي انجام يك كار از ابتدا تا انتها را مشخص مي نمايد. با اين نمودار مي توان جريان كار را ، علل بوجود آورنده مشكل را ، روي صفحه كاغذ به آساني جستجو و پيدا كرد به عبارتي با آزمايشهاي مكرر و تغيير دادن تقدم و تاخير مراحل كار و ايجاد تغييرات لازم مناسبترين شكل جريان كار كشف مي گردد.

براي نمودار جريان كار علائم قراردادي وجود دارند از جمله :

1. دايره                 : عمل يا اقدام

در صورتي مي توان گفت عملي انجام شده كه چيزي بوجود آمده باشد يا تغييري حادث شده باشد.

يا جزيي بر يك چيز اضافه شده باشد. (منصور كيا ص 289)

2. مربع يا مستطيل                يا                           : بازرسي و كنترل

 

كنترل آنچه صورت گرفته با آنچه كه بايد باشد.

3. لوزي           : تصميم گيري

هر چند آنرا جزو عمل قرار مي دهيم اما براي اهميت موضوع با اين شكل نمايش مي دهند.

4. مثلث          : بايگاني – انبار – نگهداري

بصورت موقت يا دائمي

5. دي انگليس D : تاخير يا انتظار غير موجه

مدت زماني كه در كار انتظار مي رود تا به مرحله بعد برسد.

6. حركت يا ارسال با علامت

7. نشانه هاي تركيبي

نشانه هاي تركيبي براي كارهايي است كه بطور همزمان رخ مي دهند مي باشد.

ساير نمودارهاي كارسنجي:

مي توان نمودارهاي ديگري كه هر كدام خصوصيات خود را دارند براي كارسنجي به كار برد كه عبارتند از :

نام نمودار

هدف

توضيحات

فراگرد عمليات

ارائه يك تصوير كلي از مراحل يك فرآيند

استفاده كمتر به ساير روشها

جريان – فرآيند

همانند فراگرد عمليات با جزئيات بيشتر

(OPC محصول 2008)

نمودار Simo

ارائه كارهايي كه اپراتور توسط دست چپ و راست انجام مي دهد

براساس علائم ترپليك است

انسان – ماشين

نشان دادن زمان كار هم زمان انسان و ماشين

---------

 

1. فرآيند توليد

فرآيند عبارت است از :

تركيبي از ماشينها ، روشها ، مواد و افراد كه براي توليد يك محصول با كيفيت مطلوب بكار مي رود.

بصورت كلي كي توانيم فرآيند توليد را براي هر توليدي بصورت زير پيش فرض نمود:

محصول نهايي                           عمليات توليدي                            مواد اوليه

كه با يستي مواد اوليه را بعنوان ورودي سيستم توليدي و محصول نهايي را خروحي سيستم توليدي دانست. نكته قابل توجه آن جاست كه هر فرآيند توليدي بدون كنترل بي معني است ، اصولاً يافتن دو محصولي كه از لحاظ شباهت كاملاً مثل هم باشند غير ممكن و يا احتمال بسيار كمي دارد.

به عبارتي ساخت يك محصول هرچند كه توسط يك فرد و يا افرادي باشد باز داراي اختلافاتي جزئي كه هرچند ممكن است با چشم مشاهده نگردد وجود دارد كه اين اختلافات زماني كه در مقياس زماني و حجم توليدي بالاتر (مثلاً روي يكسال و يا هزار قطعه توليدي) رخ دهد فاحش تر و باعث ريسك بالاي توليدي مي گردد.

از طرفي حذف كامل اين تغييرات جزئي يا غيرممكن و يا حتي اگر ممكن باشد غير اقتصادي مي باشد. (مقرون به صرفه نيست)

به هر حال استفاده از كنترل ، كه نيت از آن  همان كنترل كيفيت مي باشد روشنتر مي گردد. كنترل مانع از  تغييرات ناگهاني و يا جزئي در كيفيت محصول شده و اقدامات چاره جويانه اي را دراختيار ما مي دهد.

پس صحيحتر آن است كه فرآيند توليد را به شكل زير تصحيح نمائيم :

 

محصول نهايي                            عمليات توليدي                          مواد اوليه

 


      كنترل

 

لزوم كنترل براي اطمينان حاصل نمودن از  در جهت برنامه اصلي بودن است. 

با استفاده از روشهاي آماري تصويري از وضعيت كل توليد داريم.

2- تفاوت كنترل كيفيت و بازرسي

در بازرسي به دنبال كيفيت محصول (تعيين محصولات خوب و بد) تا رسيدن به سطح مورد نظر از توليد مي باشيم در حالي كه در كنترل به دنبال آينده خط توليدي و فرآيند توليدي كه داريم مي باشيم يعني هميشه و يا تقريباً هميشه محصول خوب توليد كنيم.

پس اگر كنترل كيفيت در حد اعلي تعيين شود ميزان نياز به بازرسي كم و يا از بين مي رود. در كارخانه يخساران در پايان هر بخشي (كه روي نقشه پيش فرض با QC نمايش يافته) كنترل صورت مي پذيرد.

3- نمودار كنترل

نموداري است كه با آن اطلاعات بدست آمده از عملكرد فرآيند توليد با حدود كنترل رسم شده بر روي نمودار مقايسه مي شود.

بيشترين استفاده از نمودارها يافتن انحرافات است:

انحرافات خواسه 2 دسته است :

1.     انحرافات تصادفي تنها ناشي از اتفاق

2.     انحرافات با دليل ناشي از علل مشخص پيدا شدني

اثري كـه انحراف بـا دليل بر روي كيفيت مي گذارد بـه مراتب بيشتر از انحراف تصادفي است. وجود انحراف بـا دليل برابر است بـا انجام ناقص يـا نبودن مطلوبيت توليدي است ، اين در حالي است كـه انحرافـات تصادفي هـرچقدر هم كم وجود داشته باشند در توليد زيـاد موثر نيستند.

ديگر آنكه وجود انحراف با دليل ايجاد فرآيند غير يكنواخت و از سويي عدم نمونه گيري و مشخص شدن كيفيت توليد همراه است و اين در حالي است كه درانحرافات تصادفي حالت عكس دارد.

پس نتيجه اي كه حاصل مي شود اين است كه وجود انحرافات (از نوع تصادفي) در فرآيند امري عادي تلقي مي شود.

كاربرد نمودارهاي كنترل در نمونه گيري

استفـاده از نمودارهاي كنترل صرفـاً براي يافتن ميزان كيفيت و تحت كنترل بودن امـر كيفيت نيست. همـانطوركـه داريم در يافتن تعداد مشاهدات مورد نياز (N) كه آيا تعداد مشاهدات     (  n = نمونه برداري ما) با مشاهدات واقعي (N) تطبيق دارد هم استفاده مي گردد.

كه در آن زمان سنجي بعضي از واحدها متعاقباً آورده شده است.

 ۴- دلايل استفاده از نمودارهاي كنترل

1. فنون اثبات شده براي بهبود كارايي

2. جلوگيري از توليد اقدام معيوب

3. جلوگيري از تنظيمهاي غير ضروري فرآيند

4. جمع آوري اطلاعا صحيح براي تنظيم فرآيند

5. تنظيم و جمع آوري اطلاعات براي كارايي فرآيند

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در جمعه ششم اردیبهشت 1392 و ساعت 23:11 |

 شرکتهاي صادر کننده گواهينامه

 

مؤوسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران

ISIRI

کشور ايران

کشور امريکا

BRS

کشور امريکا

کشور ايتاليا

IMQ

کشور ايتاليا

کشور انگلستان

DAS

کشور انگلستان

کشور آلمان

RWTUV

کشور آلمان

کشور نروژ

DNV

کشور نروژ

کشور کانادا

NIS CERT

کشور کانادا

کشور انگلستان

EFR

مالزي با اعتبار از ASCB انگلستان

کشور سوئيس

SGS

کشور سوئيس

کشور آلمان

DQS

کشور آلمان



استاندارد HACCP 

 معرفی:

    HACCP مجموعه الزامات مربوط به سیستم مدیریت بهداشت مواد غذایی است که این اصطلاح از اولHazard Analysis & Critical Control Poine“ به معنی ” تجزیه و تحلیل خط و نقاط کنترل بحرانی“ گرفته شده است. برای اولین بار HACCP در سال 1971 در کنفرانس ملی حفاظت مواد غذایی مطرح شد. سپس در سال 1973 سازمان فضا نوردی آمریکا (ناسا) با همکاری شرکت پیلسبوری این سیستم را برای اطمینان از سلامت مواد غذایی فضا نوردی اجرا کردند. این سیستم در سال 1985 به اطلاع عموم رسید و در سال 1993 توسط کمیسیون کدکس FAO/WHO پذیرفته شد. در سال 1377 اداره استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران آیین کار استفاده از HACCP را تحت عنوان استاندارد ملی 4557 منتشر کرد. حروف کلمات ”


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه پانزدهم خرداد 1391 و ساعت 23:35 |



آئین‌نامه علایم ایمنی در کارگاهها

متن فارسي

ﻟﺰاﻣﺎت ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻤﻨﻲ و ﺑﻬﺪاﺷﺖ ﺷﻐﻠﻲ OHSAS18001:2007

فصل اول ـ اهداف،تعاریف و کلیات

        هدف: هدف از تهیه و تدوین این آیین‌نامه، استانداردسازی و ساماندهی انواع علایم ایمنی در قالب تابلوهای‌علایم و اتیکتهای ایمنی در کلیه کارگاهها و محیط‌های کاری می‌باشد، به نحوی که در هر محلی که این علایم نصب می‌شوند، معانی مشابهی را به اذهان القا نمایند. این آیین‌نامه نحوه طراحی، کاربرد و استفاده از علایم ایمنی را مشخص می‌نماید.         دامنه شمول: دامنه کاربرد آیین‌نامه علایم ایمنی، در کارگاههای مشمول قانون کار می‌باشد که در این مقررات سعی‌شده کلیه علایم ایمنی عمومی کاربردی در کارگاهها تحت پوشش قرار گیرد تا با بکارگیری آنها بتوان تا حد امکان خطراتی که ممکن است در محیط‌های کاری وجود داشته‌باشد را به کارگران و عموم افرادی که به نحوی در آن محیط حضور می‌یابند، گوشزد نمود.
       
تعاریف: مفاهیم و تعاریف برخی از اصطلاحات بکاررفته در متن این آیین‌نامه به شرح ذیل می‌باشد:
       
1ـ تابلوی علایم ایمنی: سطحی است استاندارد متشکل از کلمات، عبارات و تصاویری برای هشدار و اعلام خطر به کارگران یا سایر افرادی که به نحوی در معرض خطرات بالقوه و بالفعل محیط کار می‌باشند، یا حاوی توضیحاتی در مورد عواقب و پیامدهای حاصل از آن خطرات و یا بیانگر دستورالعملهای ایمنی به آنان در زمینه چگونگی فرار از موقعیتهای خطرناک بوده که این علایم بصورت دائمی و گاهی بصورت موقت در قسمتهای مختلف کارگاه و در حین پروسه‌های کاری نصب می‌شوند.
       
اتیکت: سطحی است استاندارد عموماً از جنس مقوا، پلاستیک یا ورق نازک فلـزی که معمولاً بر روی قطعه‌ای از تجهیزات یا ماشین‌آلات چسبانیده، آویزان و یا پرچ می‌شود و برای مشخص کردن و هشدار خـطر موجود یا احتمال وجود شرایط خطرناک بکار می‌رود.          کلمه اعلان: عبارتی است که برای جلب توجه فوری مخاطبین وکارگران بکار رفته، در قسمت بالایی تابلوی علامت یا اتیکت درج شده و معرف ماهیت اصلی علامت مربوطه، شدت نسبی خطر و سطح آسیب احتمالی می‌باشد.
       
نشان ویژه یا سمبل اعلان ایمنی: یک مثلث متساوی الاضلاع که در بخش میانی آن یک علامت تعجب بکاررفته است.
       
5 ـ کادر اعلان خطر: کادر اصلی تابلو یا اتیکت ایمنی است که در قسمت بالای آن بوده معمولاً متشکل از کلمه اعلان و سمبل اعلان ایمنی می‌باشد و به نحوی رنگ اصلی تابلو یا اتیکت را نیز در بر می‌گیرد.
       
6 ـ کادر پیام نوشتاری: قسمتی از تابلوی علامت یا اتیکت ایمنی که با کلمات یا عباراتی کوتاه، شرایط خطرناک خاصی را گوشزد کرده، عواقب و پیامدهای حاصل از آن را بیان نمـوده یا به مخاطبان دستورالعملی را ارائه می‌دهد.
       
7ـ کادر تصویری: بخشی از تابلوی علامت یا اتیکت ایمنی که متشکل از توصیف و نمایش تصویری از خطر مربوطه بوده و برای مشخص کردن شرایط خطرناک بکار می‌رود یا روشهای اجتناب از قرارگیری در معرض خطر را به تصویر می‌کشد، الزام به انجام عمل یا اقدام خاصی را بیان می‌کند و یا حاوی یک دستورالعمل ایمنی می‌باشد.
       
8 ـ فاصله مشاهده ایمن: حداکثر فاصله‌ای که فرد بتواند تابلوی علامت یا اتیکت ایمنی مدنظر را با دقت لازم خوانده و فرصت انجام عکس‌العمل مناسب و یا پیروی از پیام ایمنی موجود در آن را داشته باشد.
       
تقسیم‌بندی تابلوهای علایم ایمنی: تابلوی علایم ایمنی براساس نوع پیام و بکارگیری رنگها به گروههای زیر تقسیم بندی می‌شوند:
        1ـ علایم خطر.
        2ـ علایم هشدار دهنده.
        3ـ علایم احتیاط.
        4ـ علایم دستورالعملهای ایمنی.
        5 ـ علایم آگاه کننده.
        6 ـ سایر علایم کاربردی از جمله: علایم خطرات بیولوژیکی، علایم خطرات تشعشعی، علایم نشاندهنده جهت، علایم ایمنی حریق، علایم ترافیکی و راهنمایی و رانندگی و علایم خروج اضطراری.
       
تقسیم‌بندی اتیکت‌های ایمنی: اتیکتهای ایمنی به پنج گروه اصلی زیر تقسیم‌بندی می‌شوند:
        1ـ اتیکت‌های خطر.
        2ـ اتیکت‌های احتیاط.
        3ـ اتیکت‌های هشداردهنده.
        4ـ اتیکت‌های خطرات بیولوژیکی.
        5 ـ اتیکت‌های خطرات تشعشعی.
        فصل دوم ـ مقررات مربوط به نحوه طراحی، ساخت و نصب تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی
       
ماده1ـ تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی ابزاری است برای پیشگیری از حوادث، آسیبها یا بیماری‌های ناگهانی و غیرمترقبه برای کارگران یا افرادی که در معرض خطرات یا شرایط، تجهیزات و عملیات خطرناک محیط‌های کاری قرار دارند که می‌بایست طبق مقررات این آیین‌نامه طراحی، ساخت و نصب‌شده و براساس موارد زیر بکار ‌روند (نمونه‌هایی از این علایم در بخش ضمایم آورده شده‌است):
        الف ـ در علایم خطر باید از کلمه اعلان «خطر» در بالای علامت ایمنی استفاده شود و این علایم بایستی در مواقعی که خطر بسیار جدی افراد را تهدید می‌کند، بکار می‌روند که بیانگر موقعیتی است که بصورت بالفعل خطرناک بوده و بطور آنی و غیرمنتظره منجر به مرگ یا صدمات شدید و بسیار جدی به افراد خواهدشد. این علایم نشان دهنده یک خطر قطعی می‌باشد.
        ب ـ در علایم هشدار دهنده باید از کلمه اعلان « هشدار» در بالای علامت ایمنی استفاده شود که بیانگر موقعیتی است که بصورت بالقوه خطرناک بوده و در صورت عدم اجتناب می‌تواند منجر به‌مرگ یا آسیب‌دیدگی جدی به افراد شود. به طور کلی هرگاه احتمال وقوع خطری مابین سطوح « خطر» و « احتیاط» باشد، باید علامت ایمنی « هشدار» بکار گرفته شود.
        پ ـ در علایم احتیاط باید از کلمه اعلان « احتیاط» در بالای علامت ایمنی استفاده شود که بیانگر موقعیتی است که بصورت بالقوه خطرناک بوده و در صورت عدم پیشگیری، ممکن است منجر به ایجاد آسیبهای جزئی، خفیف و نه چندان جدی به افراد شود.
        ت ـ در علایم آگاه‌کننده باید از کلمه اعلان « توجه» در بالای علامت استفاده شود. این علایم بایستی بیانگر خط‌مشی ایمنی کارگاه برای حفاظت از منابع انسانی و مادی بوده و حاوی اطلاعاتی عمومی برای افراد باشد تا دچار سردرگمی و سوءتفاهم در برخی از موقعیتها نشوند.
        ث ـ محتوای علایم دستورالعملهای ایمنی باید بیانگر و یادآور آموزش دستورالعملهای عمومی مرتبط با کار ایمن بوده، روند انجام صحیح کار را به افراد گوشزد نموده و موقعیت و محل تجهیزات و ابزار ایمنی و کمکهای اولیه را نشان دهد. این علایم بایستی در محلهایی که نیاز به دستورالعملها و پیشنهادات عمومی در ارتباط با معیارهای ایمنی می‌باشد، بکار گرفته شود.
        ج ـ نصب علایم خطرات بیولوژیکی برای نشان دادن حضور بالقوه یا بالفعل خطر مواد و عوامل زیست محیطی که قابلیت به مخاطره انداختن سلامتی افراد و شیوع بیماریهای مسری را دارند و بر روی وسایل، تجهیزات، ظروف، اماکن و مواد آلوده به این عوامل، الزامی است.
        چ ـ نصب علایم خطرات امواج تشعشعی در موقعیتهایی که خطرات حاصل از تابش امواج ایکس، آلفا، بتا، گاما و یا سایر پرتوهای یونیزان که بر سلامت بدن اثر سوء و مرگبار دارند، وجود دارد و نیز بر روی تجهیزات، محتویات، محلها و وسایل و ابزاری که با این پرتوها آلوده شده‌اند، ضروری است.
        ح ـ علایم نشان دهنده جهت مجزای از علایم راهنمایی و رانندگی بوده و باید برای نشان دادن جهت مکانهای مختلف در کارگاه بکار روند.
        خ ـ علایم ایمنی حریق باید حاوی اطلاعاتی مربوط به امکانات و تجهیزات اطفاء حریق، نحوه کاربرد آنها در مواقع لزوم و راههای خروج اضطراری در زمان وقوع آتش‌سوزی باشند. در صورت استفاده از کلمه « حریق» به عنوان کلمه اعلان، بایستی در قسمت بالای تابلو بکار رود. علایم ایمنی حریق شامل علایم ترکیبی که کلمه اعلان آنها یکی از عبارات خطر، هشدار، احتیاط، توجه و یا سایر کلمات اعلان خطر، به همراه عبارات یا اشکال ایمنی مربوط به پیشگیری از آتش‌سوزی و حریق در پایین کادر اصلی می‌باشد، می‌شود.
        د ـ علایم ترافیکی و راهنمایی و رانندگی بایستی در کارگاههایی که در آنها وسایل نقلیه جابجا می‌شوند (طبق ضوابط مربوط به مقررات راهنمایی و رانندگی)، برای جابجایی ایمن این وسایل و حفظ سلامتی افراد پیاده‌رو در تمامی محلهای مورد نیاز استفاده شوند.
        ذ ـ علایم خروج اضطراری باید به منظور راهنمایی و خروج سریع افراد در هنگام وقوع سوانح و حوادث در کارگاه‌ها به سمت مکانهای منتهی به مسیرها و دربهای خروج اضطراری از محل وقوع حادثه بکار روند.
       
تبصره1ـ کاربرد اتیکتهای ایمنی پنج‌گانه مذکور در فصل اول مشابه علایم ایمنی هم‌نامشان می‌باشد.
       
تبصره2ـ استفاده از هر یک از علایم فوق‌الذکر به جای دیگری ممنوع می‌باشد.
       
ماده2ـ رنگهای بکاررفته در یک علامت ایمنی، معرف ماهیت اصلی علامت مربوطه و شدت و نوع خطری که افراد در معرض آن هستند، بوده و بایستی هر یک از رنگهای مشخص شده زیر بعنوان رنگ اصلی در تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی مربوطه بکار روند:
        الف ـ قرمز: به عنوان رنگ اصلی برای مشخص کردن تابلوی علایم و اتیکت‌های خطر و نیز در مواقع لزوم بعنوان رنگ زمینه علایم ایمنی حریق.
        ب ـ نارنجی: بعنوان رنگ اصلی برای مشخص کردن تابلوی علایم و اتیکت‌های هشداردهنده و نیز علایم ایمنی خطرات بیولوژیکی.
        پ ـ زرد: به عنوان رنگ اصلی برای مشخص‌کردن تابلوهای علایم و اتیکت‌های احتیاط.
        ت ـ سبز: به عنوان رنگ اصلی در علایم دستورالعملهای ایمنی، علایم مربوط به نشان‌دادن محل تجهیزات و امکانات کمکهای اولیه و علایم نشان‌دهنده جهت خروج اضطراری.
        ث ـ آبی: به عنوان رنگ اصلی در علایم آگاه کننده.
        ج ـ ارغوانی: برای مشخص کردن علایم خطرات تشعشعی و تابشی.
       
تبصره ـ در مواردی که در قسمت کادر تصویری علایم ایمنی فوق‌الذکر از اشکال هندسی دایره و مثلث با رنگهای قرمز، آبی و زرد استفاده می‌شود (که ممکن است در برخی مواقع رنگ آنها با رنگ اصلی تابلوی علامت یا اتیکت‌ ایمنی هم تفاوت داشته‌باشد)، در اینصورت:
        الف ـ اگر ممنوعیت از انجام عملی مدنظر باشد بایستی نشانه تصویری عمل مربوطه به رنگ سیاه روی یک دایره با زمینه سفید و حاشیه و خط مورب (از چپ به راست) به رنگ قرمز استفاده شود.
        ب ـ اگر الزام به انجام عملی مدنظر باشد بایستی نشانه تصویری  عمل مربوطه به رنگ سفید روی یک دایره با زمینه آبی بکار گرفته شود.
        ج ـ در صورت نشان دادن وجود یک خطر خاص بایستی نشانه تصویری خطر مربوطه به رنگ سیاه روی یک مثلث با زمینه زرد و حاشیه سیاه استفاده شود.
       
بخش اول ـ مقررات مربوط به نحوه طراحی تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی
        ماده3ـ تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی باید حاوی اطلاعات دقیق، کافی و آموزنده بوده و به راحتی قابل درک باشد. همچنین لازم است کلمه اعلان و کلمات و عبارات کادر پیام نوشتاری به زبان فارسی باشد.
       
تبصره ـ در صورت لزوم استفاده از زبان و خط بیگانه بسته به تشخیص مسئولین اجرای این مقررات خواهدبود، لیکن رعایت اولویت خط‌فارسی بر خط بیگانه در کلیه تابلوهای علایم ایمنی الزامی است. 
       
ماده4ـ پیام نوشتاری روی تابلوهای علایم و اتیکت‌های ایمنی باید بیانگر محتوای علامت ایمنی و حتی‌الامکان کوتاه و مختصر و فقط حاوی جزئیات ضروری بوده و از چند کلمه محدود و کلیدی نیز تجاوز نکند. این پیام بایستی ساده، گویا، صریح و روشن بوده، به آسانی قابل خواندن باشد و به سهولت و به موقع به مخاطبین منتقل گردد.
       
تبصره ـ عبارات کادر پیام نوشتاری علایم ایمنی باید حتی‌الامکان معرف و بیانگر پیشنهادات و راهکارهایی با جملات مثبت باشد تا جملات منفی.
      
  ماده5 ـ دوباره نویسی و تکرار مطالب کادر نوشتاری تابلوی علایم ایمنی ممنوع است.
       
ماده6 ـ به جهت اینکه ممکن است در برخی مواقع کارگران یا افرادی که در معرض خطرات قرار می‌گیرند بی‌سواد بوده و یا با زبان کاربردی بر روی علایم آشنایی نداشته باشند، استفاده از تصاویر در کنار متون و کلمات الزامی است، مگر در مواردیکه به تشخیص مسئولین مربوطه، ضرورتی در بکارگیری تصویر وجود نداشته‌باشد.
       
ماده7ـ تصاویر بکاررفته باید به شکل ساده، قابل درک و سازگار با بقیه قسمتهای تابلوی علامت یا اتیکت‌ رسم شوند.
       
تبصره1ـ به منظور درک بهتر علایم و اتیکت‌ها باید حتی‌الامکان اشکال گرافیکی مشابه بدن و دست و پای انسان، اشیاء، قسمتهایی از ماشین‌آلات و یا شمای کلی ماشین مربوطه را بکار برد.
       
تبصره2ـ در نمایش تصویری بخشی از بدن انسان، باید حتی‌المقدور عضو یا اعضایی که در معرض خطر بوده یا درگیر انجام کار و یا خطر خاصی می‌باشند، نشان داده شوند.
       
ماده8 ـ در تمامی مواردی که لازم است در یک علامـت ایمنی بیش از یک تصویر انسـانی به کار برده شود، برای تمرکز بر روی تصویری که در موقعیت خطرناکتری می‌باشد و به منظور جلب توجه مخاطبین، باید آن را بصورت توپر ترسیم نمود.
       
تبصره1ـ برای ترسیم فردی که حضور وی برای تکمیل تصویر ضروری بوده ولی مستقیماً با خطر سروکار ندارد، باید از همان فرمت توخالی استفاده شود.
       
تبصره2ـ در مواقعی که هر دو تصویر انسانی بکاررفته در علامت ایمنی در معرض خطرات یکسانی می‌باشند، باید با استفاده از تصاویر گرافیکی مناسب به گونه‌ای آنها را طراحی نمود که قابل تمیز و تشخیص از یکدیگر باشند.
       
ماده9ـ برای نمایش ماشین‌آلات یا اجزای آنها به منظور نشان دادن کامل جزئیات گرافیکی باید از تصاویر توخالی استفاده کرد، بخصوص در مواقعی که نمایی از تصویر انسانی در مجاورت ماشین‌آلات رسم شده باشد. همچنین برای نشان دادن اهمیت بیشتر یک جزء و یا برجسته نمودن خطرات خاص آن،  باید در طراحی ماشین، جزء مدنظر را با خطوط ضخیم تری نسبت به بقیه خطوط ترسیم نمود.
       
ماده10ـ در مواقعی که یک خطر کلی توسط ماشین‌آلات موجود می‌باشد و یا کل بدن در معرض خطر خاصی قرار می‌گیرد، لازم است کلیات ماشین مربوطه یا شمای کلی بدن انسان به تصویر کشیده شود. در سایر موارد، در نمایش تصویری بدن انسان و ماشین‌آلات باید تا حدممکن وارد جزئیات گردید تا مخاطبان بتوانند عضو در معرض خطر در بدن انسان و یا جزء تولیدکننده خطر در ماشین‌آلات را به سهولت تشخیص دهند، بخصوص در مواردیکه نمایش کلی ماشین‌آلات یا شمای بدن انسان بوضوح بیانگر موقعیت و طبیعت خطر مربوطه نباشد.
      
  ماده11ـ در کلیه علایم و اتیکت‌های ایمنی باید از توضیح متنی در قسمت کادر پیام نوشتاری استفاده شود، مگر اینکه تصویر بکاررفته به اندازه کافی گویا و بیانگر خطر و یا پیام مربوطه باشد. در هر صورت عبارات توضیحی ارائه‌شده بر روی تابلوی علایم و اتیکت‌ها بایستی در کادری جداگانه قرارگیرد، به‌گونه‌ای که روی سمبل و نشانه تصویری را نپوشاند.
       
ماده12ـ در طراحی تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی بایستی سعی شود هر تصویر نشان‌دهنده یک خطر بوده و از اشاره به چند خطر در قالب یک تصویر اجتناب گردد، مگر درمواردیکه خطرات، بسیار مشابه و در ارتباط با یکدیگر باشند.
       
بخش دوم ـ مقررات مربوط به نحوه ساخت تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی
         ماده13ـ کلیه تابلوهای علایم ایمنی، بایستی دارای گوشه‌های گرد و ضخیم بوده و فاقد لبه‌های تیز، تراشه، گره و یا سایر برآمدگی‌های برنده باشند.
       
ماده14ـ تابلوی علایم‌ایمنی باید در مقابل ضربه‌مقاوم بوده و جنس آنها و روکشهایشان به گونه‌ای باشد که طبیعتاً طول عمر و ماندگاری بالایی داشته باشد.
       
ماده15ـ پایه‌های نگهدارنده بکاررفته برای نصب تابلوها باید از جنسی بادوام ساخته شده و جهت جلوگیری از هرگونه خطر سقوط از استحکام لازم برخوردار بوده و در مقابل نیروهای وارده استاتیکی و دینامیکی احتمالی دارای مقاومت لازم باشد.
       
تبصره ـ در مور تابلوهای موقت، الزامی به استفاده از مصالح مقاوم نیست، اما رعایت نکات ایمنی ضروری می‌باشد.
       
ماده16ـ تهیه تابلوی علایم و اتیکت‌های ایمنی بر روی سطوح شیشه‌ای و یا سایر سطوح شکننده ممنوع است مگر آنکه از جنس شیشه‌های نشکن بوده یا دارای شبکه محافظ داخلی باشند.
       
ماده17ـ استفاده از مصالح قابل احتراق مانند چوب، کاغذ و پلاستیکهای با قابلیت اشتعال سریع، در ساخت تابلوهای ایمنی دارای ادوات الکتریکی ممنوع بوده و سیمها و تجهیزات مربوطه باید دارای روکش و عایق مناسب باشند.
       
ماده18ـ طول و عرض تابلوی علایم ایمنی بایستی با هم متناسب بوده و در ضمن اندازه آنها با در نظر گرفتن فاصله مشاهده ایمن و متناسب با موقعیت ماشین‌آلات، ابزار، تجهیزات و سایر وسایل کاربردی در کارگاه باشد.
       
ماده19ـ استفاده از تابلوها و اتیکتهای عمودی نسبت به نمونه‌های افقی آن ارجحیت دارد، اگرچه بکارگیری نمونه‌های افقی نیز در صورت اقتضای شرایط قابل قبول می‌باشد.
       
بخش سوم ـ مقررات مربوط به نحوه نصب تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی
        ماده20ـ کلیه تابلوهای علایم ایمنی بایستی به نحو مطمئن در محلهای مدنظر نصب شوند.
       
ماده21ـ در نصب تابلوها جهت اتصال آنها به پایه باید از بستهای مخصوص به همراه پیچ و مهره‌های گالوانیزه مربوطه استفاده نمود که سرو ته پیچ و مهره‌ها و یا سایر وسایل و ادوات مخصوص بستن و محکم کردن این تابلوها، بایستی به نحوی جایگذاری شوند که ایجاد خطر نکنند.
       
ماده22ـ بطور کلی حد زیرین ارتفاع تابلوهای علایم ایمنی که ممکن است از زیر آنها عبور و مرور افراد صورت گیرد نباید کمتر 1/2 متر از سطح زمین باشد، مگر در موارد خاصی که به اقتضای شرایط و به تشخیص مسئول ایمنی کارگاه بتوان ارتفاع کمتری برای آن در نظرگرفت، لیکن ارتفاع کمتر نباید باعث ایجاد مخاطره برای افراد شود.
       
ماده23ـ کلیه تابلوهای علایم ایمنی باید در محلی نصب شوند که در هر موقع از شبانه‌روز برای کارگران و افراد در معرض خطر، به سهولت قابل دید باشند.
       
تبصره1ـ تابلوهای علایم ایمنی برحسب شرایط و با توجه به نوع کاربرد و محل نصب آن باید بصورت روزرنگ، شبرنگ و یا ساخته شده از مواد بازتابنده نور بوده و یا دارای لامپ روشنایی باشد.
       
تبصره2ـ در صورتی که بر اثر عدم وجود روشنایی کافی در محیط کار، تابلوهای علایم نصب شده به راحتی قابل رویت نباشند، لازم است بصورت جداگانه از وسایل روشنایی مناسبی استفاده شود.
       
تبصره3ـ در هیچ یک از تابلوهای علایم ایمنی نمی‌توان از نورپردازی غیرالکتریکی همچون شعله آتش استفاده‌کرد، مگر در موارد خاص مانند پالایشگاههای مواد نفتی و با کسب مجوز از مسئولین اجرایی ذیربط.
      
  ماده24ـ تابلوی‌علایم و اتیکتهای‌ایمنی بایستی در محل نصب‌شده از آسیبهای احتمالی، خراشیدگی و سایش، امواج ماورای بنفش، گرد و غبار، پاشش مواد شیمیایی و روغنها، رنگ پریدگی و سایر آسیبها محافظت‌شوند. درصورتیکه ناگریز به ‌استفاده از تابلوی‌علایم یا اتیکتهای ایمنی در شرایط فوق‌الذکر باشند، باید در تهیه و ساخت آنها از مواد مقاوم استفاده شود.
       
ماده25ـ پایه‌ها، لوله‌ها، بستها، پیچ و مهره‌ها و صفحات تابلوی علایم ایمنی باید در مقابل خوردگی و زنگ زدگی محافظت شوند.
       
ماده26ـ تابلوهای علایم ایمنی باید تا حدممکن نزدیک به خطرات مربوطه و در فاصله مشاهده ایمن نصب گردند، به نحوی که مخاطب فرصت انجام عکس‌العمل و اقدام مناسب را داشته‌باشد.
       
ماده27ـ نصب بیش از 3 تابلو از علایم ایمنی مختلف، در یک مکان و در مجاورت یکدیگر ممـنوع می‌باشد. (وجود تـابلوهای علایم ایمنی فراوان و بیش از اندازه موجب بی‌اعتنایی و عدم بذل توجه کافی مخاطبین می‌گردد).
       
ماده28ـ تابلوهای علایم ایمنی بایستی در معابر و گذرگاههای منتهی به محل خطر بطور مطمئن نصب شوند تا افراد قبل از ورود به محل خطرناک و مواجهه با آن از وجود خطر احتمالی مطلع شده و اقدامات احتیاطی و پیشگیرانه را به انجام رسانند.
       
ماده29ـ نصب تابلوی علایم ایمنی در محل‌های خطرناک مانند لبه پرتگاهها، انبارها، محلهای عبور و مرور، محل ذخیره مواد خطرناک و سایر مکانهایی که احتمال وقوع حادثه را داشته‌باشد، الزامیست.
       
ماده30ـ نصب تابلوی علایم ایمنی بر روی تیرهای برق یا درختان، صخره‌ها و سایر عناصر طبیعی و نیز در محل پنجره یا درب، روزنه‌ها، بازشوها و نورگیرها، کانالهای تهویه و همچنین در  مسیرهای عبور کارگران مانند: پلکانها، نردبانها و راههای خروج اضطراری که مانع عبور و مرور افراد می‌گردد، ممنوع بوده، همچنین نصب آنها باید به گونه‌ای باشد که هیچ بخشی از سطح یا پایه آنها مانع استفاده از هر نوع پله فرار و خروجی‌ها نگردد.
       
ماده31ـ ترسیم تابلوهای علایم ایمنی با رنگ و یا مواد دیگر بطور مستقیم روی دیوار یا سایر عناصر ساختمانی و طبیعی مانند درخت و صخره بصورتی که قابل برچیدن نباشد، ممنوع است.
       
ماده32ـ چیدمان وسایل و ماشین‌آلات درون کارگاهی بایستی به نحوی باشد که مانع رویت کامل تابلوهای علایم ایمنی نگردد.
       
ماده33ـ قرارگرفتن هرگونه مانعی درمقابل تابلوی علایم ایمنی در محوطه بیرونی و بازکارگاه از جمله: درخت، بوته، علف هرز و پوشال، وسایل نقلیه، ابزار و ماشین‌آلاتی که منجـر به عدم دید کامل این تابلوها می‌شوند، ممنوع است.
       
ماده34ـ تابلوهای علایم ایمنی باید به گونه‌ای نصب شوند که احتمال هرگونه سقوط و یا جابجایی آنها بصورت کنده‌شدن، لرزش یا چرخش توسط جریان هوا و یا کارکرد دستگاهها وجود نداشته‌باشد.
       
ماده35ـ در نصب تابلوهای علایم ایمنی باید از ایجاد سکوها، سوراخها و درزهای غیرمعمول که محل جمع شدن گرد و غبار و بوجودآمدن لانه پرندگان و انبار تجهیزات و وسایل اضافی شود، اجتناب کرد.
       
ماده36ـ بر روی تابلوهای علایم ایمنی و یا در نزدیکی و مجاورت مکانهایی که این علایم نصب می‌شوند، نبایستی جملات یا عباراتی نوشته شود و یا پوسترها، اطلاعیه‌ها و اعلامیه‌ها یا پارچه نوشته‌هایی قرار گیرند که مانع دیده شدن تابلوی علامت ایمنی شده و یا مطالب روی آنها با مفهوم علامت ایمنی تناقضی داشته‌باشند.
       
ماده37ـ اتیکت‌ها بایستی در مواقع ضروری بر روی بخش‌های خطرناک ماشین‌آلات و تجهیزات، نصب و تا زمان حضور خطر بصورت دائمی بر روی آنها استفاده شوند. در سایر مواقع تنها بعنوان یک ابزار موقتی برای هشدار شرایط، ابزار، تجهیزات و تشعشعات خطرناک بوده و نبایستی آنها را به عنوان یک ابزار پیشگیری و هشدار کامل در نظر گرفت.
       
ماده38ـ اتیکتهای‌ایمنی دائمی نصب‌شده بر روی موقعیت‌های خطرساز و هشداردهنده ماشین‌آلات بایستی از جنسی باشند که دوام کافی داشته و از رنگ ثابتی برخوردار باشند که انتخاب مواد مصرفی در تهیه آنها و نیز روش چسبانیدن آنها در محلهای مورد نظر باید براساس شرایط محیطی و سایر مقتضیات مکانی که دستگاه مدنظر در آن قراردارد، صورت پذیرد.
       
ماده39ـ در مواقعی که از اتیکتها به عنوان ابزار موقتی برای هشدار خطر استفاده می‌شود، ضروری است سریعاً نسبت به علایم ایمنی دائمی در محلهای مورد نیاز اقدام گردد.
       
ماده40ـ در خصوص اتیکتهای بکاررفته بر روی دستگاهها و ماشین‌آلات، بایستی رنگ اصلی اتیکت ایمنی مخالف رنگ سطحی که بر روی آن چسبانیده می‌شود، باشد. در غیر اینصورت باید از اتیکتهایی استفاده شود که دارای خطوط حاشیه‌ای با رنگی مخالف با سطح مدنظر می‌باشند.
       
ماده41ـ اتیکت‌ها باید به محلی که تا حدممکن و ایمن به خطرات مربوطه نزدیک بوده و بر روی موقعیتهای خطرساز و هشداردهنده ماشین‌آلات و یا در منطقه کنترل ماشین و با یک ابزار مناسب همچون: زنجیر، سیم و ریسمان آویخته شوند. در مواقع لزوم باید برای استحکام بیشتر در مکان مدنظر چسبانیده و یا آنها را پرچ نمود تا از جابجایی و گم‌شدن غیر عمدی آنها جلوگیری شود.
       
ماده42ـ نصب بیش از حد اتیکتها بر روی ماشین‌آلات، بویژه در محلهایی که از ضرورت چندانی برخوردار نمی‌باشد، ممنوع بوده و بکارگیری بیش از 7 اتیکت ایمنی در یک منطقه خاص از هر ماشینی مجاز نمی‌باشد، مگر در صورتیکه به تشخیص مسئولین مربوطه ماهیت کار با ماشین مربوطه اقتضای بکارگیری اتیکتهای بیشتری را بنماید.
       
تبصره ـ در مواردی که با توجه به خطرات موجود بر روی دستگاه، تعداد اتیکتهای مورد نیاز بیش از 7 عدد پیش‌بینی می‌شود، در مورد خطراتی که از اهمیت کمتری برخورداربوده و در ضمن اتیکت‌گذاری هم نشده‌اند بایستی در کتاب‌راهنمای همراه ماشین‌آلات به آنها اشاره شود و همچنین باید از اتیکتی مبنی بر همین مطلب یعنی: « به کتاب راهنمای کاربران مراجعه نمایید.» بر روی دستگاه استفاده نمود.
       
ماده43ـ کلیه سازندگان ماشین‌آلات مکلفند در هنگام تهیه اتیکتهای ایمنی نصب شده بر روی ماشین‌آلات، تاریخ تعویض آن را در حاشیه اتیکت مربوطه درج نمایند.
       
تبصره1ـ کلیه کارفرمایان مکلفند قبل از به پایان رسیدن تاریخ مصرف درج شده بر روی اتیکتها نسبت به تعویض آنها از طریق کارخانه یا شرکت تولیدکننده یا عرضه‌کننده ماشین‌آلات مربوطه و یا سایر مراجع ذیصلاح اقدام نمایند.
       
تبصره2ـ در مواردیکه کارفرمایان نسبت به نصب اتیکتهای ایمنی جدید در محلهای موردنیاز بر روی ماشین‌آلات اقدام می‌کنند، مکلفند تاریخ تعویض اتیکتها را نیز مشخص نمایند.
     
   تبصره3ـ در صورتی که برحسب شرایط، اتیکت ایمنی بکاررفته مدتی قبل از زمان انقضاء، ناخواناشده و یا از بین رفته‌باشد، کارفرما مکلف است در اسرع وقت نسبت به تعویض آن و سفارش اتیکتی جدید اقدام نماید.
       
فصل سوم ـ الزامات قانونی و وظایف کارگر و کارفرما
        ماده44ـ استفاده از تابلوهای علایم و اتیکتهای ایمنی در کلیه محلها، ماشین‌آلات و مکانهای که امکان حذف و از بین بردن و یا کنترل خطرات از سایر روشها (مثل: کنترلهای مهندسی، استفاده از سیستم‌های ایمن، حفاظ‌گذاری و ...) برای کارفرما مقدور نمی‌باشد، ضروری است.
       
ماده45ـ نصب علائم و اتیکتهای ایمنی ذکرشده در این مقررات نمی‌تواند جانشین اقدامات لازم دیگر جهت کنترل و پیشگیری مانند نظارتهای مهندسی، اصلاح روشهای کاری و ایجاد شرایط کار بی‌خطر شود، لذا کارفرمایان مکلفند کلیه موارد ایمنی را رعایت کرده و در صورت نیاز از علایم ایمنی استفاده کنند.
       
ماده46ـ کارفرما موظف است نظارت نماید تا تابلوی علایم طبق مقررات در محل خود نصب و نگهداری شوند.
       
ماده47ـ کلیه علایم ایمنی جدید و نیز علایم قبلی که قرار است جایگزین شوند، باید مطابق با مندرجات مفاد این آیین‌نامه باشند.
       
ماده48ـ کارفرما مکلف است به نحو مقتضی آموزشهای لازم نسبت به مفهوم کلیه علایمی که در نقاط مختلف کارگاه نصب شده‌اند را به کارگران ارائه داده و نیز اقدامات احتیاطی و پیشگیرانه‌ای که در زمان مواجهه با علامتهای ایمنی برای جلوگیری از وقوع خطر ضروری می‌باشد را به آنان بیاموزد.
       
ماده49ـ کلیه تولیدکنندگان و فروشندگان تجهیزات و ماشین‌آلات داخل کشور و نیز واردکنندگان ماشین‌آلات خارجی بایستی اطلاعاتی را که به درک بهتر مفاهیم اتیکتهای ایمنی کاربردی بر روی قسمتهاو اجزای خطرناک و مورد نیاز ماشین‌آلات کمک می‌نماید را همراه مدارک راهنما، برگه‌های اطلاع‌رسانی، برشورها و کتابچه‌های دستورالعمل کار با آنها به خریداران ارائه نمایند.
       
ماده50 ـ با توجه به جنس خاص اتیکتها، ارائه نسخه‌ای اضافی از اتیکتهای ایمنی کاربردی بر روی محصول یا دستگاه به همراه سایر مدارک مربوطه توسط تولیدکنندگان داخلی الزامی می‌باشد.
       
ماده51 ـ در مکانهایی که از علایم ایمنی، حفاظ‌ها و یا سایر ابزار حفاظتی مناسب بر روی ماشین‌آلات استفاده‌شده، الزامی به کاربرد اتیکتها نمی‌باشد.
       
ماده52 ـ با تغییر شرایط و از بین رفتن احتمال خطر یا شرایط خطرساز در کارگاه و یا پایان مراحل کار لازم است به منظور جلوگیری از گمراه شدن کارگران، علایم نصب‌شده، سریعاً بطور ایمن پوشانده‌شده و یا جمع‌آوری گردند.
       
ماده53 ـ کارفرما مکلف است تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی را در زمانهای لازم تمیزکرده و به دقت از آنها نگهداری نماید تا محتوای آنها به آسانی قابل رؤیت باشد.
       
ماده54 ـ کلیه کارگران موظف به حفظ و نگهداری از علایم ایمنی تهیه شده توسط کارفرما در حیطه وظایف و مسئولیتهای خویش می‌باشند.
       
ماده55 ـ کارفرما مکلف است تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی را در مواقع لزوم، تعمیر و یا تعویض نماید.
       
ماده56 ـ بازدید از تابلوها توسط مسئول مربوطه به منظور پایداربودن، استحکام و ایمنی تابلو و سازه آن باید حداقل در مراحل زیر انجام گیرد:
        الف ـ قبل از شروع به استفاده از آن
        ب ـ پس از هرگونه تغییرات و ایجاد وقفه در استفاده از آن
        ج ـ پس از وقوع باد شدید، طوفان، زلزله و عوامل مشابه که استحکام و پایداری تابلوها مورد تردید قرارگیرد.
       
ماده57 ـ درخصوص دربهای خروج اضطراری، این دربها بایستی با علامتهای خروج واضح و قابل‌رؤیت مشخص شوند و فاقد هرگونه نشانه یا علامتی غیر از علامت خروج باشند. همچنین دربهای مجاور دربهای اصلی خروج اضطراری که به سمت مسیرهای خروجی منتهی نمی‌شوند، بایستی مشخص شده و بر روی آنها از علایم نشان‌دهنده این امر استفاده‌شود.
       
ماده58 ـ از تاریخ تصویب و اجرای این آیین‌نامه، طراحی، چاپ، انتشار، واردات و ساخت هرگونه تابلوی علامت یا اتیکت ایمنی مربوط به کارگاههای مشمول قانون کار منوط به کسب مجوز از شورای عالی حفاظت فنی (مدیرکل بازرسی کار به عنوان دبیر شورای عالی حفاظت فنی) خواهدبود.
       
تبصره ـ نظافت، تعمیر و تعویض تابلوی علایم ایمنی در صورتیکه مغایرتی با مشخصات مجوز نداشته‌باشد، نیازی به اخذ مجوز جدید ندارد.
       
ماده59 ـ براساس ماده 95 قانون کار جمهوری اسلامی ایران کارفرمایان مکلف به رعایت مفاد این آیین‌نامه بوده و کارگران نیز برابر تبصره2 ماده فوق‌الذکر موظف به رعایت مفاد تابلوی علایم و اتیکتهای ایمنی می‌باشند.
       
ماده60 ـ این آیین‌نامه مشتمل بر 60 ماده و 18تبصره و به استناد مواد 85 و 91 قانون کار جمهوری اسلامی ایران در جلسه مورخ 31/5/1386 شورای عالی حفاظت فنی مورد تأیید و در تاریخ 15/11/1386 به تصویب وزیر کار و امور اجتماعی (آقای دکتر محمد جهرمی) رسیده‌است.

منبع:روزنامه رسمی کشور

http://www.rooznamehrasmi.ir/Docs/News/1/917175179349933.pdf

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه پانزدهم خرداد 1391 و ساعت 22:21 |
بودجه ریزی عملیاتی
در این نوشتار با اجزای بودجه جامع آشنا می شویم و توجه خود را به یکی از مهمترین قسمت های آن یعنی بودجه ریزی عملیاتی معطوف خواهیم کرد.  بخش نخستهدف غایی بودجه ریزی عملیاتی، کمک به اتخاذ تصمیمات عقلایی درباره تخصیص و تعهد منابع، بر اساس پیامدهای قابل سنجش می باشد:1-     ارائه مبنایی صحیح برای اتخاذ تصمیم در خصوص تخصیص منابع.2-     تمرکزفرآیند تصمیم گیری روی مهمترین مسائل و چالش هایی که دستگاه اجرایی با آن مواجه است.3-     ایجاد یک فرآیند منطقی برای تصمیم گیری در خصوص بودجه، که به طور مستقیم با فرآیند برنامه ریزی، اجرا، کنترل، ارزش یابی و گزارش عملکرد در ارتباط می باشد.4-     ایجاد ارتباط بین بودجه و نتایج عملکرد برنامه به عبارتی می توان اهداف سیستم بودجه بندی عملیاتی را به صورت ذیل خلاصه نمود:1-     کنترل عملکرد و تحلیل حساسیت.2-     توزیع منابع.3-     نوآوری در عملکرد.4-     شفاف سازی، مقبولیت عامه، سادگی در تحلیل، دسترسی به اهداف.این اهداف در بودجه ریزی  عملیاتی از طریق مراحل زیر انجام می شود:1-     تفکیک اعتبارات به وظایف و برنامه ها، فعالیت ها و طرح ها2-     تعیین حجم عملیات و هزینه های اجرای عملیات  بودجه ریزی عملیاتی مدلی متشکل از  سه عنصر اصلی و سه توانمند ساز می باشد   عناصر اصلی مدل بودجه ریزی عملیاتی:1-     برنامه ریزی در نظام بودجه ریزی عملیاتی2-     تحلیل هزینه ها و هزینه یابی محصول در نظام بودجه ریزی عملیاتی3-     مدیریت عملکرد در نظام بودجه ریزی عملیاتی توانمند سازهای مدل بودجه ریزی عملیاتی:1-     مدیریت تغییر نظام بودجه ریزی از شکل سنتی به عملیاتی 2-     نظام پاسخگویی3-     نظام انگیزشاین اجزا از طریق یک بانک اطلاعاتی متمرکز می توانند اهداف فوق الذکر را  برآورده سازند. بودجه جامع  این بودجه یک بودجه فراگیر محسوب شده که تمامی برنامه ها و فعالیت های قسمتهای مختلف یک سازمان را در یک دوره یکساله در نظر می گیرد.بعبارت دیگر محصول نهایی فرآیند برآورد و تهیه بودجه یک واحد تجاری، بودجه جامع است که شامل بودجه های جداگانه هریک از بخشهای تابعه آن واحد می باشد. ترکیب دقیق و مشخص بودجه جامع تا حدودی به حجم عملیات و نوع فعالیت واحد تجاری بستگی دارد.بودجه جامع به دوبخش اصلی یعنی بودجه عملیاتی [1]و بودجه مالی [2]تقسیم می گردددر بودجه عملیاتی، اقلام بهای تمام شده، هزینه های عملیاتی و درآمدهای دوره بودجه مورد بررسی قرار می گیرد و در نتیجه، سود خالص عملیات بودجه بندی می شود.بودجه مالی، مشتمل بر بودجه بندی وضعیت مالی وسایر بودجه های مورد نیاز مدیریت مالی است و شامل صورت حسابهای مصرف منابع نقد و غیر نقد در فعالیت های موسسه می باشد و از دریافت ها و پرداخت های نقدی بودجه شده و ترازنامه بودجه تشکیل می گردداجزای مختلف یک بودجه مالی شامل موارد ذیل است:1-     طرح های تامین مالی2-     بودجه مخارج سرمایه ای3-     بودجه نقدی4-     ترازنامه بودجه شده5-     صورت گردش وجوه نقد بودجه شده می توان اجزای بودجه جامع به صورت زیر خلاصه کرد:1-     بودجه عملیاتی2-     بودجه فروش3-     بودجه موجودی کالای آخر دوره4-     بودجه تولید5-     بودجه مواد مستقیم6-     بودجه دستمزد مستقیم7-     بودجه سربار ساخت8-     بهای تمام شده کالای فروش رفته بودجه شده9-     بودجه هزینه های اداری10-بودجه هزینه های فروش و بازاریابی11-سود خالص عملیات بودجه شده12-بودجه اقلام غیر عملیاتی13-سودخالص بودجه شده14-بودجه مالی15-طرحهای تامین مالی16-بودجه مخارج سرمایه ای17-بودجه نقدی 18-ترازنامه بودجه شده19-صورت گردش وجوه نقد بودجه شده   مراحل تهیه بودجه    فرق بودجه برنامه ای و عملیاتی وجه افتراق بین بودجه برنامه ای و عملیاتی را می توان به موارد ذیل تقسیم نمود: 1-     بودجه ی برنامه ای هزینه رابصورت کلی وفقط در سطح برنامه مطرح می کند و مورد استفاده مسئولان قرار می گیرد، در حالیکه بودجه عملیاتی هزینه ها را به جزئی ترین شکل ممکن گزارش می کند و برای مدیران واحدهای عملیاتی می تواند سودمند باشد.  2-     از نظر بعد زمانی بودجه برنامه ای پیش نگر است و با توجه به اهداف روند آینده فعالیت های دستگاه را در نظر می گیرد. اما بودجه عملیاتی همواره ناظر بر ارتباط میان مواد هزینه و محصول نهایی وفعالیت ها و طرح ها با توجه به حجم عملیات می باشد و در این خصوص از روشهای علمی استفاده میکند.  3-     از نظر ماهیت بودجه برنامه ای کار بررسی مقامات را آسان می کند اما بودجه عملیاتی با ارائه آمار و اطلراعات کمی میزان کار انجام شده رد تولید هر فعالیت یا محصول نهایی را مشخص می نماید و به مدیریت در تخصیص منابع و بدست آوردن حداکثر فایده و ایجاد صرفه های اقتصادی کمک می کند.  هزینه یابی محصول فرآیندی است که به وسیله آن هزینه نهاده ها (مانند حقوق و دستمزد) به محصولات تعلق می گیرد. در این فرآیند هزینه های کل هر دستگاه اجرایی برای تولید محصولات آن به نحوی اختصاص می یابد که پاسخگوی هزینه واقعی ارایه یا تولید هر محصول باشد. به طور مثال اگر یک سازمان خدمات متنوعی ارائه دهد یا کالاهای متنوعی تولید کند ممکن است بخواهد کل هزینه تولید هر واحد خدمات یا محصول را بر آورد نماید.  هزینه یابی بر مبنای فعالیت  یک روش پیشرفته برای محاسبه قیمت تمام شده واقعی محصول از طریق تخصیص هزینه های سربار به واحد محصول بر اساس سهم هر یک از فعالیت ها در فرآیند تولید آن.  مدیریت بر مبنای فعالیت  عبارتست از مدیریت فعالیت ها به نحوی که به طور مستمر کارآیی آنها را بهبود بخشد. به عبارت دیگر خروجی هایی باهزینه های پایین تولید کند، کیفیت فعالیت (پاسخ درست به نیازهای مشتری و جامعه) را ارتقاء دهد و اثر بخشی فعالیت (ارائه خدماتی که نقش موثری در یک نتیجه یا خروجی دیگر دارند) را افزایش دهد. مدیریت بر مبنای فعالیت شامل تخصیص منابع، درک جریان فعالیت ها، تجزیه و تحلیل و ارزیابی عملکرد می باشد.  بودجه بندی برمبنای فعالیت  تنظیم بودجه بر مبنای فعالیت[1] شیوه ای ابتکاری است که قادر است سازمان ها را به منظور مقایسه بیشتر از طریق رابطه فرآیند تنظیم بودجه و سیاست مربوط به سازمان کمک نماید. مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت عبارت است از فرایند برنامه ریزی و کنترل فعالیت های مورد انتظار سازمان به منظور تهیه بودجه ای کارآمد و اثر بخش که با حجم کار پیش بینی شده، هم آهنگ و در راستای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان باشد. در این مدل موارد زیر کانون توجهند: 1-     الزامات تعیین شده توسط مشتریان 2-     هدف ها و استراتژی های شرکت 3-     خدمات جدید و ترکیب آن 4-     تغییر در فرایند تجاری 5-     بهبود کارایی واثر بخشی 6-     هدفهای مربوط به کیفیت و انعطاف پذیری 7-     تغییردر سطح خدمات  بودجه بندی بر مبنای فعالیت، فرایند تهیه بودجه است که بر هزینه فعالیت ها با محرک های  هزینه مرتبط با عملیات، تاکید و تمرکز دارد. بودجه بندی برمبنای فعالیت، هزینه ها را با توجه به محرک های هزینه که منتج از هزینه یابی بر مبنای  فعالیت است، بر حسب مخزن هزینه ها تفکیک می کند. اینکار برای فعالیت سطح واحد محصول، دسته محصول، سطح پشتیبانی محصول نیز شروع می شود. معیار لازم برای منظور کردن هزینه در یک مخزن هزینه آن است که هزینه های آن مخزن متناسب با تغییرات در سطح فعالیت مربوط تغییر می کند. شرکتی که از هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده می کند قبلا هزینه ها را با توجه به مخزن هزینه ها تفکیک کرده است. به هر حال، بررسی مجدد درستی انتخاب مخزن هزینه ها برای دوره بودجه، قبل از انتخاب مخزن هزینه ها طبق هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای مقاصد تهیه بودجه برمبنای فعالیت ضروری است.  بطور کلی مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت ابزارهایی را در اختیار مدیران قرار میدهد تا بتوانند سازمان های خود را بهتر اداره کنند. این تکنیک بودجه بندی، بیشترین وقت  رابه جای اینکه برای پرکردن فرم های مختلف صرف کند، به بهبود فرآیند ها اختصاص می دهد. این موضوع، مهم ترین وجه تمایز مدل ABB با سیستم های بودجه بندی سنتی می باشد. با به کار گیری این تکنیک می توان فعالیت ها و همچنین فرایندهای تولید – تجاری را بهبود بخشید.  فرایند مدل بودجه بندی بر مبنای فعالیت فرایند مدل ABB به قرار زیر است: 1-     این فرآیند از مشتریان شروع می شود و نیازمندی های آنان و رفتار رقبا بازار را مد نظر قرار می دهد. 2-     بر مبنای خواست مشتریان و پیش بینی فروش، حجم کار آتی پیش بینی می شود. 3-     پروژه های مشترک بین دوایر و بخش های سازمان مشخص می شوند. 4-     فعالیت ها و حجم کار در سال آینده (دوره بودجه) تعیین می گردند   روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت[2] در تعیین بودجه (عناصر هزینه یابی بر مبنای فعالیت) روش هزینه یابی فعالیت اساس تعیین بودجه و تخصیص اعتبارات خواهد بود. مشکل اساسی هزینه یابی فعالیت ها در اولین سال اجرا خواهد بود، بدیهی است در سالهای بعد با استفاده از شاخص های تعدیل، هزینه تمام شده سال مبنا مورد اصلاح قرار خواهد گرفت. همانطور که در چارچوب الگوی هزینه یابی بر مبنای فعالیت در نمودار زیر نیز آورده شده است، بایستی ارتباط بین منابع، فعالیت ها و اقلام هزینه توسط شاخص منابع و شاخص فعالیت مشخص گردد.      به عنوان مثال بر اساس اطلاعات آماری می توان میزان زمان صرف شده از نیروی انسانی شرکت در جهت انجام فعالیت های مختلف  استخراج می گردد. بر اساس این تقسیم بندی هزینه هر فعالیت و به طبع آن قیمت تمام شده محصولات مختلف استخراج می گردد. به صورت خلاصه عناصر هزینه یابی عبارتند از  منابع – فعالیت ها – اهداف هزینه – هزینه سازهای منبعی – هزینه سازهای فعالیتی عناصر هزینه سازهمانطور که از نام آن پیداست عناصری هستند که باعث ایجاد هزینه برای یک فعالیت و یا یک منبع می شوند. عناصر هزینه ساز به دو دسته تقسیم می شوند: هزینه سازهای منبعی: هزینه سازهای منبعی منابعی را بر اساس میزان استفاده آنها از هزینه ها به فعالیت ها تخصیص می دهند. هزینه سازهای فعالیتی: هزینه سازهای فعالیتی نحوه استفاده محصولات (خدمات) از فعالیت ها را نشان می دهد.      طبقه بندی هزینه ها طبقه بندی هزینه ها به روشهای مختلفی امکانپذیر است. تجزیه و تحلیل رفتار هزینه های مختلف نهادهای مورد استفاده در تولید کالا وخدمات اطلاعات مفیدی را برای برآورد هزینه ها فرآهم می آورد. چارچوبی که معمولا در این زمینه مورد استفاده قرار میگیرد. طبقه بندی هزینه ها به: هزینه های متغیر، هزینه های شبه متغیر و هزینه های ثابت است. در این طبقه بندی اساس تغییرات هزینه واحد[1] تولید کالا وخدمت است که از تغییر حجم محصول نتیجه می گردد. هزینه های متغیر : ارتباط مستقیمی با تغییرات حجم محصول دارند. هزینه های شبه متغیر: ارتباط با تغییرات حجم محصول پیچیده تر است. افزایش هزینه با سطوح متعددی از حجم محصول مرتبط است. هزینه های ثابت: در کوتاه مدت،  علی رغم تغییر در حجم محصول، تغییری نمی کنند و در دامنه وسیعی ازحجم محصول ثابت می مانند. روش دیگر طبقه بندی هزینه ها تفکیک آن به هزینه های افزایشی، هزینه های تعهد شده و هزینه های فرصت است. هزینه افزایشی با کاهش حجم محصولات حذف می گردد. هزینه تعهد شده مربوط به فعالیت هایی می شود که قبلا تعهد شده و قابل حذف نبوده و تصمیمات آینده در آنها تاثیری ندارد. هزینه فرصت منابع ازدست رفته ناشی از عدم اتخاذ تصمیم در مورد انجام بعضی از فعالیت ها را شامل می شود تفکیک هزینه ها به مستقیم و غیر مستقیم بستگی به اصل قابلیت ردیابی یا تخصیص هزینه ها دارد. هزینه های مستقیم: هزینه هایی است که به طور اقتصادی می توان به فعالیت ها یا موضوع های هزینه منسوب کرد. ارتباط بین هزینه و فعالیت مستقیم یا غیر مستقیم بودن آن را مشخص می کند. هزینه های غیر مستقیم: هزینه هایی که ردیابی و تخصیص مستقیم آنها به فعالیت خاصی امکانپذیر نیست. اینگونه هزینه ها هزینه های غیر مستقیم هستند. هزینه های مذبور به بیش از یک فعالیت مربوط می شوند. البته منسوب کردن این هزینه ها به هر فعالیت از طریق تعیین سهم آنها در فعالیت امکانپذیراست.  متدولوژی هزینه یابی بر مبنای فعالیت  متدولوژی هزینه یابی بر مبنای فعالیت از 5 مرحله تشکیل شده است: 1-     مشخص کردن فعالیت ها و کمی آنها 2-     تعیین هزینه های مستقیم 3-     تشخیص و ردیابی هزینه های مستقیم 4-     تشخیص و ردیابی هزینه های غیر مستقیم 5-     جمع هزینه های مستقیم وغیرمستقیم  در کاربرد روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت باید به دو نکته مهم توجه شود: نکته اول تمایز قائل شدن بین فعالیت، فرآیند و محصول است. برای مثال اجرای قانون یک فرایند است و فعالیت یا محصول محسوب نمی شود، از طرفی ارسال گزارش به مقامات بالاتر یک فعالیت محسوب می شود و محصول یا فرآیند نیست. محصول چیزی است که توسط یک بخش یا واحداجرایی تولید وبر محیط خارج تاثیر می گذارد ونکته دوم اینکه هریک از ستانده ها یا محصولات یک واحد اجرایی لزوما از تنها یک فعالیت حاصل نمی گردند و ممکن است دو یا تعداد بیشتری فعالیت در تولید یک محصول دخالت داشته باشند و یا اینکه فعالیت منجر به تولید چند محصول گردد. مراحل اجمالی اجرای یک پروژه ABC 1-     استخراج و طبقه بندی حسابهای هزینه ای a.      مطالعه بودجه و اعتبارات تفصیلی دستگاه b.      مطالعه شیوه نگهداشت اسناد هزینه و گزارش گیری از آنها c.       طبقه بندی اسناد هزینه در قالب حسابهای از پیش تعیین شده d.      ورود اطلاعات مربوط به طبقه بندی و عناوین حسابها e.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه های هریک از حسابها f.        انجام اقدامات لازم برای تکمیل اطلاعات مالی و هزینه ای مورد نیاز 2-     احصاء و مستند سازی واحد های سازمانی و فعالیت های دستگاه ذیربط a.      شناسایی واحدهای سازمانی و ساختار سازمانی دستگاه اجرایی b.      شناسایی فعالیت های مربوط به هر واحد سازمانی c.       تهیه کتابچه فعالیت های[2] دستگاه اجرایی 3-     شناسایی و احصاء خروجی های مورد انتظار دستگاه a.      شناسایی خروجی های دستگاه و تعیین برنامه های بودجه ای مورد نیاز b.      تعیین مقدار خروجی ها در دوره های زمانی مشخص 4-     تخصیص منابع و اعتبارات بودجه ای به واحد های سازمانی و فعالیتها حسب مورد و محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها a.      شناسایی هزینه سازهای منبعی b.      اختصاص منابع به فعالیت ها بر اساس اطلاعات هزینه سازهای منبعی c.       تخصیص مجدد منابع مشترک به واحد های سازمانی d.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه سازهای منبعی و منابع تخصیصی e.      محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها به تفکیک هر واحد سازمانی برای انعقاد تفاهم نامه های عملکردی 5-     تخصیص فعالیت ها به خروجی های مورد  انتظار و محاسبه قیمت تمام شده خروجیها a.      شناسایی هزینه سازهای فعالیتی b.      تخصیص فعالیت ها به خروجی ها بر  اساس هزینه سازهای فعالیتی c.       تخصیص مجدد فعالیت های مشترک به واحد های سازمانی d.      ورود اطلاعات مربوط به هزینه سازهای فعالیتی و منابع تخصیصی e.      محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها به تفکیک هر خروجی برای تنظیم بودجه عملیاتی سالانه 6-     تجزیه و تحلیل و آنالیز حساسیت و بررسی کارآیی فنی و اقتصادی و ارائه راه حل های جایگزین a.      تجزیه و تحلیل و آنالیز حساسیت هزینه ها و نحوه تخصیص آنها به فعالیت ها و واحدهای سازمانی و در نهایت خروجی های دستگاه  مراحل تهیه و تنظیم بودجه  1-     اولین اقدامی که باید صورت گیرد تعیین شاخص های فعالیت و مرتبط کردن هر فعالیت به موضوع هزینه است. 2-     تخصیص منابع و اعتبارات بین فعالیت هاست که باید بر اساس شاخصهای فعالیت انجام گیرد. 3-     بر اساس تخصیص شاخصهای منابع اعتبارات بین فعالیت های مختلف توزیع می شود 4-     کل اعتبارات به فعالیت های اولیه اختصاص می یابد از طرفی برای برآورد قیمت تمام شده یا هزینه واحد هر فعالیت لازم است اعتبار فعالیت ثانویه نیز که در ارتباط با فعالیت اولیه می باشد با استفاده از شاخصهای مربوط به فعالیت های اولیه توزیع گردد. 5-     در این مرحله فعالیت های اولیه باید به موضوع های هزینه اختصاص پیدا کند. این امر با استفاده از شاخصهای فعالیت امکان پذیر خواهد بود. 6-     در این مرحله با استفاده از نتایج مرحله چهارم کل هزینه به اقلام هزینه توزیع شده و هزینه واحد برآورد می شود.  تدوین فرآیند بودجه ریزی عملیاتی  بودجه ریزی عملیاتی عبارتست از برنامه سالانه به همراه بودجه سالانه که رابطه میان میزان وجوه تخصیص یافته به هر برنامه یا نتایج به دست آمده از اجرای آن برنامه را نشان می دهد. این بدان معنی است که با میزان مشخص مخارج انجام شدهخ و در هر برنامه باید مجموعه معینی از اهداف تامین شود تدوین یک بودجه عملیاتی شامل دوفرآیند است یکی از بالا به پایین[3] و دیگری از پایین به بالا[4] که به طور همزمان به اجرا در می آیند. وظیفه برنامه ریزان ارشد و سیاستگذاران (در سطوح بالا) تعیین اهداف و مقاصد برنامه هاست. آنها باید به طور تقریبی میزان منابعی را که انتظار می رود برای پشتیبانی و کمک به تحقق این اهداف مورد نیاز است را تعیین کنند علاوه بر این  سیاستگذاران باید شاخص های نتیجه که مشخص کننده بودجه تحقق اهداف با توجه به میزان منابع به مصرف رسیده است تعریف کنند. مدیران سطوح پایین تر باید اهداف، مقاصد، میزان منابع و سنجش نتایج را تدوین کرده باشند این مدیران و سازمانها تحت پوشش آنها در موقعیتی قراردارند که می توانند برنامه سالانه ارائه شده از سودی برنامه  ریزان و سیاستگذاران را تحقق بخشند، آنان به خوبی ساز وکار اجرایی برنامه را می شناسند و می توانند فعالانه به سیاستگذاران در تعریف و بازنگری برنامه های سالانه سازمان های خود یاری رسانند یک بودجه عملیاتی تمامی فعالیت های مستقیم و غیر مستقیم مورد نیاز در برنامه و نیز تخمین دقیقی از هزینه فعالیت ها را در بر می گیرد در واقع بودجه ریزی عملیاتی به دنبال افزایش درک تصمیم گیران از پیوندهای منابع در خواستی و نتایج عملیات مورد نظر است این مساله برای حفظ و نهادینه کردن اصلاح مدیریت عملیاتی نیز دارای اهمیت است اگر نتیجه این عمل اطلاعات عملکرد بهتر و قابل اتکاتر باشد می توان فرایند بودجه ریزی را به عنوان مهمترین فرایند مالی سالیانه) که به بررسی و بازبینی منظم برنامه ها و فعالیت ها می پردازد بهبود بخشد  الزامات بودجه ریزی عملیاتی بودجه ریزی عملیاتی با توجه به مزایایی که در مراحل مختلف مستلزم اقدامات پیچیده در ابعاد فنی و سیاسی نظام بودجه ریزی است علاوه بر اینکه سیستم حسابداری و نظام مدیریت باید هماهنگ با فرآیند بودجه ریزی عملیاتی دچار تحول شوند توافق و هماهنگی در سطوح مختلف اجرا کننده و سیاست گذار از الزامات موفقیت بودجه ریزی عملیاتی محسوب می شوددر این رابطه باید به موارد زیر توجه کرد: 1-     اگر قرار باشد که بودجه ریزی عملیاتی در عمل به موقعیت دست یابد نباید آنرا صرفا به صورت یک پیوست به بودجه "اقلام مخارج" اضافه نمود این کار مستلزم تغییراتی بنیادی در سیستم های اطلاعات مدیریت سیستم های حسابداری و به طور کلی در شیوه مدیریت سازمان است. 2-     یک بودجه عملیاتی ایده آل باید فراتر از یک بودجه موضوعی ساده اطلاعات مربوط به فصول برنامه ها یا دستگاه ها اجرایی همراه با نتایج پیش بینی شده رابه تفکیک در برداشته باشد. چنین بودجه ای باید به روشنی ارتباط بین اعتبارات هزینه شده و نتایج حاصله را نشان دهد و تشریح نماید که این ارتباط چگونه به وجود آمده است. 3-     در بودجه ریزی عملیاتی نباید همواره انتظار داشت که نتایج مثبت فرآیند بودجه ریزی با پاداش مواجه شوند و نتایج ضعیف پیامدهای مالی منفی در برداشته باشند این نگرش که بودجه ریزی عملیاتی شیوه ای مکانیکی یا فرایندی تنبیهی است سودمند نیست و این روابط مکانیکی را نمی توان ایجاد کرد چون ممکن است به جای افزایش پاسخگویی با طرفداری از مدیرانی که توانسته اند با در نظر گرفتن اهداف پایینی انتظارات را برآورده سازند ارزش این فرایند از میان برود تعیین اولویت های بودجه ای تابعی از ارزشها و منافع جایگزینی است که بودجه عملیاتی می تواند آگاهی نسبت به آنها را افزایش دهد ولی تابع عواملی همچون برابر ی نیازهای برآورده نشده و نقش مناسب دولت در پاسخگویی به این نیازها نیز هست. 4-     بودجه ریزی عملیاتی در تحقیق نتایج برنامه و تضمین پاسخگویی اهمیت به سزایی دارد ولی خالی از خطر نیست. 5-     اطلاعات و شاخص هایی معتبر عملکرد برای حمایت از بودجه ریزی عملیاتی دارای اهمیت زیادی است. 6-     موفقیت بودجه ریزی عملیاتی به هم جهتی اهداف عملیاتی با فعالیت های مدیریتی وابسته است هر اندازیه پیوند میان اهداف عملیاتی سازمان واعتبارات هزینه شده بیش تر باشد مدیریت عملیات در سرتا سر سازمان تقویت می شوند.   در روش بالا به پایین حداقل مشارکت واحدها یا بخش های عملیاتی وجود دارد سطوح پایین (دستگاه های اجرایی) مبالغ بودجه را از بالا دریافت می کنند و آنها توقع دارند که مبالغ مورد انتظارشان به آنها داده شود. واحدهای عملیاتی در تعیین و تصمیم مبالغ بودجه نقش ندارند.  در روش پایین به بالا درست مخالف روش بالا به پایین است دورانی می گردد؟ در سطح پایین سازمان تعیین می شود در واقع در واحد عملیاتی اداری با سطح مرکزی درآمدهای و هزینه ها برآورده و سپس برای سطح شرکت سطوح می شود. وقتی که یک شرکت این شیوه استفاده می کند مدیر شرکت مدل هماهنگی و اجرا بوئدجه و تصویب بودجه نهایی سات   منابع: 1-      بودجه ریزی عملیاتی (مبانی، مفاهیم والتزامات قانونی) تالیف: دکتر پرویز سعیدی، علیرضا مزیدی 2-      نیم قرن تجربه آمریکادر نظام های بودجه ریزی عملیاتی تالیف: محمد حسن آبادی، علیرضا نجار صراف 3-      مدل جامع نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد گردآوری و تالیف محمد حسن آبادی، علیرضا نجار صراف  (استفاده و اقتباس با ذکر منبع بلامانع می باشد)  [1] Operating Budget[2] Financial Budget  [1] Activity-base budgetin [2] Activity-based Costing (A.B.C.) [1] Unit cost [2] Activity Dictionary [3] Top Down Approach   [4] Bottom up Approachنویسنده: مازیار عربشاهی
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه هفدهم بهمن 1390 و ساعت 10:9 |
 


خلاصه کتاب مبانی رفتار سازمانی رابینز قسمت دوم

فصل دهم : رهبری

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدف های مورد نظر.اعمال نفوذ ممکن است رسمی باشد یا ممکن است غیر رسمی باشد که تاکید بیشتری دارد.
تئوری های رهبری:
تئوری شخصیتی:
هدف این بود که بین رهبر و یک فرد عادی تفاوت هایی قائل شود.
6ویژگی که در رهبران متمایز تر است:
1-پویایی و جاه طلبی2-علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران 3-صداقت و درستی4-اعتماد به نفس5-هوش6-داشتن دانش فنی
ضعف:تنها داشتن این شش عامل فرد را نمی تواند موفق کند و به عوامل موقعیتی هم باید توجه شود.
تئوری های رفتاری:
 در این بخش به چیزی تاکید می شود که بتوان آن را نمایش داد.در این تئوری بحث آموزش،تربیت و تدریس اصول رهبری است.
الف)تحقیقات دانشگاه اوهایو:از دو بعد رفتار رهبری را شناسایی کرد.
A)ابتکار عمل:یعنی حدود یا میزانی را که رهبر نقش خود و زیر دستان را دررسیدن به هدف مهم می داند .چنین فردی به تعیین استاندارد و سازماندهی کار اهمیت زیادی می دهد.
B)مراعات حال دیگران:به اعتماد متقابل ،ارزش برای زیردستان ،رعایت مساوات و برابری تاکید میکند.
ب)تحقیقات دانشگاه میشیگان:
A)کارمند گرا        B)محصول گرا
نتیجه این بود که رهبران کارمند گرا موفق تر هستند.
ج)شبکه مدیریت:این شیوه رهبری بر روی دو محور رسم می شود که 81 حالت دارد. در یک بعد به فرد توجه می شود و در بعد دیگر به تولید.
1/1:مدیریت نامحسوس:کمترین قدرت اعمال میشود و بدون نظارت مدیریت کار انجام می شود.
1/9:استبدادی:صدور دستور و بخش نامه-کارها باید دقیق انجام شود و افراد وسیله ای برای انجام کار هستند.
5/5:مدیریت انسانی و سزمانی:همزمان به هردو توجه می شود و تولید و رضایت شغلی بالاست.
9/1:مدیریت باشگاهی:توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد ،رابطه حسنه،جوی دوستانه حاکم است.
9/9 :مدیریت تیمی:افراد متعهد کار می کنند ،افراد در سازمان منافع مشترک دارند و وابستگی متقابل آنها باعث احترام متقابل می شود.
ضعف ها:
از مشکلات این شبکه این بود که بر روی نمودار اطلاعات اضافی و نتایج حاصل را نشان نمی دهد.
شواهد نشان می دهد که شیوه 9/9 دارای بهترین اثر بخشی است.
3-تئوری اقتضایی:
شرایط و موقعیت های متفاوت  سبک رهبری متفاوتی را می پذیرد.
الگوی فیلدر، تئوری مسیر هدف و رهبری مشارکتی از مهمترین تئوری های اقتضایی است.
الف)الگوی فیلدر:
او با استفاده از پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار در پی کسب سبک رهبری بود که در نهایت به دو سبک کارمند گراو تولید گرا دست یافت.او علاوه بر این سه شاخص موقعیتی را هم بیان کرد:
-رابطه رئیس ومرئوس:میزان احترام و اعتماد زیردست به رهبرخود
-ساختار کار و وظیفه :حدود و میزانی که وظایفی که باید انجام شود بر آن اساس تنظیم شده
-میزان قدرت رهبر:قدرت رهبر برمتغیر هایی چون استخدام ،اخراج،ارتقاو...
استدلال او براین بود که رهبری ثابت و فطری است  .بنابراین یا باید رهبری را انتخاب کرد  یا باید موقعیت را تغییر داد و مناسب رهبر نمود.
مطلوب و نا مطلوب>>>>>تولید گرا                نسبتا مطلوب و نسبتا نا مطلوب>>>>>کارمند گرا
ضعف ها:
باید متغیر دیگری را نیز به الگو اضافه کرد –سازو کار پرسشنامه دارای نقص هایی است-سه شاخص به صورت دقیق تعریف نشده.
تئوری مسیر هدف:(رابرت هوس)
با توجه به این تئوری رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیر دستان است که موجبات رضایت آنان را فراهم آورد و در آنها ایجاد انگیزه کند .


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه بیست و دوم آذر 1390 و ساعت 13:2 |
 

خلاصه فصل1  تا 4 کتاب رفتار سازمانی رابینز


فصل اول
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ،اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.

بخش 1.  استفاده از مطالعه یا بررسی منظم بجای قضاوت شهودی

بخش2. بررسی متظم عملیات و نگرش ها

بخش3. واژه سازمان ،رفتار سازمانی رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند.

نقش رشته های علمی:
روان شناسی: در پی علت و آگاهی در تغییر رفتار فردی است.روان شناسی صنعتی
جامعه شناسی: سیستم اجتماعی که فرد در آن نقش ایفا می کند مورد توجه قرار می دهد.گروه ،ارتباطات ،تئوری سازمانی
روان شناسی اجتماعی: در رشته روان شناسی و جامعه شناسی در هم آمیخته می شوند،ارتباطات،تصمیم گیری های گروهی
مردم شناسی: مطالعه در مورد فرهنگ و ارزش ها ،فرهنگ سازمانی
علوم سیاسی : مطاله رفتار فرد در یک محیط سیاسی

هدف های رفتار سازمانی
بطور کلی با بهبود و توسعه مهارت های انسانی سرو کار دارد .اما هدف از بهبود سازمانی کمک به توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.
توجیه:درصد درک هدف و علت یابی رفتار فرد است تا موانع را بر دارد-
پیش بینی:نتیجه و واکنش نسبت به یک اقدام خاص چه خواهد بود،واکنش ها و مقاومت ها را نسبت به تغییر پیش بینی کند.
بهبود کیفیت و بازدهی:
کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی مورد توجه است.چرا که کارمند یا کارگر در تصمیم گیریها و انجام امورتشویق می شوند. هدف این است که بگوییم در زمان کنونی مدیران برای موفقیت باید بهبود کیفیت و بازدهی را درک کنند ودر این راه از دیدگاه کارکنان و اعضای سازمان نباید غافل باشند.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه بیست و دوم آذر 1390 و ساعت 12:50 |

مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي

مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي


مديريت کيفيت، انقلابي درصنايع غذايي


 

نويسنده:محمد علي نادي




 

چکيده
 

با توجه به پيشرفت هاي بشري در علوم و صنايع مختلف بخصوص مواد غذايي و توليدات آن، نگاه جوامع به فرآيند تهيه وتدارک اين محصولات در طي دهه هاي گذشته به کلي تغيير يافته است مفهوم کميت و افزايش توليد، با مفهوم ديگري به نام کيفيت همراه گرديده است، به شکلي که توسعه يافتگي يک محصول وابسته به کميت آن در بازار نيست. نگرش جوامع نيز به کيفيت توليد به نوعي تقويت کننده ي روشها و تکنيک هاي بررسي اين ويژگي در محصولات بوده است. در اين مقاله سعي بر آن است تا علل وجودي کيفيت و ضرورت آن در محصولات با استفاده از کليه ي مفاهيم (نمودارها و مدلها)، مورد بررسي قرار گرفته و نتايجي به عنوان ارهکار ارائه گردد.

مقدمه
 

سرعت تغيير و تحولات تکنولوژيک و علمي در جهان امروز به حدي است که آن را به مثابه قطار سريع السيري در نظر مي گيرند که کشورهاي توسعه يافته ي بلوک غرب بر آن سوارند و کشورهاي در حال توسعه با ارابه هاي خود، آنان را تعقيب مي کنند. نمونه ي بارز اين سخن ورود به عصر ديجيتالي و فرآورده هاي آن، در کشورهاي گرم و استفاده از کتب و نسخ چاپي و انتقال کند اطلاعات و داده ها در کشورهاي سرد مي باشد.
اين تفاوت چشمگير در تمامي مباني زندگي، از مصرف گرفته تا توليد، ادامه يافته و در درون آن نفوذ نموده است.
از طرف ديگر تکامل تفکر و انديشه ها ي بشري از ابتداي قرن 19 مفاهيم ارزشي جديدي را در بين انسانها زنده کرد که تا آن زمان بي اعتبار بود اما ريشه هاي تاريخي آن را مي توان به زمان مبادله ي پاياپاي(Trading) بشر و رونق اقتصادي کالا با کالا نسبت داد. زماني که بشر محصولات و توليدات دست ساز خود را در معرض معاوضه قرار مي داد و در قبال آن شيء حيوان، کالا و يا متاعي را دريافت مي نمود، به راستي چه کسي ارزش و قيمت اين کالا را تعيين مي کرد؟ زماني که پولي وجود نداشت (گروه مهندسي صنايع ، 1370).
از تاريخچه ي کهن فاصله گرفته و با مطرح کردن چندين سؤال به عصر اطلاعات و فن آوري غذايي باز مي گرديم، زيرا اطلاعات با اطلاعات مشابه معاوضه مي شود و يا در قبال آن پول، کالا يا منابع زيرزميني تحويل مي گردد. شاخص اين برتري چيست؟ آيا مناسب بودن آن است؟ آيا کاربردي بودن اطلاعات و استفاده عملي از آن باعث چنين تفاوتي گرديده است؟
بنابراين مفهوم کيفيت، مفهوم جديد نيست ولي استاندارهايي که در کنار اين افت قرار گرفته اند و بدان معنا بخشيده اند، نوين هستند. به خصوص در بخش صنايع و توليدات غذايي. اين انديشه که انسان هميشه به دنبال تنوع طلبي خويش سردرگم است. ارتباطي با استفاده کردن از کالاهاي بي کيفيت ندارد.
شايد بزرگ ترين علت اين امر، برخورد و تعامل مستقيم همه ي انسانها با اين توليدات بوده است چرا که از اواخر دهه ي 40 ميلادي، عنوان نوشته ها و مباحث انجام شده، پيرامون کنترل ارزيابي مراحل فرآوري محصولات توليد شده ي غذايي بوده است.
در ده تا پانزده سال گذشته، تاکيد و توجه بيشتري بر روي ضمانت کيفي متمرکز شده است و هم اکنون کنترل و تضمين کيفيت از آزمايشگاه ها به سطح توليد ارتقا يافته و مسؤولين توليد و دستگاهها بايد چنان آماده شوند که بتوانند در محدوده ي خاص عملکرد خود به روشهاي نمونه گيري واقف باشند و بدانند داده هاي پياپي را چگونه جمع آوري کنند و همچنين بر هدايت عملکرد در محدوده ي مورد نظر تسلط داشته باشند. مهمتر اينکه، امروزه بايد کارکنان و دستگاههاي کارخانه همچون افراد يک گروه با هم کار کنند (گولد، 1376).
بدون توجه به محل توليد، محدوده ي جغرافيايي، فضاي فکر و فرهنگي حاکم بر مؤسسات توليدي، آنچه قابل قياس و مقايسه است، کيفيت مواد و توليدات و حفظ اين ويژگي در بلند مدت مي باشد و تنها راه موفقيت در افزايش توليد و خدمات و بالابردن توان يک کشور در اين بعد و گسترش بازارهاي داخلي و خارجي، ايجاد فرهنگ مديريت کيفيت و تفکر سيستمي است (جلوداري،1376).
رقابت بين المللي حاکم در بازارهاي جهاني، بويژه در اروپا مبني بر ارائه ي محصول با کيفيت بالا و همچنين تأمين خدمات بعد از فروش و بالاخره بالا بودن فروش و سود شرکتهاي خدماتي و توليدي، امروزه باعث شده است تا همه ي کارخانجات و شرکتهاي توليد، از آخرين تحقيقات و مصوبات سازمان بين المللي استاندارد استفاده نموده تا از اين طريق بتوانند مشتريان خود را در داخل و خارج، که بدنبال محصول و خدمات استاندارد و تضمين شده مي باشند، تأمين نمايند. يکي از مهمترين استانداردهاي مطرح شده در بازارهاي جهاني، استانداردهاي ايزو مي باشند. اين استاندارد توسط سازمان بين المللي استاندارد تهيه و تدوين گرديده و مورد قبول اکثر کشورهاي جهان قرار گرفته و همه ي شرکتها و سازمان هاي خدماتي و توليدي به دنبال تاييد صلاحيت سيستم توليدي و خدماتي و اخذ گواهينامه بر مبناي استانداردهاي فوق مي باشند. هر چند در بيشتر کشورها ي جهان سوم و از جمله ايران، پس از اخذ اين گواهينامه نظام مربوطه، اصل کيفيت را فراموش نموده و استاندارد بين المللي را با استاندارد ملي و گاه، محلي معاوضه مي کند. بنابر اين اساس و پايه توسعه در سيستم هاي توليدي ابتدا، دستيابي به کيفيت بين المللي است که ممکن است اين کيفيت در دل محصولات توليدي محلي وجود داشته باشد و نيز ممکن است براي دست يافتن بدان، نياز به سرمايه گذاري و هزينه کردن باشد. به هر حال الزام وجود کيفيت مي طلبد که در اين روش، مفهوم و نگرش هاي مربوط به کيفيت جدي تر بررسي گردد.
دمينگ در اصول چهارده گانه ي خود به طور مشخص به کيفيت محصولات و اينکه کيفيت قابل بازرسي نيست، اشاره کرده است. وي در اصل سوم از اصول چهارده گانه خود مي گويد:
«نياز به بازرسي هاي کمي را در جهت تامين کيفيت متوقف کنيد. نياز به اينگونه بازرسي ها را از طريق تضمين کيفيت در درون محصول، در زمان طرح و توليد محصول از ميان ببريد. بازرسي کيفيت را به وجود نمي آورد، کيفيت، هر چه که باشد، در درون محصول بافته شده است».

همچنين در اصل اول از اصول چهارده گانه، در باره ي کيفيت مي گويد:
«هدفي ثابت و پيوسته را جهت بهبود بيشتر در محصولات و خدمات به وجود آوريد تا رقابت پذير، پا برجا و باعث ايجاد کار بيشتر شويد» (به نقل از مهربان، 1377).
به راستي تعريف کيفيت چيست؟ تعريف کيفيت در سالهاي گذشته، به تبع تغيير فرهنگ صنعتي و توسعه ي آن، تغييرات مختلفي را پشت سر گذارده است. گرايش به تعريف کيفيت در اين سالها از محدوده ي کالا به طرف سيستم بوده و همچنين کيفيت، چيزي بيشتر از رضايت مشتري از محصول در نظر گرفته شده است. از طرفي با شروع جنبش کنترل کيفيت جامع، تعريف کيفيت دامنه ي وسيعي را شامل شد و از چهارچوب توليد محصول در محيط بسته ي خارج به بازارها و خدمات بعد ار فروش و تضمين بازارهاي آتي، کشيده شده است.
دانشمندي به نام «جوران» کيفيت را مناسب بودن تعريف مي کند وي اذعان مي دارد: «هر آنچه که در بعد استفاده مناسب و راحت باشد و رضايت مصرف کننده را تأمين نمايد، داراي کيفيت بالايي مي باشد.
بنابراين اگر کيفيت محصولات در ژاپن بالاست، دليل آن، افزايش سطح توقع، آشنايي با پيشرفت هاي جهاني، تفکر، بينش و بهداشت رواني مردم اين کشور است.
در ادامه شايد بتوان تعريف کاملي از کيفيت را در بيان دانشمندي به نام «گاروين» پيدا کرد، وي کيفيت را در پنج نگرش اساسي تعريف مي نمايد که در اينجا به صورت فهرست وار آورده شده اند:

1- نگرش فلسفي به کيفيت 2- نگرش کيفيت بر مبناي محصول گرايي 3- نگرش کيفيت بر مبناي کاربرد 4- نگرش کيفيت بر مبناي توليد 5- نگرش کيفيت بر مبناي ارزش.
اما تعريفي که در اين مقاله به آن استناد شده است تعريف کيفيت، در مديريت کيفيت جامع است که عبارت از کيفيت کار سازمان، فرآيندهاو محصول مي باشد. به عبارت ديگر، در اين نگرش کيفيت و مفهوم آن، تنها به يک عامل محدود نمي شود بلکه بايد آن را در همه ي ابعاد سازمان جستجو کرد و اين ابعاد را به هم ارتباط داد تا از آن مفهوم، نگرش مديريت کيفيت جامع حاصل شود و بر طبق تعريف مديريت کيفيت جامع، تمام فعاليتهاي سازمان بايد با نگرش رضايت مشتري، رضايت کارکنان، رضايت تأمين کننده مواد و خدمات و همين طور رضايت خود سازمان انجام شود، که در انجام اين فعاليت ها بايد به فلسفه ي بهبود مستمر توجه شود.
در کارخانجات صنايع غذايي، در بيشتر کشورهاي درحال توسعه و پيشرفته، پديده کيفيت جامع، کمي با مشکل مواجه است. در اين راستا براي تشريح مشکلات در فرآيند دست يابي به کيفيت مستمر، الگوي (CIPO) معرفي مي گردد.
در حقيقت، کيفيت، محصول و نتيجه ي کار تمام قسمت هاي يک کارخانه است. هر بخش يا قسمتي نه تنها وظيفه ي ايفاي نقش خاص و تخصصي محول شده را دارد بلکه بايد کارش را با استانداردي ويژه به انجام رساند تا محصول کاملا مناسب توليد شود. الگوي پيشنهادي مطرح مي کند که هر سازماني محصول و يا محصولات خود را از طريق رشته اي عمليات تخصصي توليد و توزيع مي کند. اين عمليات توسط بخشها و يا واحدهاي اجرايي خاصي انجام مي شود. در شرکتهاي توليد مواد غذايي، اين بخش ها شامل طرح و توسعه ي محصول، بهبود فرآيندها (قسمت کلي) توليد، بازاريابي و نظاير اينهاست. هر بخش نقش خاص خود را بر عهده دارد، در ضمن اينکه، هر بخش خاص، در نقشي کلي در سطح مؤسسه سهيم است. اين ايفاي نقش کلي در راستاي بهبود کيفيت محصول قرار دارد. بنابر اين، چنين بخش هاي تخصصي جزئي از طرح کيفيت محصول را بر عهده دارند.نتيجه آن است که هر بخش، به واقع دو نقش اساسي داراست. اول، کار اصل (توليدي) است و ديگري، در ارتباط با کيفيت که در راستاي هدف کلي مؤسسه است. در هر صورت اين فعاليت ها را مديران و تکنيسن هاي درجه اول و دوم توليدگر انجام مي دهند. لذا، نقش ايجاد کيفيت حاصل فعاليت و عملکرد مجموعه واحدهاي هر کارخانه مواد غذايي است و پايان اين فعاليت ها، کيفيت مواد غذايي خواهد بود ( مهربان ، 1377).
افرادي که هر يک، وظايف و کارکردهاي مهمي را در ارتباط با مراحل توليد کالا انجام مي دهند. مي بايست اطلاعات و دانش کاملي را که پايه و اساس و بنيان کيفيت و ايجاد آن را شامل مي شود، کاملا درک کنند. کيفيت فراز و نشيب هاي زيادي را در طول تاريخ پشت سر گذاشته است.
بحث اندازه گيري و آزمون به عنوان يک دليل تاريخي اهميت دادن به کيفيت، هزاران سال عمر دارد. ملل گوناگون در طول تاريخ از آن بهره گرفته اند. مصري ها از اندازه گيري عمق رودخانه نيل در انجام دادن برنامه هاي کشاورزي خود استفاده کرده اند. از سوي ديگر استفاده از روش هاي آماري در اجراي نقش کيفيت، پديده اي است که در اواسط قرن بيستم بوجود آمد.
استفاده از نقش کيفيت در مديريت، اگر چه از ميانه هاي قرن بيستم معمول گرديد، نتيجه ي آن فقط در اواخر اين قرن چشمگير بوده است (گروه مهندسي صنايع ،1370) و نقش آن را در مديريت کيفيت مي توان در قالب اجزاي سه گانه کيفيت از نظر «جوران»(Gim Guran) مورد مطالعه و بررسي قرار داد. وي اشاره مي کند که وظيفه ي کيفيت را مي توان در قالب سه فرايند مديريت و برنامه ريزي، کنترل و بهينه سازي بررسي کرد. اين مراحل سه گانه کاملا مشابه مديريت ديگر واحدهاي اختصاصي مانند امور مالي و نظير آن است. به هر حال، مراحل گوناگون مديريت کيفيت را مي توان به طور اخص در سه مرحله ي زير مورد بررسي قرار داد:

برنامه ي کيفيت: اين فعاليت ها با ايجاد فرايندهاي طرح توليدي مرتبط است که قصدشان تأمين نياز مشتري در بطن طرح و توليد محصول خواهد بود، اين فعاليت ها عبارتند از:
1- شناخت ماهيت مشتري؛
2- تعيين نيازهاي مشتريان؛
3- تعيين مشخصات مدنظر مشتري در محصول مورد نظروي؛
4- ايجاد فرآيندهايي که توانايي طرح و توليد محصول را بوجود آورد.
تضمين کيفيت: اين ها فعاليت هايي هستند که نيروهاي توليد از آن ها استفاده مي کنند تا آنان را قادر به تأمين اهداف طرح شده سازد اين فعاليت ها عبارتند از:
الف- ارزيابي واقعي فعاليت ها و عملکرد؛
ب - مقايسه اهداف واقعي عملکردها؛
ج- نشان دادن واکنش هاي لازم با ايجاد اصلاحات روي تغييرات.
بهبود کيفيت: هدف از سومين فرايند سه گانه، بهينه سازي هايي است که مي بايست انجام گيرد تا نظر مشتري يا نياز آن به طور کامل تامين شود. استفاده از اين مرحله زماني ضرورت دارد که هدف در دو مرحله ي اول، يعني در مرحله ي برنامه کيفيت و مرحله ي تضمين کيفيت تأمين نشده باشد. هدف اين مجموعه ارائه متوني است که جزء اهداف مورد نظر در مرحله ي برنامه ي کيفيت و تضمين کيفيت به شمار مي آيد.
هنگامي که مراحل گوناگون کيفيت بررسي مي شود، نکته مهم و حياتي، فرايند نظارت و کنترل در طول جريان توليد مواد غذايي است. حساسيت مسئله به علت تأثير مستقيم مواد غذايي بر حيات انسان و مشاهده آثار سوء احتمالي آن؛ تمام سيستم هاي توليد کننده ي مواد غذايي را برآن داشته است تا فرايند کنترل را به دقت رعايت کنند. اما براي پيشبرد اين جريان، گام هايي نياز است که بايد برداشته شود.
گام هايي که براي پيشبرد کنترل بايد برداشته شود، چيست؟
براي پاسخ به اين سؤال از جمله ي «تيلور» استفاده شده است که سابقاً کنترل را با واژه هاي برنامه انجام و نظاره شرح داده است، البته منظور او از نظاره، مشاهده ي صرف نبوده است، به همين دليل آن را تغيير شکل داده به طرح «اجرا- وارسي» مبدل مي کنند: اين همان چيزي است که آن را چرخه ي کنترل مي نامند. بايد دقت شود که اين چرخه در جهت عقربه هاي ساعت حرکت مي کند. کنترل بر پايه ي اين 6 مرحله تنظيم مي شود و مقيدبودن خود را در عمل نشان داده است (جواهريان، 1381).

کيفيت و سهم بازار
 

نکته ي ديگر قابل بررسي در اين قسمت، مسئله ي کيفيت توليدات مواد غذايي و متقابلا ً احاطه کردن بازار رقابتي توسط محصول برتر مي باشد. مطمئناً جامعه به سمت کالاهايي حرکت مي کند که به نسبت قيمت، داراي مطلبوبيت بيشتري باشند. بنابراين کيفيت بالاتر برابر با فروش بيشتر و سود فراوان تر است. وقتي که محصولات به بازار عرضه مي شود، سهمي از بازار را به خود اختصاص مي دهند و انداره ي سهم بازار، که محصول آن را نصيب خود مي سازد، از اهميتي ويژه برخوداراست. سهم بالاتر، يعني فروش بيشتر که حاصل فروش بيشتر و برگشت زودتر سرمايه گذاري هاي انجام شده بر اساس فرضيه سود و زيان صافي است که در شکل زير ملاحظه مي شود.

بنابراين مي توان گفت، که افزايش 20 درصد فروش سبب افزايش 50 درصد سود خواهد شد، زيرا هزينه ي توليد ثابت مي ماند. (در حقيقت هزينه ها ي ثابت با بالا رفتن ميزان فروش افزايش خواهند داشت، ولي نسبت افزايش آن کمتر خواهد بود). در چنين شرايطي، خطر افزايش فروش بسيار کم خواهد بود، چرا که فن آوري، امکانات توليدي، بازار و عوامل ديگر وجود دارند و فقط به گونه اي مؤثرتر از آن ها استفاده مي شود و در مقايسه، براي افزايش فروش از طريق ايجاد خطوط توليد جديد به سرمايه گذاري هاي هنگفت، انجام دادن تحقيقات بسيار، بهره گيري از فن آوري هاي جديد، نيروهاي فني و امکانات توليدي نياز است و در اين راستا توجه به يک جمله بسيار جالب توجه است: ارزش کيفيت، خود تبليغ پنهان براي کاخانه توليدي است.

ارزش کيفيت:
 

هزينه هايي که صرف طراحي، توسعه، ساخت و توزيع يک محصول، يک فرايند و يا خدمات مي شود، ارزش کيفيت مي باشد. يکي ديگر از هزينه هاي وارده بر نظام هاي توليدي نقصان کيفيت است. هزينه هاي مربوط به نقصان- کيفيت را مي توان از طريق کنترل کامل مواد (افزوده ها، محصولات، مواد بسته بندي و مخارج آب، برق و گاز و...) افراد و فرآيندها کاهش داد.
اجراي نادرست پروژه ها، موجب افزايش هزينه کيفيت مي شود که «کروزبي»(Crosby) آن را هزينه ي اجراي نادرست (the Price of non-Conformance) نامگذاري مي کند.
دور ريخت محصول توليدي به دليل عدم رعايت ويژگي هاي مشخص شده کالا؛ جمع آوري محصول از بازار به دليل ضعف کيفيت، موجب افزايش هزينه هاي کيفي مي شود. عدم رضايت مصرف کنندگان از کالاي عرضه شده از سه مقوله نامبرده در فوق مهم تر است (گولد، 1376)، وقتي که يک مصرف کننده کالاي نامرغوبي را خريداري مي کند، ممکن است آن را عودت ندهد، ولي از سوي ديگر به بسياري از خريداران ديگر، عدم رضايت خود را ابراز خواهدکرد. اين واکنش يک تأثير منفي شديد بر قدرت و اشتهار کارخانه خواهد گذاشت و صنعت غذايي هرگز نخواهد توانست موجوديت خود را در مقابل مشتريان ناراضي حفظ کند. برخي از نويسندگان اين هزينه را «صدمه ي بازار»(Market damage) مي نامند.
براي مقابله با چنين آسيب هايي، بهتر آن است که ضريب اطمينان کيفي محصولات را مورد سنجش و آزمايش قرار دهيم که اين عمل را مي توان با فرمول (Q= P÷E) محاسبه کرد.
انتظارات =E
عملکرد =P
کيفيت =Q
اگر Q بزرگ تر از يک باشد، مشتري هنگام استفاده از آن محصول يا خدمت، احساس خوبي خواهد داشت. اين امر زماني محقق مي شود که سطح عملکرد هميشه قوي تر از انتظارات مردم باشد. هر چند مي بايست به نکته اي توجه نمود و آن اين که هميشه سطح بالاي عملکرد نمي تواند مشتريان را راضي نگاه دارد. صنايع توليد کننده مواد غذايي تنها مي توانند انتظاراتي را برآورده کنند که شناسايي شده و آشکار باشد و نيازهاي پنها ن مشتريان را نمي توان به سادگي برطرف ساخت. مدل «کانو»(Kano) نيز چنين نظري را تأييد مي کند.

ناگفته نماند که در حال حاضر، جديدترين و بهترين راه حل براي کشف خواسته هاي مشتريان و تجزيه و تحليل آن ها، روش QFD(Quality function Development)، (گسترش کارکردهاي کيفيت) و خانه ي کيفيت است (جعفري و همکاران ، 1379).
با توجه به نکات مطروحه، مي توان دريافت که مفاهيم اجرايي مديريت کيفيت فراگير که هدف آن ها بهبود دائمي است، مي بايست در شرکت ها و صنايع غذايي کشور توسعه يابد.

نتيجه گيري:
 

کليد موفقيت در هر فرايند، حقايق و واقعيت هاست. بنابراين مي بايست به جاي القاء تبليغات کاذب به مشتريان، به شفاف سازي حقايق اقدام نمود و جامعه را از کليه ي فرايندهاي توليدي آگاه کرد. مردم نيازمند دانستن واقعيات براي مصرف کالاها و توليدات غذايي هستند و نه اطلاعات گيج کننده، مبهم و دروغين.
سطح آگاهي عمومي جامعه و اطلاعات مرتبط با آن ها، افزايش يا کاهش دهنده ي تقاضا و خواست کيفي مشتريان است. آموزش تنها راه بالا بردن سطح انتظارات مشتريان وآگاه نمودن آنان از کيفيت فعلي آن محصول در سطح جهان است؛ وليکن انتظار مي رود، توليدگران به علت حساسيت موضوع به جاي استفاده از input (درون داده هاي اوليه) ناسالم و غيرمفيد، به مواد اوليه سالم و عالي روي آورند و مواد غذايي را با کيفيت عالي به مرم تحويل دهند. در اين مقاله نيز سعي شده تا ابزارهاي مورد نياز توليدکنندگان مواد غذايي در حيطه کيفيت به شکل مجمل ارائه گردد. از طرفي توسعه مدلها و تعاريف گوناگون در چارچوب مفهومي و کاربردي کيفيت نشان دهنده ي رشد زايدالوصف اين شاخه مطالعاتي دنياست تا صنعت گران مواد غذايي، در کنار عباراتي چون تعدد توليد در فکر تنوع و مطلوبيت آن نيز باشند.
منابع:
1- جلوداري، (1376)، استانداردهاي 9000isoو تکنيکهاي نوين مديريت کيفيت. کرج: آزاده.
2- مهربان، رضا، (1376)، بهينه سازي مستمر: استراتژي حل مسايل و بهبود محصولات و خدمات با استفاده ار کار گروهي، تهران: البرز.
3- مهربان، رضا، (1377)، ايرو وکيو. اس 9000 در چارچوب مديريت کيفيت جامع، تهران: پيکان.
4- گروه مهندسي صنايع، (1370)، کنترل کيفيت: سيستم، سازماندهي، روشهاي آماري، تهران: جهاد دانشگاهي شريف.
5- گولد، ويلبوراي(1376)، مديريت کيفيت فراگير در صنايع غذايي، ترجمه فلاحي، م، تهران: بارثاوا، بي تا.
6- کورو، ايشيکاوا، (1376)، کنترل کيفيت فراگير شيوه ژاپني، ترجمه: جواهريان، الف، تهران: کتاب ماد.
(دانشجوي دکتراي تخصصي مديريت، عضو باشگاه پژوهشگرن جوان- شعبه خوراسگان
منبع:پژوهش در کشاورزي- ش 2
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه بیست و ششم مهر 1390 و ساعت 14:52 |
 

 


 عدالت سازمانی و قرآن

سیده زهرا حسینی[1]

چکیده :

عدالت و اجرای آن یکی از نیازهای اساسی و فطری انسان هم چنین آرمانی دینی و الهی است که تمام پیامبران برای تحقق آن رسالت یافته اند.قرآن هم به عنوان یک منبع الهی و سرچشمه ی عمیق ترین افکار و عالی ترین معارف در عرصه های گوناگون حیات فکری ، فرهنگی ،علمی ،اجتماعی ، ادبی وهنری مسلمانان بوده است که می توان از این منبع عظیم به عنوان مبنایی برای اجرای عدالت در سازمان ها که انسانها در طول عمرشان با آنها سروکار دارند ، استفاده کرد.در عدالت سازمانی چنین مطرح می شود که باید با چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنها رفتار شده است؛ که عدالت سازمانی شامل حیطه های عدالت توزیعی ، رویه ای و تعاملی می باشد. در این مقاله ضمن ارائه تعاریفی از عدالت ، عدالت از دیدگاه قرآن ،عدالت در سازمان ها و انواع عدالت سازمانی مورد بررسی قرار گرفته و در انتها با بررسی پژوهش های گذشته اهمیت عدالت سازمانی بیان شده است.

کلمات کلیدی : قسط ،عدل ،عدالت سازمانی ،عدالت توزیعی ،عدالت رویه ای ،عدالت تعاملی . 

مقدمه:

از دیرباز اساسی ترین مسأله و مهمترین آرمان آدمی قسط و عدل بوده، که هر اندیشمندی آن را مورد توجه و عنایت قرار داده است.(بروکنر و سی گل ،(1995)ترجمه ی ازگلی ، محمد:116) عنوان عدالت،آرمانی انسانی است و سابقه ای به قدمت عمر بشر دارد.از سپیده دم آفرینش، بشر آن را به عنوان یک گرایش باطنی شناخته و به آن روی آورده و مبنای قوانین و قضاوت قرار داده است.هیچ چیز به اندازه پایمال شدن حق ضعیف و مظلوم برای فطرت بشر زجرآور و نفرت انگیز نیست و هیچ چیز به انداره ی بی عدالتی ،کینه و دشمنی در قلب ها پدید نمی آورد.(حق پناه؛ 64:1380)

عدالت آرمانی دینی و الهی است که پیامبران برای تحقق آن رسالت یافته و بسیاری در راه عدالت جان خود را فدا کرده اند. از آغاز زندگی بشر همواره ظلم و بی عدالتی روح بشر را آزرده و او را تشنه جهانی عاری از هر تبعیض و تعدی ساخته است در طول تاریخ همه افراد و اقشار جوامع از کوچک و بزرگ،مؤمن،مرد و زن،حتی ستمکار وستمدیده،دانا و نادان،خواهان اجرای عدالت این صفت انسانی بوده و از نقض ان متنفر بوده و می باشند(حق پناه؛66:1380)در مکتب اسلام علاوه بر مصالح دنیوی انسانها در جامعه،بر مصالح اخروی نیز تأکید شده است و پاداش و کیفر اخروی بر معیار عدالت تحقق می یابد:(لیجزی الّذین آمنوا و عملوالصّالحات بالقسط).(حیدری منور؛7:1380) هم چنین آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را به شعله های هدایت فرستادیم و به انها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند به این ترتیب عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح است.(حسین زاده ، ناصری؛19:1386)

عدالت اقتضا می کند که یک رشد همه جانبه و همگانی برای افراد سازمان لحاظ شود،هیچ کس در یک حد نماند و زمینه ی شکوفایی استعدادها فراهم می شود.(حسین زاده ، ناصری؛1386: 176)عدالت یکی از صفات خدا ، و به همین دلیل یکی از اصول آفرینش است و اسلام بر مبنای عدالت ، جهان بینی خاصی دارد . وقتی می گوییم عدالت یکی از صفات خداوند است به این معنی است که عدالت یکی از اصول هستی و یکی از اصول زندگی بشری است و بنابراین باید یکی از اصول جامعه ی ما باشد.(شریعتی ؛16:1359)

برای اینکه بتوان عدالت را برقرار نمود باید هواهای نفسانی و شیطانی را سرکوب کرد.از قدرت طلبی دوری جست، ایمان و رابطه با خداوند را تقویت نموده، حق و باطل را از هم جدا ساخت، تا کارکردن راحت باشد.عدالت را از خود شروع کرد، استبداد رأی را از خود دور کرد و از آنها خواست که در برابر برخوردهای ناعادلانه مقاومت ورزند.(مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛137:1385 )سازمانها شکل مهم مؤسساتی هستند که در جامعه ما وجود دارند.شاید شما هم در بیمارستان متولد شده باشید یا اینکه احتمالاً زندگی خود را در گورستانی به پایان می برید ،هر دوی اینها سازمانند . مدارسی که درآن تحصیل می کنیم ،فروشگاههایی که غذایمان را از آنجا خرید می کنیم ،شرکت هایی که اتومبیل هایمان را می سازند ،همگی نوعی سازمانند .هم چنین افرادی که مالیات بر درآمد را از ما اخذ می کنند ،افرادی که زباله ها را جمع آوری کرده ،یا افرادی که امنیت دفاعی را برایمان فراهم می سازند ،و یا کسانیکه روزنامه های روزانه را چاپ می کنند ،نوعی سازمان را در ذهن آدمی به تصویر می کشند.در دنیای امروزی ،سازمان ها  همه جوانب زندگی را فرا گرفته اند. (الوانی ، دانایی فرد ؛ 1379 :26) دنهارت (1991) ،بنیادهای اخلاقی سازمان را عزت ،آبرو ،نیکخواهی وعدالت می داند .او معتقد است که مدیران باید در اقدامات خود به نحوی عمل کنند که عزت وآبروی هیچ فردی خدشه دار نشود ،همواره نیکخواهانه و انسان دوستانه رفتار شود و حتی برای لحظه ای رعایت عدالت و انصاف در اعمال افراد فراموش نشود( امیر خانی، پورعزت ؛21:1387)

از جمله وظایف اصلی مدیریت ،حفظ و توسعه ی رفتارهای عادلانه در مدیران ، واحساس عدالت در کارکنان است . رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان (توزیع پاداش ها ،روابط سرپرستی ،ارتقاها و انتصاب ) برای کارکنان حائز اهمیت است . در فراگرد توسعه د رفتارهای عادلانه و مهم تر از آن شکل دادن احساس عدالت کارکنان در کارکنان ،شناخت چگونگی تأثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر هر یک از ابعاد انگیزش حائز اهمیت است. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛56:1387 ) در بحث مدیریت ،رعایت و برقراری عدالت یکی از مهم ترین وظایف هر مدیر و انسان در هر شرایطی است . عدالت از با ارزش ترین معیارهای زندگی اجتماعی است.عدالت مبنای همه ی حرکت های صحیح است . در اثر وجود عدالت همه چیز در جای خود قرار می گیرد و هر کس کارش را به درستی انجام            می دهد . وقتی عدالت برقرار نشود ، مردم ناچار می شوند که خواسته ها و حتی حقشان را با رشوه و حیله بدست آورند . (مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛135:1385)در دهه های اخیر توجه پیرامون عدالت سازمانی به عنوان یک ساختار مهم و حوزه تحقیقاتی در روانشناسی سازمانی/صنعتی ،افزایش یافته است. عدالت سازمانی به رفتارهای منصفانه و اخلاقی افراد درون سازمان برمی گردند. رفتار منصفانه بعضی از چیزهایی است که کارکنان به عنوان کسانی که زمان و انرژی شان را در سازمان سرمایه گذاری کردند ؛انتظار دارند. این انتطارات نگرانی رهبران برای تمرکز برانصاف دریافتی بوسیله کارکنانشان را افزایش            می دهد.(Eberlin ,Tatum .,2005 : 1041)

 مفهوم عدالت:

در اغلب کتابهای علمی تعریف علمای علوم اجتماعی در باره عدالت مد نظر است و عدالت عبارت است از چگونگی توزیع پاداشها و تنبیه ها بوسیله و درون یک مجموعه اجتماعی. (مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛ 135 : 1385)عدالت یک مفهوم چندوجهی و گسترده است و در رشته ها و شاخه های مختلف دارای یک مفهوم فلسفی و به معنای عدم تبعیض و رعایت منصفانه ی تفاوت هاست.(مردانی حموله ، حیدری ؛48:1388 )واژه عدالت در لغت به معانی: الف) موزون بودن در برابر بی تناسبی  ب) مساوات دربرابر تبعیض ج) اعطاء حق ذی حق در برابر جور د) رعایت استحقاق افراد در افاضه وجود در برابر امتناع از افاضه وجود به آنچه امکان وجود، بکار رفته است؛معنی دیگری غیر از معانی مذکور نیامده است. (حیدری منور؛5:1380)  هر جنبه ای از عدالت معانی متعددی دارد که شاید مهم ترین آنها قسط ، قصد ، استقامت ،  وسط ، نصیب ، حصه ، میزان ،انصاف و غیره باشد.(حسین زاده،ناصری؛19:1386)

عدالت در شریعت به معنی راستی در راه حق و برتری دادن عقل بر هوی است و در اصطلاح عدالت عبارت است از پرهیز از گناهان بزرگ و اصرار نکردن بر گناهان کوچک و رعایت تقوا و دوری از افعال پست،که از همه ی اینها به ملکه عدالت تعبیر می کند.(حق پناه؛64:1380)عدالت از نظرگاه اندیشمندان،حکما وفلاسفه تعاریف مختلفی یافته است لذا از نظر ارسطو،عدالت به معنای عام آن شامل تمام اقسام فضایل است(حق پناه؛65:1380)عدالت خاص، یعنی اینکه حق هر کسی را بدهند که این مفهوم در فرهنگ اسلامی آورده شده است.(کاتوزیان؛1145:1385)

افلاطون می گوید:عدالت عبارت است  از وضع شیء در مأخوذ علیه ،یعنی هر چیزی سر جای خودش باشد.(کاتوزیان؛1144:1385)در میان اندیشمندان اسلامی،مرحوم شیخ انصاری عدالت را استواری و استقامت می داند و مرحوم علامه طباطبایی می گوید عدالت برپاداشتن مساوات است و برقراری موازنه بین امور ،بطوریکه هر چیزی سهم مورد استحقاق خویش را داشته باشد. (حق پناه؛64،65:1380)

شهید مطهری یک جمع بندی جالبی دارد و می نویسد : عدالت آنجا که به توحید و معاد مربوط می شود و به هستی و آفرینش شکل خاص می دهد ، نوعی جهان بینی است آن جا که به نبوت و تشریع و قانون مربوط می شود، یک شایستگی است و آن جا که پای اخلاق به میان می آید آرمانی انسانی است و آنجا که به اجتماع کشیده می شود یک مسئولیت است. (قوامی؛سال دهم:158) آنچه در تعاریف واژه عدالت به مقاصد ما نزدیک است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی ، دادگری و انصاف ، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است.(حسین زاده ، ناصری ؛19:1386)

در اهمیت عدل همین بس که خداوند انگیزه بعثت انبیاء را اقامه عدل می شمرد:"لیقوم الناس بالقسط"(گلپان قرآن،دوره جدید:31)هم چنین می توان با بخاطر آوردن توجهاتی که به خود عدالت               می شود و منابع و هزینه هایی که برای آن در جوامع و سازمانها خرج می شود به اهمیت آن پی برد.(مشرف جوادی ، دلوی ، عبدالباقی ؛136:1385) بطور کلی نتیجه می گیریم که عدالت مفهومی اخلاقی است ،تمام عواملی که در   ایجاد اخلاق مؤثر هستند در بوجود آمدن عدالت هم مؤثر هستند. ( کاتوزیان ؛1145:1385)   میان عدالت ونظم ارتباط تنگاتنگی برقرار می باشد.عدالت با ایجاد روشی خاص در فرد،اد را از افراط و تفریط باز می دارد و زمینه ی پیمودن مسیر مستقیم را فراهم می نماید و زمینه ی فساد و              بی نظمی را از بین می برد.اعتقاد به نظام عادلانه در عالم هستی و نگاه مبتنی بر عدل به امور پیرامونی،زمینه ساز نظم در رفتار فردی و اجتماعی است.(جلائیان اکبرنیا؛86:1386)

عدالت و قرآن:

دو منبع اصلی برای اخلاق کسب و کار در آموزش های اسلامی وجود دارد که اولین و مهم ترین آن قرآن است که مسلمانان آن را به عنوان کلامی از الله پذیرفته اند که بر پیامبر نازل شده است و دومین منبع اصلی سنت یا حدیث نامیده می شود که کلامی از پیامبر است که هر دو این منبع اصول گسترده و  خطوط راهنما برای هدایت زندگی اسلامی را ارائه می کند. (Beekun,Badawi.,2005: 133)

قرآن به عنوان منبع قواعد و اصول فقهی ،نظام تکوین را که بر سنن ثابت الهی پایدار است ، عادلانه معرفی می کند: "ربّنا الّذی اعطی کلّ شیءٍ خلقه ثم هدی" ؛ "و تمّت کلمه ربکَ صدقاً و عدلاً لا مبدُل لکلماته و هو السّمیع العلیم".و نیز نهایت خلقت انسان را به عدالت ختم می کند:"الّذی خَلَقک فسوّیک فعدلک". (حیدری منور ،6:1386)

از جمله اصول ثابت انسانی اصل عدالت می باشد که در قرآن کریم به موارد و جنبه های مختلفی از این اصل اشاره شده است .(گلپان قرآن،دوره جدید:31 ) هم چنین یکی از تعالیم والای دین اسلام به منظور هدایت مردم رعایت عدالت اجتماعی است.کتاب خداوند بزرگ نقشه جاده راست و دادگسترانه سیاست اسلامی را طرح و سازمان بندی کرده است.(گلپان قرآن،دوره جدید:32)عدالت در قرآن بوسیله ی دو کلمه عدل و قسط توصیف می شود. عدل به معنی مساوات و برابری است در اسلام اصولی، مسلمانان تشویق می شوند که با همه عادلانه رفتار کنند. که عدل به معنی انجام دادن رفتارهای متناسب است. و قسط به معنی قرار دادن هر کس یا هر چیز در جای مناسب است.بطور کلی عدالت که بوسیله عدل و قسط توصیف شده ابزاری است برای نگهداری تعادل بین نیازهای جسمی ، ذهنی و روانی در حالیکه هر کس و هر چیز را در جایگاهش قرار می دهد. (Beekun,Badawi.,2005:133)

 در قرآن عدالت بر دو قسم است : فردی و اجتماعی که هر دو معنی، مورد عنایت کامل آیین مقدس اسلام می باشد. عدالت فردی اجتناب از دروغ ، غیبت و...است و کسی که این گونه رفتار نماید، عادل نامیده              می شود. عدالت اجتماعی در عدم افراط و تفریط نسبت به حقوق دیگران است و مساوی دیدن افراد در برابر مقررات.(گلپان قرآن ؛31)ارزش و بزرگی عدالت در سطح اجتماع از منظر قرآن به حدی است که بصورت اصلی بنیادین بدل ناپذیر مطرح گشته و خداوند بطور قاطع به آن فرمان می دهد و آن را واجب می کند: "انّ الله یأمر بالعدل" نحل/90 ؛"یا داوود انّا جعلناک خلیفة فی الأرض فأحکم بین النّاس بالعدل" ص/26 . و یکی از اهداف عمده پیامبران را اقامه قسط و عدل می شمارد:"و لقد ارسلنا رسلنا بالبینات و انزلنا معهم الکتاب و المیزان لیقوم النّاس بالقسط" حدید/25 . (حق پناه،69:1380)  قرآن به مسلمانان امر کرده که در هر موقعیت با انصاف و عادل باشند حتی اگر آن رأی و نظر، بر خلاف خودشان و خانواده شان باشند.خداوند در سوره ی نساء آیه 135 می فرماید:"ای اهل ایمان ،نگهدار عدالت باشید و برای خدا گواهی دهید هر چند برضرر خود یا پدر و مادر و خویشان شما باشد،(برای هر کس که شهادت می دهید) اگر غنی باشد یا فقیر، خدا به رعایت حقوق آن ها اولی است،پس شما در (حکم و شهادت)پیروی هوای نفس نکنید تا مبادا عدالت نگاه ندارید.و اگر زبان را (در شهادت به نفع خود) بگردانید یا (از بیان حق) خودداری کنید خدا به هر چه کنید آگاه است.".,2007:13 ) (Ather ,  Sobhani

حفظ حدود در اسلام یک اصل مطلق در تمام امور و کلیه مراحل است آنچه در این اصل مهم اسلامی قابل توجه است رعایت عدالت با دشمن است و به گفته ی یکی از نویسندگان (عدالت، دوستی با دوستان خدا و ستم بر دشمنان خدا نیست بلکه،عدالت نسبت به همه ی مردم باید یکسان باشد.) این مطلب به صراحت درآیه شریفه 8 ازسوره مائده مورد  اشاره قرار گرفته است. *یا ایهاالّذین آمنوا کونوا قوامین لله شهداء بالقسط و لا یجرمنّکم شنان قوم الّا تعدلوا اعدلوا هو اقرب للتّقوی*(ای کسانی که ایمان آورده اید برای خدا به داد خیزید (و) به عدالت شهادت دهید و البته نباید دشمنی گروهی ، شما را بر آن دارد،عدالت نکنید؛عدالت کنید که آن به تقوا نزدیکتر است.) (گلپان قرآن؛دوره جدید:32)خداوندمی فرماید با انصاف باشید :"خدا دوست دارد آن هایی را که با انصاف هستند" بنابراین اسلام اصولی را آموزش می دهد که افراد در هر جنبه از زندگی شان با همه مردم و چیزها و در همه زمان ها باید عادلانه باشند. (Beekun,Badawi.,2005:134) 

قران می فرماید: *والسّماء رفعها و وضع المیزان* (آسمان را برافراشت و میزان و حسابی (در آن) قرار داد).آن گاه بلافاصله نتیجه گیری می کند: *الّا تطغوا فی المیزان* (تا شما از حد و میزان تجاوز نکنید و از مسیر عدالت منحرف نشوید)  (الرّحمن /  8_7) این آیه در نتیجه گیری از موضوع، هدف قرار دادن میزان در عالم هستی را چنین بیان می کند که شما نیز بخشی از این عالم هستید و باید نظام و میزان داشته باشید.(جلائیان اکبرنیا؛86:1386)عدالت اقتضا می کند که میان شغل و شاغل بیشترین تناسب وجود داشته باشد . در مدیریت اسلامی که بر اساس نظریه رشد و رحمت استوار است و اصل عدالت خود از شعوب و شقوق اصل رحمت محسوب می گردد ، جلوه ای از عدالت  ( به معنای متعادل و متوازن بودن ) این است که شغل باید به گونه ای طراحی شود که زمینه های رشد همه جانبه ی شاغل را فراهم کند . او را از نظر استعداد شکوفا سازد و در یک قالب بسته نگاه دارد . ابتکارهای او را جلوه گر سازد . مایه ی رضایت او باشد . انگیزه های او را تقویت کند و صرفاً به کارایی سازمانی و رشد کمی و فنی و ازدیاد تولید محصول و ارتقای کارایی او بسنده نشود .(قوامی؛سال دهم:16)

 عدالت سازمانی:

سازمان و سازمان یافتگی جزء جدا نشدنی زندگی ماست.(حسین  زاده،ناصری؛19:1386)سازمان سیستمی  اجتماعی است که حیات وپایداری آن وابسته به پیوندی قوی میان اجزاء وعناصر تشکیل دهنده آن است که ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛56:1387)

یک سازمان معتدل باید بر سلسله مراتب عدالت استوار باشد تا هماهنگی ، تقسیم کار و زنجیره فرماندهی و نمودار آن زیباترین باشد همانطور که در حال تعادل می توان حرکت یا پرواز کرد یک سازمان معتدل هم ، همه را به اوج می رساند.(قوامی؛سال دهم:183) کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل، دو منبع اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند واضح ترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است او می تواند بر پیامدهای مهمی از قبیل افزایش پرداخت ها یا فرصت های ترفیع زیر دست اثر بگذارد.منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی عدالتی را به آن منصوب کنند. خود سازمان به عنوان یک کل است اگرچه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است.اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادر به اجرای عدالت یا نقض آن هستند.(حسین زاده،ناصری؛20:1386)

در حالیکه بیشتر توسعه اخیر در تئوری های عدالت در زمینه ی قانونی ظهور یافته است.این مفاهیم به سرعت زمین پر حاصلی در میان پژوهشگران سازمانی پیدا کرد. (Nabatchi,Bingham,H.,2007:149)

واژه عدالت سازمانی برای اولین با توسط گرین برگ در دهه ی 1970 بیان گردید.فرناندس و وامله به نقل از گرین برگ بیان می دارند که عدالت سازمانی به رفتارهای منصفانه و عادلانه سازمان ها با کارکنان شان اشاره دارد.(امیرخانی ، پور عزت ؛22:1387)

بسیاری از تصمیماتی که رهبران نیاز دارند در سازمان اتخاذ کنند پیرامون سیاست و موضوعات رفتار عادلانه و منصفانه با کارکنان می چرخد.    (Tatum,Eberlin,kottraba,Bradberry.,2003 :1007,1008)

عدالت سازمانی متغیری است که به توصیف عدالت که به طور مستقیم با موقعیت های شغلی ارتباط دارد به کار می رود.علی الخصوص در عدالت سازمانی مطرح می شود که باید به چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند که بصورت عادلانه ای با آنها رفتار شده است.(نعامی ، شکرکن؛58:1383) عدالت سازمانی اصطلاحی است که  برای توصیف نقش انصاف که رابطه مستقیمی با محیط کار دارد؛مورد استفاده قرار می گیرد.مخصوصاً ،عدالت سازمانی مرتبط است با روش هایی که کارکنان تعیین می کنند که آیا با آنها در شغلشان بطور عادلانه رفتار شود و روش هایی که تعیین آنها روی متغیرهای مرتبط با کار آنها تأثیر می گذارد.(Moorman , H ., 1991 : 845,855)

رابینز مطرح کرده است افراد دوست دارند که سیستم پرداخت و سیستم ارتقاء کار بدون ابهام و عادلانه باشد.با توجه به نوع شغل و مهارت فرد اگر میزان حقوق عادلانه باشد رضایت شغلی به بار خواهد آورد.(نعامی ، شکرکن؛70:1383)

زمانیکه مفهوم عدالت سازمانی مورد ملاحظه قرار می گیرد یک فرد ارزیابی می کند که آیا تصمیم سازمانی با توجه به دو اصل قضاوت (میزان و صحت) اتخاذ شده یا نه؟ توازن چنین تعریف می شود."نیاز یک فرد برای اینکه اعمال خودش را با اعمال مشابه فرد دیگر در موقعیت های مشابه مقایسه کند." در حالیکه  صحت چنین تعریف شده "کیفیتی که باعث می شود تصمیم حق به نطر برسد."  (Devintaz.,2003:58)

عدالت سازمانی در 40 سال اخیر توسعه یافته است که شامل تئوریهای توزیعی ،رویه ای و تعاملی است.از این تئوریها، پژوهشگران یک مدل چهار عاملی از عدالت سازمانی را پذیرفته اند.که عدالت توزیعی ، عدالت رویه ای و دو دسته ی عدالت تعاملی بویژه عدالت اطلاعاتی و بین فردی را در بر می گیرد. (Nabatchi, Bingham,H .,2007:149)

ادبیات نشان می دهد که سه شکل عدالت  سازمانی با انواع نگرش های کاری و رفتارهای مرتبط هستند علاوه بر این سه نوع عدالت با هم در تعامل هستند. یکی از تفسیرهای برجسته برای این تعامل (تئوری مراجعه به ادراک ) فلاگرز می باشد که شامل مفاهیم مختلفی برای هر سه شکل تئوری است این تئوری پیشنهاد می کند که تعامل منفی برای یک تصمیم زمانی رخ می دهد که دو وضعیت با هم برخورد می کنند یکی اینکه نتایج مرتبط با تصمیم بطور قابل ملاحظه ای کمتر از نتایج قابل تصور باشد و دیگر اینکه روش های بالا بردن نتایج غیر منصفانه باشد.(Anderson ,Shinew ., 2003 : 31,32)

 

عدالت توزیعی :

کارهای اخیر در عدالت سازمانی روی عدالت توزیعی متمرکز است. که انصاف از تخصیص درآمدها را در بر می گیرد. کار در این زمینه از آدامز است که افراد داده ها و ستاده های خودشان را با داده ها و ستاده های دیگران مقایسه می کنند تا اینکه ادراک از عدالت توزیعی شکل گیرد.تحقیقات وسیعی نشان می دهد که اتحاد قوی بین عدالت توزیعی و ستاده های شخصی از قبیل پرداخت و رضایت شغلی وجود دارد.ما پیشنهاد می کنیم که کارکنان ، درآمدهای انگیزشی (پاداش ها یا مجازات های شان) را با کارمندان دیگر مقایسه کنند تا به ادراک عدالت توزیعی برسند.  (Belenger,McNally,Flint.,2005:53)

تحقیقات دیگر پیشنهاد می کنند که عدالت توزیعی برای تعارض در تخصیص منابع از قبیل مشاجره های دستمزد بکارگرفته می شود.  (Nabatchi , Bingham,H .,2007:150)

باید توجه داشت که عدالت توزیعی فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت ها نمی شود، بلکه مجموعه گسترده ای از پیامدهای سازمانی از قبیل ارتقاها،پاداش ها،تنبیه ها،برنامه های کاری،مزایا و ارزیابی های عملکرد را در بر می گیرد.(امیرخانی ، پورعزت؛22:1387)

عدالت رویه ای:

عدالت رویه ای با انصاف از سیاست های تصمیم گیری رسمی مرتبط است.بطور کلی تحقیقات پیشنهاد می کند که اگر فرایندهای سازمانی و رویه ها منصفانه ادراک شوند پس شرکا راضی تر خواهند شد.(Nabatchi , Bingham, H.,2007:151)

 عدالت توزیعی پیشنهاد می کند که رضایت یکی از کارکردهای درآمد است ولی عدالت رویه ای پیشنهاد می کند که رضایت یکی از کارکردهای فرایند ( گام های رسیدن به تصمیم ) است. (Nabatchi , Bingham , H ., 2007 : 150)

می توان موضوع عدالت رویه ای را با یک مثال روشن کرد.فرض کنید دو کارمند با صلاحیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند اما به یکی از آنها مقدار بیشتری از دیگری پرداخت می شود.سیاست ها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را هم چون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بردارد.این دو کارمند از سیاست های پرداخت شرکت کاملاً آگاه اند و فرصت های یکسانی دارند با توجه به این عوامل ممکن است یکی از  دو کارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند،با این حالت کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگرچه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است،اما این پرداخت ناعادلانه نیست چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.(یعقوبی ،سقائیان نژاد اصفهانی ،ابوالقاسم گرجی ،نوروزی ،رضایی ؛31:1388)

عدالت تعاملی:

با آغاز دهه 1980،پژوهشگران عدالت سازمانی مفهوم عدالت تعاملی را توسعه دادند که به عنوان کیفیت رفتار بین فردی دریافت شده در طی مدت تصویب رویه های سازمانی ؛تعریف می شود.(Nabatchi , Bingham ,H .,2007:150)

تحقیقات دو دسته عدالت تعاملی را معرفی کرده اند.عدالت اطلاعاتی و عدالت بین فردی که هر دو این دو دسته از عدالت اطلاعاتی و بین فردی بطورقابل ملاحظه ای همدیگر را پوشش می دهند. عدالت اطلاعاتی روی تفسیر و تصویب رویه های تصمیم گیری متمرکزاست. تحقیقات پیشنهاد می کند که تفسیر درباره ی رویه های تعیین درآمد،ادراک عدالت اطلاعاتی را افزایش می دهد.(Nabatchi , Bingham,H .,2007:151)

عدالت اطلاعاتی مرتبط است با تفسیرهایی که اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی فرایندها را فراهم می کند. (Belenger,McNally ,Flint .,2006:54)عدالت بین فردی ، میزانی که افراد باادب، باوقار و با احترام با اولیای امور رفتار می کنند را منعکس می کند.(Nabatchi ,Bingham .,2007:151).رفتار بین فردی به رفتار منصفانه افراد با یکدیگر مرتبط است.(Belenger ,McNally ,Flint .,2006 :54)

رفتار بین فردی تعهد بین فردی، صداقت، احترام، توجیه و درستکاری، تواضع، بازخور به موقع و احترام به حقوق را شامل می شود. (Nabatchi,Bingham , H .,2007:151)

با توجه به آنچه گفته شد می توان بیان کرد که درک عدالت تحت تأثیر پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند ، رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و خصوصیات ادراک کننده قرار دارد . (حسین زاده ؛ ناصری .22:1386)

 اهمیت عدالت سازمانی:

دراینجا برای پی بردن به اهمیت عدالت سازمانی مطالعاتی را که در این حوزه انجام شده را مورد بررسی قرار داده و با توجه به نتایج حاصل از این مطالعات اهمیت عدالت سازمانی را بررسی می کنیم.

 پژوهش نعامی و شکرکن (1383) روابط ساده عدالت سازمانی کلی و حیطه های مختلف آن با خشنودی شغلی و حیطه های مختلف آن را نشان می دهند.نتایج این مطالعه با مطالعات انجام یافته بوسیله بلگن ومالر (1987)، بلگن (1993)، ویت و نیی (1992) و در تحقیقات انجام یافته در این زمینه هماهنگ                    می باشند.(نعامی، شکرکن؛69:1383)خشنودی شغلی نگرشی است که چگونگی احساس مردم را نسبت به مشاغلشان به طور کلی و یا نسبت به حیطه های مختلف آن نشان می دهد . خشنودی شغلی پنج حیطه دارد که عبارتند از: خشنودی از کار ، خشنودی  از سرپرستی ، خشنودی از همکاران ، خشنودی از حقوق و خشنودی از ترفیعات ؛ علاوه بر ان از جمع این حیطه ها خشنودی شغلی کلی حاصل می شود.(نعامی ، شکرکن ؛59:1383)

امیرخانی و پورعزت (1387) نشان دادند که میان دو متغیر ادراک افراد از میزان رعایت عدالت سازمانی و مرتبه ی سرمایه اجتماعی آنان رابطه ی مثبت و معناداری وجود دارد.هم چنین بیان می کنند که موضوع سرمایه اجتماعی محور اصلی بخش مهمی از مباحث مدیریتی سازمان ها محسوب شده ، مدیرانی مؤفق قلمداد می گردند که بتوانند در ارتباط با جامعه به تولید و توسعه سرمایه اجتماعی بیشتر نائل گردند نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از آن است که گام برداشتن در راستای افزایش رعایت عدالت در سازمان ها یکی از مهم ترین طرقی است که سازمان ها را یاری می دهد تا علاوه بر بهره مندی از مزایای عدالت سازمانی محیطی  آکنده از سرمایه اجتماعی را فراهم آورده و به دستاوردهای مهمی در این خصوص دست یابند.(امیرخانی ، پورعزت؛29:1387)

پژوهش بلاکلی و همکاران (2005) نشان داد عدالت سازمانی با رفتارشهروندی به طور مثبت در ارتباط است. (Blakely , Andrews ,Moorman .,2005:267) که این یافته ها از پژوهش های گذشته حمایت می کنند و اظهار می کند که محیط کار منصفانه برای ارتقاء عملکرد و رفتار شهروندی سازمانی دارای اهمیت است(Blakely , Andrews ,Moorman.,2005:268) .

تحقیقات تلاش می کنند نشان دهند که ادراک انصاف بر روی تصمیمات کارکنان برای رفتار کردن به عنوان شهروند سازمانی تأثیر می گذارد نتایج نشان می دهد که ادراک انصاف مخصوصاً آنهایی که از عدالت تعاملی ناشی می شوند ؛ ابزاری در پیش بینی رویدادهای شهروندی هستند . بنابراین مدیران از منافع رفتار کردن با زیردستان به روشی که منصفانه درک می شود ؛ باید مطلع باشند . مدیران باید نگران چگونگی رفتار با کارکنانشان باشند زیرا ادراک کارکنان از رفتار می تواند بر بوجود آمدن رفتارهای شهروندی تأثیر بگذارد (Moorman .,1991 : 854)

نباتچی و همکاران (2007) بیان کردند که به مدل های پیچیده عدالت سازمانی نیاز است تا برای وساطت در محیط کاری بکار گرفته شود. (Nabatchi ,Bingham, H.,2007:169) ,

پژوهشی که توسط مردانی و حیدری انجام شد، که نتایج آن نشان می دهد که عدالت سازمانی با رفتارمدنی سازمانی ارتباط معنی داری دارد که نتایج حاصل با مطالعات بیان شده در پیشینه تحقیق همسو می باشند.که نتایج این مطالعه ، اهمیت و نقش عدالت سازمانی را به عنوان یک ابزار انگیزش مهم در رفتارهای کارکنان بیان می کند. (مردانی حموله ، حیدری؛51:1388) با نظر به اینکه توجه به ابعاد مختلف رفتار مدنی سازمانی کارکنان و شناسایی دقیق آن ابعاد ، پیامدهای مفیدی برای برنامه ریزی ، سازماندهی ، افزایش کارایی و عملکرد بالای آنان دارد.پس توجه به عدالت سازمانی دارای اهمیت است. (مردانی حموله ، حیدری ؛52:1388)

به طور کلی عدالت سازمانی دارای اهمیت است به خاطر اینکه با فرایندهای بحرانی سازمان از قبیل تعهدات ، شهروندی ،رضایت شغلی و عملکرد مرتبط شده است.و پیشینه ها یک ارتباط معنی داری بین سبک رهبری ، تصمیم گیری ، و عدالت سازمانی را ارائه می کند. (Eberlin ,Tatum .,2005 : 1041)

هم چنین ادراک عدالت سازمانی می تواند روی نگرش ها و رفتارهای محیط کاری تأثیر بگذارد. ادراک رفتار غیر منصفانه منجر به عملکرد شغلی پایین ، اخلاق پایین ، ترک شغل بیشتر و رفتارهای انتقام جویی بیشتری در جهت سازمان می شود. (Umphress , Labianca ,Brass ,kass,Scholten ., 2003 : 739)

افراد سازمان یک حس قوی از انصاف و عدالت دارند  و رهبران نیاز دارند که ادراک آنان را در هنگام اتخاذ تصمیم مورد ملاحظه قرار دهند. (Eberlin ,Tatum .,2005 : 1045)  

باید توجه داشت که ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد ، زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت الشعاع قرار می دهد. بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان ، موجب تضعیف روحیه کارکنان و تنزل روحیه تلاش و فعالیت در آنان می شود ؛ بنابراین رعایت عدالت و رمز بقا و پایداری جریان توسعه و پیشرفت سازمان ، کارکنان آن است بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت ، حفظ توسعه و رفتارهای عادلانه در مدیران ، واحساس عدالت در کارکنان است . رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان (توزیع پاداش ها ، روابط سرپرستی ، ارتقا ها و انتصاب) برای کارکنان حائز اهمیت است. (سید جوادین ، فراحی ، طاهری عطار ؛ 56:1387)

نتیجه گیری :

تعادل و توازن در خلقت تجلی جمال خدادای است که هرچیز را بر پایه عدالت خلق کرده است و در اهمیت عدالت همین بس که خداوند انگیزه بعثت انبیاء را اقامه ی عدالت می شمرد : (لیقوم الناس بالقسط) . هم چنین اسلام بیان می کند که افراد باید در هر جنبه از زندگی شان با همه ی مردم باید عادلانه باشند. و برقراری عدالت اجتماعی از اهداف اصل همه انبیاء الهی بوده است امروزه با توجه به نقش فراگیر سازمان ها در زندگی اجتماعی انسان ها نقش عدالت در سازمان ها بیش از پیش آشکار شده  است . بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به اجرای عدالت در سازمان هاست .

فرایندهای عدالت نقش مهمی در سازمان ایفا می کنند و چگونگی برخورد با افراد در سازمان ها نگرشها و تعهدات آن ها را تحت تأثیر قرار می دهند هم چنین با توجه به مواردی که اهمیت عدالت سازمانی را نشان می دهد باید مدیران نسبت به متغیرهای عدالت سازمانی آگاهی بیشتری داشته باشند.

امروزه سازمان ها به کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند و به طور کلی کارایی و اثربخشی سازمان ها به کارایی و اثربخشی  نیروی انسانی بویژه  مدیران در آن سازمان بستگی دارد. از این رو حرکت به سمت افزایش عدالت ، تعهد و رضایت در بین نیروی انسانی از وظایف اصلی سازمان ها بوده و ضروری می باشد.

 و سازمان ها باید هر چه بیشتر عادلانه باشند و تصمیماتی که اتخاذ می کنند باید رفتارهای منصفانه را منعکس کند.مدیران در نقش شان به عنوان رهبر ، با تصمیمات سازمانی زیادی روبرو هستند که بر                    سیاست ها و رویه های روزانه تأثیر می گذارد و اینکه کارکنان تا چه اندازه این سیاست ها و موضوعات سازمانی را منصفانه درک می کنند یک نگرانی بزرگ است. 

در نتیجه باید توجه داشت که توسعه و حفظ رفتارهای عادلانه ، و ایجاد احساس و ادراک عدالت در سازمان و کارکنان ، برای افزایش نگرش های مثبت کارکنان ، تعهد و وفاداری ، انگیزه ها ی تلاش و عملکرد فردی و جمعی آنان ،ضروری است .

 منابع و مآخذ:

1. امیر خانی ،طیبه ؛پورعزت ،علی اصغر .(1387).تأملی بر امکان توسعه سرمایه اجتماعی در پرتو عدالت سازمانی در سازمان های دولتی .شماره 1 ، 32 _19

2. بروکنر ، جوئل ؛ سی گل ، فیلیپس .(1995). سیر تاریخی نظریه ها و تحقیقات درباره ی عدالت سازمانی . (محمد ازگلی ، مترجم ) . فصلنامه مصباح ، شماره 46 .

3. جلائیان اکبر نیا ،علی .(1386).نطم و انضباط اجتماعی در آموزه های اسلامی .مجله ی تخصصی الهیات و حقوق .

4. حسین زاده ،علی ؛ناصری ،محسن .(1386) . عدالت سازمانی .تدبیر شماره 190 ،23_18

5. حق پناه ، رضا .(1380). عدالت اجتماعی در قرآن .اندیشه حوزه ،شماره 2 .

6. حیدری منور ، حسین .(1380). جایگاه اصل عدالت در نظام حقوق اسلام . اندیشه صادق.

7. دین پرستی صالح ،فائز.(1379). قدرت و سیاست در علوی .اندیشه صادق .53_46.

8. رابینز ، استیفن . (1379) . تئوری سازمان . (سید مهدی الوانی ، حسن دانایی فرد ، مترجمان ) تهران : انتشارات صفار ( تاریخ انتشار به زبان اصلی 1943 ).

9. سید جوادین ، سید رضا ؛فراحی ،محمد مهدی ؛طاهری عطار ،غزاله .(1387).شناخت نحوه تأثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی .نشریه مدیریت بازرگانی ،شماره 1 ،70-55 .

10. شریعتی ، علی .(1359). علی تنهاست . تهران : انتشارات حسینیه ارشاد .

11. قوامی ،سید صمصام الدین .عدالت در مدیریت .حکومت اسلامی ،سال دهم ،شماره اول .

12.کاتوزیان ، ناصر .(1380).عدالت قاعده اصلی حقوق بشر.بازتاب اندیشه.

13. مردانی حموله ، مرجان ؛حیدری ،هایده . (1388). بررسی عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی در کارکنان بیمارستان .مجله اخلاق و تاریخ پزشکی .

14. مشرف جوادی ،محمد حسین ؛دلوی ،محمد رضا ؛عبدالباقی ،عبدالمجید .(1385). عدالت سازمانی در سایه عدالت علوی .فصلنامه مدیریت فردا .

15. مفهوم عدالت در آینه قرآن ،گلپان قرآن. (گردآورنده).(دوره جدید). کتاب مدارا با مخالفان در قرآن و سیره نبوی ؛انتشارات کتاب مبین .

16. نعامی ،عبدالزهرا ؛شکرکن ،حسین .(1383).بررسی رابط ساده و چندگانه عدالت سازمانی با خشنودی شغلی در کارکنان یک شرکت صنعتی .مجله علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید چمران اهواز ،سال یازدهم شماره های 1و2 .70-57.

17. یعقوبی ،مریم ؛سقائیان نژاد اصفهانی ،سکینه ؛ابوالقاسم گرجی ،حسن ؛نوروزی ؛محسن ؛رضایی ،فاطمه .(1388) .رابطه ی عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی در بین کارکنان بیمارستان های منتخب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان .فصلنامه مدیریت سلامت .

18.Anderson,Denise M.,shinew,Kimberly j.(2003).Gender equality in the context of organizational justice :A closer look at a reoccurring issue in the field :journal of leisure research,vol 35,No2.228-247.

19. Ather , Seyed Mohammad ., Sobhani , Farid Ahmad .(2008). Managerial leadership :an Islamic perspective : IIUC STUDIES , Vol 4 , 7-24 .

20.Beekun,Rafik I.,Badawi,Jamal A.(2005)Balancing ethical responsibility among multiple organizational stakeholders :The Islamic perspective :journal of business ethics,60,131-145.

21.Blakely,Gerald L ., Andrews ,Martha C ., Moorman , Robert H.(2005).The moderating effect of equity sensitivity on the reaction between organizational citizenship behaviours:journal of business and psychology,vol20,259-273.

22.Blenger,Isabelle.,McNally,Jeff.,flint,Douglas.(2006)Model of the effects of monitoring on perceptions of trust ,organizational outcoms :The Bussiness Review Combridge,6,51-55.

23. Devintaz , victor G ., (2003).”Imagine that-A widcate at biomed!”organizational justice and the anatomy of a wildcate strike at a nanunion medical electronics factory:Employee reposibilities and rights journal,vol .15,No.2,55-70.

24.Eberlin,Richard.,Tatum,B.charles.(2005).organizational justice and decision making when good intentions are not enough :Management Decision,43,1040-1048.

25.Moorman , Robert H .(1991). Realationship Beatwean organizational justice and organizational citizenship beahaviors : Do fairness perception influence employee citizenship? : Journal of Applied Pshychology ,vol 76 , No 6 , 845-855.

26.Nabatchi,Tina ., Bingham,Lisa Blomgren ., H,david.(2007).organizational justice and workplace mediation:a six-factor model : international journal of conflict management,18,148-174.

27.Parker,Sakena.(2006).distributive-and procedural justice:towards understanding fairness perceptions of performance appraisals,unpublished master thesis,university of the western cape.

28.Tatum,B.charles.,Eberlin,Richard.,Kottraba,carin.,bradberry,Travis.(2003).Leadership,decision making,and organizational justice:management decision,41,1006-1016.

29. Umphress,Elizabeth Eve ., Labianca , Giuseppe ., Brass ,Daniel J ., Kass , Edward ., Scholten , Lotte .(2003).The role of instrumental and expressive social ties in employees perceptions of organizational justice,14,738-753.



1- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در یکشنبه دهم بهمن 1389 و ساعت 8:49 |

 


مدیریت رفتار سازمانی

لیلا دهقان

فصل ششم

1- انگیزش نتیجه اثر متقابل فرد و وضعیت است و درجه انگیزش در بین افراد در شرایط متفاوت مختلف است.

2- انگیزش فرآیندی است که شدت، جهت گیری و تداوم تلاش افراد به منظور رسیدن به یک هدف را محاسبه می کند.

3- سه عنصر کلیدی انگیزش: شدت، جهت، تداوم

4- شدت به میزان تلاش فرد مربوط است.

5- اولین تئوری های انگیزش: تئوری سلسله نیازها، تئوری x و تئوری y و تئوری دو عاملی

6- تئوری های انگیزش را باید به دو دلیل بدانیم: 1) آنها اساسی را که تئوری های معاصر از آن ناشی شده اند ارائه می کند. 2) مدیران مجرب هنوز مرتباً از این تئوری ها و اصطلاحات فنی انها در تشریح انگیزش کارمندان استفاده می کنند.

7- شناخته شده ترین تئوری انگیزش تئوری سلسله مراتب نیازها متعلق به ابراهام مازلو است.

8- هر سلسله مراتب به صورت 5 نیاز وجود دارد: 1) فیزیولوژی 2) امنیت 3) اجتماعی 4) احترام و اعتبار 5) خودشکوفایی.

9- فیزیولوژی شامل گرسنگی، تشنگی و ...

10- امنیت: حمایت از آسیب های فیزیکی و احساسی است.

11- اجتماعی: تأثیر ـ پذیرش ـ تعلق ـ دوستی

12- احترام و اعتبار: احترام به خود ـ پذیرش و تنوع

13- خودشکوفایی: رشد ـ رسیدن به پتانسیل و ...

14- مازلو نیازهای پنج گانه را به دو گروه رده بالا (اجتماعی، احترام، خودشکوفایی) و رده پایین (فیزیولوژیکی ایمنی) تقسیم کرده است.

15- تفاوت میان تقسیم بندی نیازهای 5 گانه مازلو برای پایه استوار است که نیازهای سطح بالاتر به صورت درونی (درون فرد) ارضا می شود. در حالی که نیازهای سطح پایین به صورت بیرونی ارضا
می شود.

16- در مواقع رفاه اقتصادی تمام کارمندانی که به طور دائمی استخدام شده اند نیازهای رده های پایین تر خود را برآورده کرده اند.

17- در سلسله مراتب نیازهای مازلو در رأس این هرم خودشکوفایی قرار دارد و در قسمت رده پایین ان نیاز فیزیولوژی قرار دارد.

18- مک گریگور دو دیدگاه مجزا از انسان پیشنهاد کرده: 1) به طور اساسی منفی (x) به طور اساسی مثبت (y)

19- تئوری x فرض می کند که نیازهای سطح پایین تر بر افراد حکم فرما است و مک گریگور معتقد است که تئوری y از x معتبرتر است.

20- تئوری دو عاملی:

21- تئوری دو عاملی به تئوری انگیزش ـ بهداشت هم نامیده می شود.

22- از بین بردن مشخصات نارضایتی یک شغل لزوماً منجر به رضایت شغلی نمی شود.

24- نمونه ای فاکتورهای بهداشتی از نظر هرزبرگ: کیفیت نظارت ، پرداخت شرایط فیزیکی کار ـ ارتباط با دیگران امنیت شغلی

25- از جمله خصوصیاتی که ذاتاً افراد را ارضا می کنند: فرصت های توضیح، پذیرش، تعهد، مسئولیت و موفقیت.

26- عیوب و انتقادهای تئوری دو عاملی 1) روندی که هرزبرگ استفاده کرد توسط متدلوژیس محدود می شود. 2) اعتبار متدلوژی هرزبرگ مورد بهره وری و رضایت را فرض کرد.

27- فردی که سلسله مراتب نیازهای مازلو را مورد بازنگری قرار داد کلیتون آلدرفرونام آن را به  تئوری  ERG  لقب داد.

28- از نظر آلدوفر سه گروه نیاز اصلی وجود دارد 1) وجود 2) وابستگی 3) رشد

29- وجود: مربوط به تأمین نیامندیهای مادی اساسی می شود.

30- وابستگی: تمایلی که برای نگه داری روابط شخصی مهم داریم

31- رشد: میل طبیعی برای رشد و پیشرفت شخصی

32- در مقابل تئوری سلسله مراتب نیازها، تئوری ERG بیان می کند. 1) بیش از یک نیاز ممکن است در یک زمان فعال باشد. 2) اگر یک نیاز در سطح بالاتر ارضا نشود برای ارضای نیاز سطح پایین تر افزایش می یابد.

33- سلسله مراتب نیازهای مازلو از یک روند غیر منعطف پلکانی پیروی می کند اما تئوری ERG فرض نمی کند یک روند پلکانی برای نیازهای رده پایین وجود دارد که افراد باید در آن پله پله حرکت کنند.

34- نیازهای گوناگون در یک زمان موجب انگیزش می شود و ناامیدی در تلاش برای ارضای نیازهای سطح بالا می تواند در یک زمان موجب انگیزش شوند و ناامیدی در تلاش برای ارضای نیازهای سطح بالاتر می تواند منجر به برگشت به نیازهای پایین تر گردد.

35- تئوری ERG بیشتر بر دانش ما نسبت به آگاهی از تفاوت های شخصیتی میان افراد استوار است.

36- تئوری نیازهای مک کلند: 1) موفقیت  2) قدرت   3) ارتباط

37- موفقیت: محرکی برای تلاش جهت موفق شدن در مجموعه ای از معیارها کوشش برای موفقیت

38- قدرت: نیاز برای مجبور کردن دیگران به انجام کار به گونه ای که انها رفتاری غیر آن را انجام ندهند.

39- ارتباط: نیاز برای روابط فردی نزدیک و دوستانه

40- نیاز قدرت تمایلی است برای اثر گذاشتن مؤثر بودن و کنترل کردن دیگران

41- بهترین مدیران بالاترین نیاز برای قدرت و پایین ترین نیاز برای ارتباط دارند.

42- ارتقاء افراد به سطوح بالاتر در یک سازمان بیش از همه تحت تأثیر قدرت است.

43- موقعیت های قدرتمند به محرک قدرت بالا نیاز دارد.

44- تئوری ارزیابی شناختی

45- تئوری هدف گذاری:

46- هر چه اهداف سخت تر باشند سبب عملکرد بالاتری می شوند به شرطی که عواملی مانند توانایی و پذیرش اهداف ثابت باشند.

 47- هنگامی که افراد بازخوردی در مورد اینکه به چه میزان در پیشبرد اهدافشان موفق بوده اند دریافت می کنند بهتر عمل خواهند نمود.

48- بازخوردی که از ناحیه خود فرد است و کارمند توانایی آگاهی یافتن از پیشرفتش را دارد انگیزه قوی تری را نسبت به بازخوردی که از ناحیه بیرونی است موجب می شود.

49- مزیت اصلی شریک شدن ممکن است افزایش پذیری اهداف به تنهایی به عنوان یک عامل مطلوب انجام کار است.

50- عواملی که ارتباط عملکرد و هدف را تحت تأثیر قرار می دهند عبارت است از 1) تعهد به هدف 2) خودباوری مناسب 3) مشخصات وظیفه ای 4) فرهنگ ملی.

51- خودباوری: بر این عقیده شخصی برمی گردد که فرد توانایی انجام یک وظیفه را دارد.

52- خودباوری بالاتر شما اعتقاد شما را در توانایی هایتان برای موفق شدن در یک وظیفه موجب می شود.

53- افراد با خودباوری پایین احتمال بیشتری برای کاهش تلاششان دارند در حالی که افراد با خودباوری بالا سخت تر تلاش می کنند.

54- افراد با خودباوری بالا به بازخورد منفی با افزایش تلاش و انگیزش بیشتر پاسخ
می دهند.

55- افراد با خودباوری پایین بیشتر در صورت مواجهه با بازخورد منفی متمایل به کاهش تلاششان هستند.

56- هدف گذاری شخصی در مورد همه وظایف به طور مساوی عمل نمی کند.

57- تئوری هدف گذاری دارای محدودیت فرهنگی است.

58- نقطه مقابل تئوری هدفگذاری تئوری تقویت است.

59- در تئوری تقویت یک رویکرد رفتاری دارم که درباره رفتار موجود در شرایط تقویت بحث می کند.

60- تئوری پردازان تقویت، رفتار را به عنوان عاملی که در محیط اطراف بوجود می آید در نظر می گیرند.

61- تئوری تقویت از حالت درونی افراد چشم پوشی می کند و فقط روی اتفاقاتی که برای فرد اتفاق می افتد متمرکز می شود.

62- مرجع های انتخاب شده متغیری مهم در تئوری برابری است.

63- چهار مقیاس ارجاعی موجود که یک کارمند می تواند استفاده کند عبارتند از : 1) درون ـ خود 2) بیرون ـ خود 3) درون ـ دیگری 4) بیرون ـ دیگری

64- درون ـ خود: تجربیات یک شخص در موقعیتی متفاوت درون سازمان کنونی.

65- بیرون ـ خود: تجربیات یک شخص در موقعیت متفاوت خارج از سازمان کنونی.

66- درون ـ دیگری: خود یا گروهی از افراد دیگر خارج از سازمان کارمندان

67- بیرون ـ دیگری: خود یا گروهی از افراد دیگر خارج از سازمان کارمندان

68- تئوری برابری بر روی عدالت توزیع شده و یا بی طرف بودن در مقدار و تعیین
پاداش ها بین افراد متمرکز است.

69- بر پایه تئوری برابری وقتی کارمندان بی عدالتی می بینند یکی از گزینه های زیر را انتخاب می کنند. 1) تغییر ورودی هایشان 2) تغییر خروجی هایشان 3) تغییر ادراک از خود 4) تغییر ادراک از دیگران 5) انتخاب مرجع متفاوت 6) ترک میدان

70- عدالت توزیع شده نسبت به عدالت روندی، تأثیر بیشتری روی رضایت کارمندان دارد و عدالت روندی بر روی تعهد سازمانی اعتماد به رئیس و ترک کردن، تأثیر دارد.

71- برای بیشتر کارکنان، انگیزه تحت تأثیر پاداش های نسبی، به همان میزان پاداش های مطلق قرار می گیرد.

72- تئوری انتظار سه نوع ارتباط را بیان می کند. 1) رابطه تلاش و عملکرد 2) رابطه کار و انجام پاداش 3) رابطه پاداش و اهداف شخصی

73- رابطه تلاش و عملکرد: احتمال منتهی شدن میزان تلاش به عملکرد

74- رابطه انجام کار و پاداش: تا چه اندازه فرد معتقد است که انجام کار منتهی به پاداش خواهد شد.

75- رابطه پاداش و اهداف شخصی: تا چه اندازه آن پاداش، اهداف شخصی را برآورده خواهد کرد.

76- تئوری انتظار توضیح می دهد که چرا بسیاری از کارمندان میزان بسیار کمی از تواناییهای خود را کار می گیرند.

77- کلید اصلی در تئوری انتظار، فهم اهداف شخصی و ارتباط بین تلاش و عملکرد، عملکرد و پاداش و سرانجام پاداش ها و رضایت از اهداف شخصی است.

78- تئوری انتظار بیان می کند که یک اصل عمومی برای توضیح انگیزش هر فرد وجود ندارد.

79- اگر تئوری ارزیابی شناختی در محل کار واقعی به طور کامل معتبر باشد پیش بینی می کنیم که بر اساس پاداش بر مبنای عملکرد انگیزه درونی فرد باید کاهش یابد.

80- تئوری تقویت با شناسایی این مسئله که پاداش ها عملکرد فردی را تقویت می کند وارد عمل می شود.

81- پاداش ها نقش کلیدی در تئوری برابری ایفا می کند.

 

 

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در یکشنبه دهم بهمن 1389 و ساعت 8:43 |

 

عدالت سازمانی


عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه۱۹۶۰ برمی گردد. پس از سال ۱۹۹۰ فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.

● مقدمه

در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۵) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی ۱۳۷۹ص۲۶). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۱۳۷)

عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه۱۹۶۰ برمی گردد. پس از سال ۱۹۹۰ فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.


● مقدمه

در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۵) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی ۱۳۷۹ص۲۶). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۱۳۷)

از نظر ارسطو _ شاگرد افلاطون _ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۶) ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی‌عدالتی رفتار می شود .(کاظمی۱۳۷۹ص ۵۹) از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شأن و شایستگی او امتیاز بدهد.(کاظمی ۱۳۸۰ص۵۳) از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آنها تفاوتهایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است.(مرامی ،۱۳۷۸،ص۲۴) عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس «از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش » خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است. (مرامی،۱۳۷۸،ص۲۸-۲۹)

مطالعات نشان می دهد که کارکنان درمورد اجرا یا نقض عدالت با دو منبع مواجه‌اند: مدیر مستقیم و سازمان.

در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند.(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص ۵۱) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: «کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست».(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۷۳) به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط‌های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است.(۲۰۰۳،Taylor)

اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه ۱۹۶۰وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد. با این وجود اهمیت این موضوع برای محققان مدیریت از سال ۱۹۹۰ روشن می شود،به طوری که مقالات ارائه شده در این حوزه طی این سالها روند رو به رشدی را داشته است.

● مفهوم لغوی عدالت

یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است.(اخوان کاظمی،۱۳۸۲،ص۲۷) فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است .


● مطالعه عدالت در سازمانها

سازمان و سازمان‌یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمانهایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمانهای متعدد آموزش می بینیم و بموقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمانهای متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم.(اسکات ،۱۳۷۵،ص۱۸) بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمانها یا در رابطه با سازمانها سپری می کنند و این موضوع نشاندهنده اهمیت جایگاه سازمانها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمانها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. (Parker&Kohlmeyer,۲۰۰۵) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آنها می‌شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (Bos,۲۰۰۱)

همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه۱۹۶۰ و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمانها از سال ۱۹۹۰ شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا ۴۰۰ تحقیق کاربردی و بیش از ۱۰۰تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمانها تا سال ۲۰۰۱ به ثبت رسیده است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) در یک مسیر دراین تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی‌عدالتی در سازمان می دانند.


● درک عدالت تحت تاثیر

۱) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند،

۲) رویه‌های سازمانی و

۳) خصوصیات ادراک کننده

قرار دارد.


▪ کانونهای عدالت سازمانی

کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد . او می تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداختها یا فرصتهای ترفیع زیردست اثر بگذارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمانها ) قراردادها را نقض کنند،کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمانها،کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند. (Rupp&Cropanzano, ۲۰۰۲)

مسیر دیگری که درحوزه مطالعات و تحقیقات عدالت سازمانی به آن پرداخته شده، انواع عدالت در سازمانها، پیش شرط‌ها و پیامد های آنهاست. طبق تحقیقات دراین حوزه تاکنون سه نوع عدالت در محیط کار شناخته شده است که عبارت‌اند از:


▪ عدالت توزیعی

درحدود۴۰ سال پیش روانشناسی به نام جی استیسی آدامز نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل‌اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه‌ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداشهای انجام کار بهره‌مند شوند. (Greenberg,۲۰۰۲) برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبتهای ورودیها (تلاشها) به خروجیهایشان (پاداشها) با همین نسبتها در همکارانشان برابر باشد.(Ivancevich&Matteson,۱۹۹۶,p۱۷۱)

کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنشهای منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. (Greenberg, ۲۰۰۲) به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداشهای توزیع شده بین افراد است. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان، رابطه این عدالت را با متغیر‌های زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند.

به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش‌بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتا مرتبط با واکنشهای شناختی‌، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامدخاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلا شناخت تحریفی ورودیها وخروجیهای خود یا دیگران) ونهایتا رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد. (Charash&Spector,۲۰۰۱)


▪ عدالت رویه ای

با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمانها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی)به تاکید بر فرایند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. (Charash & Spector , ۲۰۰۱)

عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداشها استفاده می‌شود. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می‌کند، اصلا احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاستها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه‌اند و فرصتهای یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی ازدوکارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.

بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالا عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی پایین باشد. (Gereenberg,۲۰۰۱) با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آنها از پرداختها، ترفیعات و دیگر پیامد‌های شخصی اظهار نارضایتی کنند.(Robb ins, ۲۰۰۱, p۱۷۱)

به نظرلونتال شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به‌وجود می آورند:

۱) قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد

۲) قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید

۳) قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد

۴) قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد

۵) قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود

۶) قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، را نشان می دهند.

مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.


▪ عدالت تعاملی

نوع سوم ازعدالت در سازمانها، عدالت تعاملی نامیده می شود.عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. (Scandura,۱۹۹۹) این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات(همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتا نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان برمی‌گردد. (Charash&Spector,۲۰۰۱) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی‌اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود. (Scandura,۱۹۹۹)


● عوامل موثر بر درک عدالت

درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامد‌هایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند، (ب)رویه های سازمانی (رویه‌ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد.


● پیامد های سازمانی

درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثل برابری ، مساوات یا نیاز ) و همچنین توسط ارزش پیامدها باشد. بنابراین عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامد ها از سوی ادراک کننده تعیین می شود.

● رویه های سازمانی

درک عدالت همچنین وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. برای مثال رویه‌ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از یک رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل می شود.

▪ خصوصیات ادراک کننده

▪ درک عدالت ممکن است همچنین تحت تاثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می تواند خصوصیات جمعیت شناختی(مثل سن، جنسیت، نژاد) و سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (مانند احساسات منفی و عزت نفس) باشد.

▪ نتایج درک عدالت

▪ عملکرد کاری

نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به اثر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد، یعنی زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، این کارمند ممکن است، کیفیت و کمیت کار را برای باز گرداندن عدالت تغییر دهد. درموردعدالت رویه ای رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد قطعی نیست، بلکه درعوض، این عدالت بر نگرشها و کیفیت زندگی کاری اثر داشته است.

عدالت رویه ای ممکن است از طریق اثر بر نگرشها، برعملکرد تاثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه ای بر نگرشهای کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد، به احتمال زیاد این نگرشهای منفی بر عملکرد تاثیرخواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی زمانی که بهره وری و کارایی کانون توجه هستند، برجسته است. درموردعدالت تعاملی ممکن است، این نوع عدالت از طریق رابطه اش با نگرشهایی درمورد سرپرست، با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نا رضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.


● رفتار شهروندی سازمانی

یکی از بیشترین همبستگیهای مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتارشهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) رفتار شهروندی سازمانی،رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد. (Robbins,۲۰۰۱,p۲۱) فرض شده است که عدالت رویه ای وتعاملی درک شده، پیش بینی کننده های اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.


● رفتار خلاف انتظار و ترک شغل

رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند.(زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد) . بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرشهایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.


● واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان و سرپرست

واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانهارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه ای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان مؤثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است. (Charash&Spector).

▪ عدالت رویه ای

▪ یعنی عدالت درک شده

▪ از فرایندی که

▪ برای تعیین توزیع پاداشها

▪ استفاده می شود.


● نتیجه گیری

عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمانها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در ســازمانها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمانهای امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی منجمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است. تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می‌دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمانهای امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمانها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند.

منابع و ماخذ
۱_ اخوان کاظمی، بهرا م (۱۳۸۲). "عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام"، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب
۲_ مرامی علیرضا (۱۳۷۸) ."بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت ( از دیدگاه مطهری ، شریعتی ، سید قطب) "، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی
۳- Bos,K.V(۲۰۰۱)."Fundamental Research by Means of Laboratory Experiments Is Essential For a Better Understanding of Organizational Justice", Journal of Vocational Behavior, Vol ۵۸,pp:۲۵۴-۲۵۹
۴- Charash,V.C&Spector, P.E (۲۰۰۱)."The Role of Justice in Organizations.a Meta- Analysis ",Organizational Behavior and Human Decision Processes,V۰l ۸۰,۲۷۸,
۵- Greenberg.J(۲۰۰۴)."Stress Fairness to Fare No Stress:managing WorkPlace Stress by Promoting Organizational Justice", Organizational Dynamics, Vol ۳۳,pp:۳۲۲-۳۶۵
۶- Ivancevich, J. M &Matteson,M.T.(۱۹۹۶)."Organizational Behavior and Management", McGrow-Hill Companies.Inc
۷- Parker,P.J&Kohlmeyer,J.M(۲۰۰۵). "Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note",Accounting, Organizations and Socity, Vol ۳۰, pp:۳۵۷-۳۶۹
۸-Robbins, S.P(۲۰۰۱)."Organizational Behavior",New Dehli. Prentice Hall, Inc
۹- Rupp,D.E&Cropanzano,R(۲۰۰۲)."The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice", Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol ۸۹ ,pp: ۹۲۵-۹۴۶
۱۰- Scandura,T.A(۱۹۹۹)."Rethinking Leader-Member Exchange: an Organizational Justice Perspective", Leadership Quarterly .Vol ۱۰, ۲۵-۴۰
۱۱- Taylor,A.G.W(۲۰۰۳)."Justice as a Basic Human Need",New Ideas in Psychology Vol .۲۱, pp: ۲۰۹-۲۱۹
_ علی حسین زاده: دانشجوی دکترای مدیریت دولتی در دانشگاه آزاد اسلامی - واحد علوم و تحقیقات
_ _ محسن ناصری: کارشناس ارشد مدیریت دولتی و کارشناس قراردادهای سازمان آب منطقه‌ای تهران

ماهنامه تدبیر

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در یکشنبه دهم بهمن 1389 و ساعت 8:39 |

فلسفه وجودی بازاریابی

پایان گرفتن جنگ سرد در دهه 1990 به آزاد شدن منابع و فزونی گرفتن نیاز به محصولات سرمایه ای برای ایجاد زیرساخت های مناسب اقتصادی انجامید.

از این رو کشورهای پیشرفته برای کسب بازار در اروپا، آمریکا و خاور دور، با یکدیگر به رقابت پرداختند.

در این زمان استفاده از شیوه ها و فنون بازاریابی مورد توجه قرار گرفت.بررسی ها نشان داده است که ناموفق بودن شرکت ها از ناتوانی آن ها در بهره گیری از فنون بازاریابی نشأت گرفته است. این شرکت ها تحولات بازار و تغییرات الگوی مصرف مشتریان را نادیده می گرفتند و به جای روی آوردن به بازاریابی پیشرفته، به فروش می پرداختند و کسب سود بیشتر را بر رضایت مشتری ترجیح می دادند. اما موفقیت های چشمگیر شرکت ها در آغازدهه 1980 که از توجه دقیق آن ها به نیاز مشتریان، بازار و انگیزه کارکنان در راستای افزودن بر کیفیت محصولاتشان سرچشمه می گرفت، سبب شد تا تدوین استراتژی کارآی بازاریابی در اولویت قرار گیرد.

تعريف بازاريابي (Marketing) فيليپ كاتلر (پدر بازاریابی نوین): 

فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرايند مبادله.

 

فصل اول: معرفی بازاریابی

فصل دوم: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

فصل سوم: تحقیقات بازاریابی، سیستم اطلاعات بازاریابی

فصل چهارم: رفتار مصرف کننده

غصل پنجم : تقسیم بندی بازار

فصل ششم : پیش بینی فروش

فصل هفتم: مدیریت محصولات

فصل هشتم : کیفیت محصول و ارائه خدمات به مشتریان

فصل نهم: تعیین قیمت

فصل دهم: سیستم و مدیریت توزیع

فصل یازدهم: فعالیت های ترفیعی و تشویقی

فصل دوازدهم: انواع بازاریابی

فصل سیزدهم: بازاریابی بین المللی

 

منبع: جنیدی
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:49 |

هیچ تکنیک بازاریابی واقعا جدید نیست !

www.manigroup.ir

 

 

هفتاد نکته کلیدی در بازاریابی الکترونیکی :

موارد دارای ستاره بسیار مهم می باشند.

*۱- یک موقعیت منحصر به فرد و بی همتا در کسب و کار خود ایجاد کنید.

۲- داشتن موقعیت بی همتا در اینترنت مهمتر از محتوای تبلیغاتی شماست.

۳- تنها به کاهش قیمت کالاها در سایت اکتفا نکنید.

*۴- قبل از انتشار و توسعه محصولات،بازار آن را پیدا نمایید.

۵- به دنبال افراد حریص و مشتاق به محصول یا خدمات باشید.

۶- سعی نکنید یک بازار جدید برای محصولاتتان ایجاد نمایید.

*۷- آزمودن کلید موفقیت در بازاریابی است.

۸-هدف تمام تبلیغات شما باید افزایش فروش باشد.

 

www.manigroup.ir

  

۹- توجه داشته باشید که حتی تبلیغات مجانی برای شما هزینه براست.

۱۰- هرجزء از سایت و یا بازاریابی شما باید برروی موقعیت بی همتای شما در کسب وکاراینترنتی تمرکز داشته باشد.

*۱۱- تمام فعالیت های خود را درقالب یک استراتژی اصلی قراردهید.

۱۲- در برنامه ریزی های خود از روش های چند گانه برای کسب سود استفاده کنید.

۱۳- کالاهای گرانبهاتر را نیز به کالاهای ارائه شده اضافه نمایید.

*۱۴- بازاری را انتخاب کنید که نسبت به آن مشتاق هستید.

۱۵- به محیط خارجی خود فکر کنید.

*۱۶- هیچ تکنیک بازاریابی واقعا جدید نیست .

*۱۷- به دنبال فرصت های ساده  باشید.

۱۸- هنگام انتخاب یک کسب و کار از مبارزه طلبی و چشم و هم چشمی دوری کنید.

۱۹- سعی نکنید با شرکتهای اصلی و رقیب رقابت کنید.

۲۰- به دنبال کمبود ها بگردید.

۲۱- طرح خود را بر اساس واقعیت استوار سازید.

۲۲- مطمئن شوید تمامی صفحات سایت شما برای بازگشت به صفحه اصلی لینک دارند.

۲۳- گرافیک سایت خود را افزایش دهید.

۲۴- همواره به تکنولوژی های جدید جهش نکنید.

۲۵- برای داشتن قلمرو  ( Domain )  خوب هزینه بیشتری بپردازید.

۲۶- امکان خرید توسط کارت های اعتباری را در سایت خود قرار دهید.

۲۷- برای سفارش دهی گزینه های مختلفی را به کاربر پیشنهاد دهید.

۲۸- فراموش نکنید ارائه کالاهای رایگان کلیدی برای فروش است.

۲۹- کالاهای خوب را به صورت رایگان هدیه کنید.

۳۰- هر چیزی را به صورت رایگان ارائه ندهید.

۳۱- جمع آوری نشانی ایمیل افرا د یکی از بهترین راه های بازاریابی است.

۳۲- سعی کنید در سایت های خود فرصت های جدید و جذاب ارائه دهید.

۳۳- هر وب سایت باید یک عنوان درشت ( سر صفحه ) داشته باشد.

*۳۴- نداشتن نامه های فروش تمامی بازاریابی را کند می کند.

۳۵- سعی کنید از هر بازدید کننده حداقل ۱۰۰۰ تومان ایجاد کنید.

*۳۶- بروی مشتریان همیشگی تمرکز کنید.

۳۷- سایت شما باید بروی مزایا تمرکز داشته باشد.

۳۸- ۸۰ درصد از وقت خود را بروی تهیه عناوین سایت صرف کنید.

*۳۹- سایت شما باید اعتبار ایجاد کند.

۴۰- گواهینامه ها و تاییدیه ها کلید های اعتبار شما هستند.

۴۱- یک گارانتی بی قید و شرط را پیشنهاد دهید.

۴۲- برای افزایش کالای خود انعام نیز در نظر بگیرید.

۴۳- در فرم سفارش پیشنهادات دیگری را نیز ارائه کنید.

۴۴- یک فهرست راهنما از کالاهای پر طرفدار در هارد دیسک خود ایجادکنید.

۴۵- هر نکته ای که در مورد نوشتن نامه های فروش به دستتان می رسد را مطالعه کنید.

۴۶- یک سیستمی را برای تهیه نامه های فروش تهیه کنید.

۴۷- به ایمیل های خود جنبه شخصی ببخشید.

۴۸- اطلاعات مناسبی را در نامه های الکترونیکی خود قرار دهید.

*۴۹- همواره یک بانک اطلاعات شخصی از مشتریان خود داشته باشید.

۵۰- از تبلیغات رایگان برای آزمایش سیستم خود استفاده کنید.

۵۱- در گروه های مختلف مباحثه شرکت نمایید.

۵۲- مقالاتی علمی به سایت خود بیفزایید.

۵۳- کتاب الکترونیکی  ( E-Book ) اختصاصی خود را حتما تهیه نمایید.

*۵۴- به دنبال مبادله لینک باشید.

۵۵- به موتورهای جستجوی اصلی به طور دستی سایت خود را  submit  نمایید.

۵۶- نشانی سایت خود را در تمامی کالاها چاپ کنید.

۵۷- نشانی سایت خود را در سربرگ نامه ها و کارت ویزیت خود چاپ کنید.

۵۸- مطبوعات بهترین تبلیغات رایگان برای شما هستند.

۵۹- پس از گسترش سیستم برای تبلیغات پول بپردازید.

۶۰- بنرهای تبلیغاتی خود را به صورت محاوره ای بسازید.

۶۱- هر تبلیغاتی را کد بندی و آزمایش نمایید.

۶۲- از عناوین مشابه سایت در بنر های تبلیغاتی استفاده کنید.

۶۳- تبلیغات برون خطی ( offli  ) نتایج بهتری را ممکن است به همراه داشته باشند.

۶۴- کارت پستال شما را بهتر در معرض دید قرار می دهد.

۶۵- تبلیغات در مجله بسیار موثر است.

۶۶- مقالاتی را به روزنامه ها و مجلات ارسال کنید.

۶۷- به اطراف خود برای دستیابی به ایده های جدید توجه داشته باشید.

۶۸- اطلاعات ویدئویی درباره کارهای خود تهیه کنید.

*۶۹- در سایت خود بخش عضویت نیز قرار دهید.

۷۰- به دنبال پروژه های سریع و راحت باشید.

 

 www.manigroup.ir

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:28 |

تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای

بازاریابی

آنچه در این جا ارایه می گردد تاریخچه‌ی مختصری از مدل کسب و کار بازاریابی شبکه‌ای (Network Marketing) یا بازاریابی چند سطحی (Multi-Level Marketing ) می باشد؛ امیدوارم که مورد توجه واستفاده شما نیز قرار گیرد.

این حقیقتاً جالب است که اکثر افرادی که در ایران در زمینه بازاریابی شبکه‌ای کار می‌کنند، فکر می‌کنند که بازاریابی شبکه‌ای یعنی گلدکوئست و گلدکوئست یعنی بازاریابی شبکه‌ای، علت این موضوع، سابقه‌ی دیرینه دارد در فرهنگ شنیداری – و اکثراً بدون مطالعه و تحقیق – ما ایرانی‌ها، حتماً شما هم این را شنیده‌اید که در زمانهایی نه چندان دور، اکثر کالاهایی که توسط تجار برای اولین بار به کشور وارد می‌شدند و مورد استفاده عموم قرار می‌گرفتند، به نوعی نام تجاری خود را تا آن حد بین مردم جا می‌انداختند (هویتمند می‌کردند) که گویی تنها نوع کالای تولید شده از آن نوع، فقط همان «مارک یا علامت» تجاری بوده است و بس. یک زمانی اگر مردم می‌خواستند بگویند آبگرم‌کن یا بخاری جدیدی خریده‌اند، می‌گفتند یک «دئوترم» جدید گرفته‌اند، برای «دستمال کاغذی»، می‌گفتند «کلینکس»، مایع نرم‌کننده لباس را می‌گفتند و برخی هنوز هم می‌گویند «سوسافت»، یا وقتی می‌خواهند به مته و درل (دستگاهی برای سوراخ کردن در، دیوار یا سقف) اشاره کننده، می‌گویند «بلک‌انددکر» حال آنکه، اینها نام‌های تجاری هستند و این در حالی است که دهها مارک تجاری دیگر نیز دارند همان نوع کالا را عرضه می‌کنند. به همین ترتیب است بازاریابی شبکه‌ای که تاریخچه بوجود آمدن، تکامل تدریجی و توسعه آن باز میگردد به سالها پیش از بوجود آمدن شرکتهایی مثل گلدکوئست و امثالهم.


بازاریابی شبکه ای
«بازاریابی شبکه‌ای» در حقیقت مدلی برای بیزنس یا کسب و کار است برای فروش مستقیم کالا یا خدماتی با ایجاد نوعی درآمد برای افرادی که وارد این شبکه توزیع شده اند که به آن
Residual Income – یا درآمد رسوبی – گفته می‌شود و با توجه به دایره نفوذ افراد و تکیه بر یک تساعد هندسی گسترش و توسعه می‌یابد. تاکید ما برای ایجاد آگاهی در میان مردم این قسمت قضیه است که: «برای هر نوع کالای مصرفی یا خدمات، می‌توان از مدل بیزنس «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM استفاده کرد.» – اینترنت و دیگر استراتژی‌های بازاریابی اینترنتی به عنوان ابزار یا خدماتی قوی می‌توانند به کمک «بازاریابی شبکه‌ای» آمده، گسترش و نفوذ آن را سرعت دهند.

شبکه ای تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای
حقیقت این است که هیچکس به درستی نمی‌داند که بازاریابی شبکه‌ای از کجا و چگونه آغاز شده است. داستانها و روایت های مختلفی در این زمینه نگارش شده است و صحت و سقم آن به درستی مشخص نیست چرا که این مدل کسب و کار یا Business Model به مرور زمان و به تدریج، طی گذشت سالها پیش از جنگ جهانی دوم تکامل یافته است. اصولاً مقوله بازاریابی علمی و حتی آکادمیک (به عنوان یک رشته تحصیلی) از اواسط قرن بیستم شکل گرفته است و به همین ترتیب است سایر اشکال بازاریابی. اما اکثر کارشناسان، فعالان و ناظران در این زمینه اتفاق نظر دارند کمپانی Nutrilite که در حال حاضر به عنوان بخش یا زیر مجموعه‌ای از Amway شناخته می‌شود اولین شرکتی بوده است که «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM را به صورت واقعی به کار برده است. از دید ناظران، این شرکت علاوه بر اینکه بنیان‌گذار بازاریابی شبکه‌ای است، در حقیقت، بنیان‌گذار صنایع مکمل‌های غذایی و ویتامینهای خوراکی نیز بوده است که فعالیت‌شان در این زمینه باز می‌گردد به سالهای ۱۹۲۰. عده‌ای بازاریابی شبکه‌ای را محصول قرن بیستم می‌دانند با یک تاریخچه‌ی یکصد ساله، عده‌ای آن را مقوله‌ای هفتاد هشتاد ساله می‌دانند با توجه به فعالیت‌های کمپانی Nutrilite در زمینه صنایع غذایی و برخی دیگر از فعالان و کارشناسان، با توجه به فراگیر شدن آن، تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای را حدود چهل پنجاه سال می‌دانند، تقریباً از زمانی که قوانینی برای کنترل آن (در امریکا) وضع گردید. اما آنچه که در مورد تاریخچه بازاریابی شبکه‌ای جالب و غیر قابل انکار است، ارتباطی است که MLM
با صنایع غذایی داشته است و بدون شک پیشرفت و توسعه صنایع غذایی امریکا، موفقیت چشمگیر خود را مدیون شرکتهایی است که از بازاریابی شبکه‌ای استفاده کرده‌اند.

network

آغاز
آنچه که در تاریخ ثبت شده است اشاره ای به چگونگی بوجود آمدن این ایده ندارد. در سال ۱۹۴۹ دو جوان به نام‌های ریچ دووس Rich DeVos و جی وان‌اندل Jay VanAndel توزیع کننده محصولات کمپانی Nutrilite بودند، این دو جوان توانسته بودند ظرف مدت یک دهه سازمان بزرگ و موفقی را در سرتاسر امریکا ایجاد کنند و به این ترتیب فروش فوق العاده‌ای را برای کمپانی و درآمدی برای فروشنده‌های مستقیم کالاها بوجود آورند. اما از اواخر سالهای ۱۹۵۰ مشکلی بوجود آمد و آفتی به جان شرکتهای MLM انداخت و همین مشکل باعث شد که سازمان یا شبکه آنها را در هم بکوبد. در واقع، بازوی تولید کننده‌ی کمپانی Nutrilite از بازوی بازاریابی کاملاً جدا بود و در چنین شرایطی (و نه فقط در MLM که در همه‌ی بیزنسها) به سادگی می‌توان مشاهده کرد که بازوی بازاریابی پول بیشتری در‌می‌آورد و البته این چیز عجیبی نیست و کاملاً طبیعی است که در زندگی یا در هر صنعتی، افرادی که تولید کننده ها را به بازارهایشان متصل می‌سازند بیشترین سهم را از فروش (قیمت فروش) به دست می‌آورند. معمولاً در چنین شرایطی است که بین تولید‌کنندگان و بازاریاب‌ها یک حالت بلاتکلیفی و سرگردانی یا اصطلاحاً Standoff بوجود می‌آید. به همین دلیل است که این دو جوان شدیداً تحت نظر قرار می‌گیرند و مدام برایشان اخطاریه می‌رود و ایجاد مزاحمت می‌شود. سازمان ‌شان به سرعت کوچک و کوچک تر می‌شود و عدم وجود محصول برای توزیع و نیز عدم درآمد مکفی حاصل از فروش باعث این تحلیل سریع شبکه‌ توزیع‌شان می‌شود. همین امر باعث می‌شود که دو طرف به هیچ روی نتوانند با هم به توافق برسند و به همین دلیل است که این دو جوان تصمیم می‌گیرند محصول خودشان را داشته باشند تا مجبور نباشند چیزی را بازاریابی کنند که دیگر وجود ندارد. آنچه پس از این بوجود می‌آید به نوعی مثل یک افسانه می‌ماند. در ۱۹۵۹ این دو جوان، شرکت خودشان را تاسیس می‌کنند.

در سال ۱۹۵۹ کمپانی Amway فعالیت خودش را آغاز می‌کند و ظرف ده سال که از فعالیت آن می‌گذرد، می‌تواند کمپانی Nutrilite را بخرد. موسسین این شرکت بدون اینکه بخواهند خودشان را به گذشته سرگرم کنند، چشم به آینده دوختند و شرکتی را ساختند که حتی در حال حاضر (زمان نگارش این مطلب ۱۹۹۹) نیز بزرگترین شرکت MLM در دنیاست. البته موفقیت و نوع موفقیت آنها چنان چشمگیر بود که بار دیگر توجه و نگاه‌ها را به خود جلب کرد و همین موضوع باعث شد تا یک عالم شرکت MLM جدید نیز به آنها بپیوندند. امریکایی ها معتقدند که همیشه و در هر جایی یک «نیمه تاریکی» هم وجود دارد. شرکتهای بسیاری با اجناس تقلبی و زیر پا گذاشتن مسائل اخلاقی و قوانین محلی یا ایالتی مثل قارچ روئیدند و طرحها و سیستمهای تقلبی و غیر قانونی‌شان موجب شد تا مشکلات جدیدی برای شرکتهایی که به صورت قانونی MLM را به کار می‌بردند بوجود آید. شرکتهای قانونمند و متعهد MLM اولین شخصیتهای حقوقی بودند که خودشان بر علیه شرکتهای متقلب از دولت امریکا خواستند تا با وضع قوانین مشخصی به میدان بیاید و فعالیتها را تحت نظر بگیرد. MLM طی سالهای بعد از این و تا امروز بسیار توسعه یافته و کامل تر شده است. شرکتهای بسیاری نه فقط در امریکا که در اقصی نقاط جهان با استفاده از این مدل کسب و کار توانسته‌اند کالا و خدماتشان را بازاریابی کنند و شبکه‌های فعال، با انگیزه و گسترده‌ای از فروشنده‌‌های مستقیم را بوجود آورند.

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:23 |

استراتژی تکنولوژی

بازاریابی

استراژی

توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.

منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی: شناخت آینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید “محور” اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. ” مدیریت استراتژیک” ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

۱- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)

۲- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

۳- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

۱- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

۲- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاش می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

۳- استراتژی های نقاط قوت – تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند.

۴- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

تکنولوژی

تدوین استراتژی تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود:

۱- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی

۲- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند

مسیر حرکت استراتژی

ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت:

۱) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص،

۲) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک،

۳) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ،

۴) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی.

جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا “قابلیت محوری” است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

۳- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی

۴- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند.

۵- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها

۶- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند.

۷- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

دور نما

روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی

این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.

• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور

مرحله ۱) شروع برنامه

“ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار” یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوم کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های ساخت باشند.

مرحله ۲) تهیه فهرست توانمندی ها

” تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها” اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی “نقاط قوت و حیاتی بودن” از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.

مرحله۳) ارزیابی توانمندی ها

“ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک” خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.

مرحله ۴) شناسایی قابلیت های کاندید

“تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری” چالش تیم کاری در مرحله ۴ استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید

“اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر” فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا” موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.

مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری

“تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی” در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:21 |

برنامه بازاریابی در هفت جمله

هفت جمله

بهترین زمان برای تنظیم یک تقویم سالیانه بازاریابی چه موقع است؟ جلوی ضرر را هر وقت بگیرید ، منفعت است یا هر وقت ماهی را از آب بگیرید تازه است . با این حساب هیچ زمانی بهتر از اکنون نیست.
یک طرح خوب بازاریابی بایستی حاوی یک و یا تعدادی استراتژی (راهبرد) ، یک تقویم بازاریابی، یک سیستم ارزشیابی، و سلاحها و تاکتیکهائی باشد که کنترل شما در اجرای برنامه بازاریابی تان را تکمیل نماید. چنین طرحی بیانگر دیدگاه بنگاه اقتصادی شما در مورد بازارهای هدف، مشتریان و کارکنان تان می باشد. طرح بازاریابی شما به عنوان بخشی از این دیدگاه بایستی بر اهداف دراز مدت سازمانتان و راههای رسیدن به این اهداف ، تاکید نماید.
برای طراحی یک برنامه بازاریابی (علاوه بر بازاریابی کماندوئی ) به سه پیش نیاز زمان،انرژی و تخیل به عنوان دست مایه احتیاج دارید. علاوه بر این به مقدار زیادی اطلاعات ، زمان برای فکر کردن، قدرت تحلیل، داشتن ایده ، خلاقیت و تصورات بالا که همگی تحت عنوان “قدرت فکری” از آن نام برده می شود، احتیاج دارید. اما مهمتر از همه داشتن ابتکار یعنی توان خواستن و انجام دادن است.
برنامه های بازاریابی از یک اطلاع رسانی ساده در پشت پاکت نامه تا … دارای اشکال بسیار گوناگونی است. اما قانون بازاریابی می گوید بایستی مختصر و تا سر حد امکان مفید عمل کرد. یک راهنما یا مشاور خوب اطلاعات زیادی برای ابتکارات، اقدامات، پیگیریها، حساب باز کردنها و ارزیابی کسب وکارتان (و در این مورد برنامه بازاریابی تان) به گونه ای اثر بخش، ارائه می نماید. در اینجا یک روند ساده برای ایجاد برنامه بازاریابی فقط با هفت جمله از نظرتان می گذرد:
۱-هدف بازاریابی شما چیست؟ پاسخ شما بایستی دقیق و ملموس باشد مثلا به دست آوردن x% از سهم بازار.
۲-بازار هدف شما کدام است؟ بایستی بازار را تقسیم بندی نموده و بازار مورد نظر را تعیین نمایئد.
۳- جایگاه شما در این بازار چیست؟ بایستی بتوانید با توجه به ویژگی محصول و توانائیهای خدماتی خود، جایگاه منحصر به فرد خود در بازار را تعریف کنید (یعنی آن چیزی که فقط و فقط شما می توانید ارائه دهید).
۴-فوائد و امتیازات رقابتی محصول یا خدمات شما کدام است؟ موارد بیشتری که شغل شما به نسبت دیگر رقبا برای مشتریان فراهم می آورد را معین نمائید.
۵- هویت تجاری (Brand )شماچیست؟ بنگاه اقتصادی شما بایستی در اذهان مردم تصویری خاص از کسب وکارتان را ایجاد نماید.
۶-برای به اجراء در آوردن برنامه بازاریابی خود چه تاکتیکها، استراتژی ها و سلاح یا ابزاری را به کا ر می گیرید؟ بایستی بتوانید راههای رسیدن به اهداف را به زبان عملیاتی ترجمه کرده، روشهای به انجام رساندن و ابزارها را معین کنید.
۷-چه مقدار سرمایه گذاری ( و نه هزینه) برای اجرای برنامه بازاریابی در نظر گرفته اید؟ بدیهی است که با رفع انحصارات دوران اینکه مشتری مجبور باشد به دنبال فروشنده بگردد گذشته اشت ، پس باید برای مشتری یابی و جذب مردم به آنچه در چنته فروش دارید سرمایه گذاری کنید.توفیق در کسب و کار تنها به سرمایه گذاری در حوزه محصول محدود نمی شود بلکه بایستی برای رسانیدن این محصول یا خدمات به دست اهل آن ، نیز سرمایه گذاری نمود.
این سئوالات سرفصل برنامه بازاریابی شما خواهد بود و البته پاسخ به آنها نیز هدف، مسیر،انگیزه ،تلاش و امکان دسترسی تان را رقم خواهد زد.پس شروع کنید آینده را معماری کنید تا فردا به دستاوردهائی که امروز فکرش را کرده اید، برسید.
یک برنامه بازاریابی موفق دو وجه اساسی و مهم دارد:
۱-شناخت جزئیات بازار تان شامل اینکه مشتریان چه می خواهند و چه انتظاراتی دارند.
۲-شناخت آنجه که مانع بر آورده کردن این نیاز و انتظارات مشتریان می گردد. مثلا رقبا، هزینه ها، فقدان دانش و تخصص و
خودتان را به این دو وجه مهم تجهیز کنید تا بتوانید استراتژی ها مهم بازاریابی که موجب جذب و حفظ مشتریان می گردد را بطوری موفقیت آمیز به کار ببندید. علاوه بر این همیشه آماده خواهید بود تا در برابر هر تغییر و تحول بازار به عکس العملی منطقی و مشخص و از روی حساب و کتاب دست بزنید.چرا که یک برنامه بازاریابی کماندوئی بایستی از انعطاف لازم در مواجهه با شرایط گوناگون برخوردار باشد.
بازارها تغییر می کنند، مشتریان و رفتارشان تغییر می کنند و اهداف ، اغراض . فعالیتهای شرکتها نیز تغییر پیدا می کند.اما انعطاف پذیری به عنوان ویژگی موروثی برای یک بازاریاب موفق همیشه ثابت و باقی خواهد ماند.
البته این چنین برنامه ریزی به عنوان برنامه ریزی کلی شما تلقی نخواهد گردید، اما این قابلیت را دارد که چهارچوبی برای طرح جامع بازاریابی شما عمل نماید.


منبع: salary.persianblog.ir
روزنامه تفاهم

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:17 |

منافع عملکردیِ برند محوری بودن

فروش

برند

برند چیست؟

احتمالا بهترین تعریف ممکن برای واژه «برند» این است: «نامی که مستقیما دلیل فروش کالاها یا استفاده از خدمات می شود.
مشخص است که برند فقط یک نام نیست بلکه بک نشانه یا سمبل یا آرم گرافیکی نیز دارد که منحصر به فرد است بنابراین می‌توان این مفهوم را برای «برند» ارائه داد: «برند نام یا نمادی است که با هدف فروش کالاها یا ارائه خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد
».
اما قطعا اگر اندکی تامل کنید متوجه می‌شوید که هدف از ایجاد یک برند، چیزی فراتر از فروش کالا یا ارائه خدمات است. برند علاوه بر اینکه سهم بازار را زیر تسلط خود نگه دارد، برای رشد کسب و کار هم راه‌هایی را مطرح می‌کند و کارکنان ماهر و مستعد را جذب و حفظ می‌کند و ارزش خود را نزد سهامداران مجموعه هم ارتقا می‌بخشد.

به این ترتیب برند ها جزیی جدا نشدنی از ارزش یک شرکت ویک دارایی مهم استراتژیک می شوند که حتی می توانند محرک کل فرایند برنامه ریزی بازار باشند.

با رفتن به فرا سوی سطح تاکتیکی در فرایند برنامه ریزی بازار یک برند می تواند یک سود رقابتی برای شرکت ها ایجاد کند .

داگلاس و همکارانش یک گام جلوتر می روند و پیشنهاد می کنند که برندها می توانند نقشی اساسی در ایجاد موقعیت و رویت شدن شرکت در بازارهای بین المللی ایفا کنند.

جهت گیری برند

جهت گیری برند مجموعه ی فکری است که تضمین می کند برند در استراتـژی بازار شناسایی تشخیص و ترجیح داده خواهد شد.این جهت گیری مربوط به مسائل افکاری است که در قالب برنامه ریزی بازاری استراتژیک ارائه دهنده ی مسیر به یک شرکت است.باور بر این است که جهت گیری یک برند اولین گامی است که با آن یک شرکت منافع رقابتی اش را در بازارها ایجاد میکند.یک فرایند ذهنی است تا مبنایی برای توسعه ی فعالیت های بازاری یک شرکت را تشکیل دهد.این بنا توسط پنج بخش به کار برده شده است که وونگ و مریلیز از آنها استفاده کرده اند .

عملکرد برند

عملکرد برند اشاره به این دارد که یک برند چقدر در بازار موفق است و تمایل دارد که موفقیت های استراتژیک یک برند را اندازه بگیرد .در نتیجه معیارهای اقتصادی برای این ساختار نامناسب هستند .آگاهی-شهرت و صداقت برند به عنوان عملکرد مهم برند پیشنهاد شده اند .به صد ها تصمیم برای خرید کردن در هر روز و ده ها محصول برای انتخاب کردنتان توجه کنید اکثر اوقات به عادت اعتماد می کنید یعنی برند هایی را می خرید که در گذشته رضایت بخشی را ثا بت کرده اند .

تمایز برند

تمایز برند ترکیبی از معیار ها است که نشان دهنده ی خاص بودن و برتری یک برند در بازار است وبیشتر از نامی است که روی ویژگی یک محصول قرار دارد .تمایز برند باید ارائه دهنده ی جنبه هایی از یک برند باشد که به اندازه کافی برای فروشنده ها بجا و مستدل است تا مشتریان مقصد را تحت تاثیر قرار دهند تا محصول یا خدمات شان را خریداری کنند .به منظور حفظ تمایز برند درمسیر طولانی فروشندگان نیاز دارند بینش واضحی از برند داشته باشند که کمک می کند استراتژی های برند محور را طراحی کنند .تمایز برند یک عنصر استراتژیک مهم است که یک شرکت میتواند برای مسیر و رشد آینده اش استقرار دهد و مسیر را مشخص سازد چرا که نقش برند درشرکت با این نیت است که به اهداف طولانی مدت رشد مالی و استراتژیک برسد تمایز برند می تواند از طریق قرار دادن برند در بازار حاصل شود که می تواند نشان دهنده تصویری  به مشتریانی باشند که ارزش های خاص ارائه شده به آنها را می بینند.از این رو برای این مطالعه هیچ مقیاس مناسبی از تمایز برند درادبیات کنونی نمی توان یافت و بخش های جدیدی برای این مطالعه ایجاد نشده اند

فرضیه هایی در مورد برند به شرح زیر است:

فرضیه ۱ . جهت گیری برند عامل تعیین کننده ی مثبتی از تمایز برند است .

فرضیه ۲ . موانع برند تعیین کننده ی منفی جهت گیری برند است .

فرضیه ۳ .جهت گیری برند تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند است .

فرضیه ۴ .تمایز برند تعیین کننده ی مثبتی از نو آوری است .

فرضیه ۵ .نوآوری تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند یک شرکت است .

نتیجه گیری

این مقاله با یکپارچه سازی روابط بین جهت گیری برند و عملکرد برند یک مدل ساختاری ایجاد می کند .مدل گسترده تر هم تاثیرات مسقیم و غیر مستقیم را بر عملکرد به حساب می آورد. ویژگی خاص مدل این است که موانع برند را به حساب می آورد که به طور بالقوه ممکن است مانع جهت گیری برند شود .

برای عمومیت بخشی مطالعات بیشتری مورد نیاز است.و شرکت ها می توانند از مقیاس مانعی برند به عنوان ابزار عملی استفاده کنند تا سازمان را به سمت برند محور شدن پیش ببرند .

منبع : http://www.intelligentmarketing.ir

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:16 |

رویکردی نو در بازاریابی(قسمت دوم)


مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:


گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.


گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.


گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.


گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر "استراتژی های خلاقی" که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.


گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.


گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.


گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.
گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.


گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسب در این زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود را در عمل به اثبات رسانده اند.


گام (10): حمله را در کلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید، در عوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می کنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حرکت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. "انرژی باید توسط هوش هدایت شود". سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله، در آن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند. در بسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم را در راستای کسب سود طراحی می کند.
تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی، در تفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، که در آن مشتریان دریابند که کسب و کار شرکت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلب در شرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.
زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد، در حقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریان در ارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.
کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ "قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن" وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌کنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.
برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شرکت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می تواند در قالب 7 عبارت طراحی شود:
-1
عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
-2
عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
-3
عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
-4
عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
-5
عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
-6
عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
-7 عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.


نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشی در کار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. "استراتژی خلاق" برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه "برنامه بازاریابی" برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که " 13 راز مهم بازاریابی" او، حیاتی و مهم هستند و در واقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق در این عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
-1
نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
-2
به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
-3
ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
-4
اطمینان و دلگرمی در مشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
-5
به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
-6
بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
-7
بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
-8
به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
-9
عنصر حیرت یا شگفتی را در بازاریابی بگنجاند.
-10
سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوت در مورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
-11
موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
-12
بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
-13
به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود و در آنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می تواند در راستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند. امید است با داشتن نگاهی اجمالی به مبحث بازاریابی پارتیزانی، سازمانها بتوانند بیش از پیش به ضرورت بکارگیری آن در عصر حاضر پی برند و مقدمات اجرای آن را در راستای دست‌یابی به اهداف و مقاصد خویش فراهم سازند.


منابع
1- Maddox, Kate. (2004), "Guerrilla marketing can build brand, relationship", B to B. Vol. 89 Issue 2, p4
2- Levinson, Jay Conrad. (2000), "What exactly is guerrilla marketing?, America"s NetworkVol. 104 Issue 16, p26
3- Mendenhall, Robert. (1999), "Guerrilla Marketing tips help arm small firms", Advertising Age"s Business Marketing, Vol. 84 Issue 3, p37
4- David Kapell, Brian, , May 2001, "Guerrilla Marketing for an Entrepreneurial Theatre Venture", Master of Fine Arts Dissertation, University of Wisconsin, Madison


_ دکتر کامبیز حیدرزاده: استادیار، عضو و مدیر گروه مدیریت بازرگانی (کارشناسی ارشد)دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران
_ _ شراره عاضدی تهرانی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی باگرایش بازاریابی درواحد علوم وتحقیقات تهران

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:9 |
 

بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی


چکیده


امروزه در بازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتها در جستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیر در راستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتی در بازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینه در مراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونی در حوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.
بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاری در عرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویش در بلندمدت کسب کنند.
بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. در واقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.
در این مقاله سعی می شود تا مفاهیم، اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی مطرح شود و تحلیل قیاسی میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی صورت گیرد.
امید است مرور اجمالی این مقاله بتواند سازمانها و شرکتها را در برگزیدن رویکردهای بازاریابی بهینه یاری کند و گامی در جهت افزایش سودآوری سازمانها با توجه به تحولات پرشتاب در عرصه های تجاری امروز باشد.

مقدمه
بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)


 

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.
با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، 500 شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.
بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental


 

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و .....
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.


 

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

  • تهیه توسط: همایون نوراللهیان
  • دانلود مقاله با لينك مستقيم
  • + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یکم دی 1389 و ساعت 15:4 |