دانلود رایگان بهترین و جدیدترین نرم افزارها و لینک به شرکتها و پایگاههای

Newly uploaded tinypic pictureاطلاع رسانی کامپیوتریNewly uploaded tinypic picture

Newly uploaded tinypic pictureNewly uploaded tinypic picture


 

آموزشی

 

 

 

 

شرکت های کامپیوتری:

شرکت های کامپیوتری:

 

شرکت های کامپیوتری:

 

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سی ام مهر 1386 و ساعت 12:6 |
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سی ام مهر 1386 و ساعت 11:56 |
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سی ام مهر 1386 و ساعت 11:50 |

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟


 چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما نايب رييسي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند. پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد

 منبع : همکاران سیستم

+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سی ام مهر 1386 و ساعت 11:44 |
 


جهت دستیابی بهتر به مطالب روی لینکهای زیر کلیک کنید:

  • فلسفه مدیریتی

  • کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

  • مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

  •  تعریف مدیریت جامع کیفیت

  • ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

  • فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

  • عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

  • مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت



  • ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سی ام مهر 1386 و ساعت 11:32 |

     

    آیین نامه ها و قوانین مالی مهم کشوری به همراه  اخبار لحظه ای ایران و جهان

     


    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در شنبه بیست و هشتم مهر 1386 و ساعت 11:27 |

    سبک های شبکه مدیریت

     


      این سبک مدیریت حاوی دو نگرش در مدیریت اثر بخش است . شبکه مدیریت یکی از نگرشها بسیار معروف در تعیین  سبکهای رهبری مدیران اجرایی است که توسط رابرت بلیک وجین موتون مطرح شده است .

        شبکه مدریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که بر اساس  کارمند  - محوری  و    تولید –   محوری  قرار دارند و می توانند با هم تعامل داشته باشند .  در شبکه مدیریت پنج نوع سبک رهبری براساس توجه به "وظیفه "(تولید ،آموزش ) و توجه به افراد (روابط)مشخص  شده است که در نمودار شماره 3 به طورساده نشان داده شده است . که به اختصار به توضیح آن می پردازیم .



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه بیست و پنجم مهر 1386 و ساعت 12:41 |

    كايزن چيست ؟


     

    كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

    KAI + ZEN = KAIZEN

    بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

    در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

    1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

    2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

    3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

    مديريت و كايزن

    اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:

    1 هدايت و رهبري

    2 سازماندهي

    3 برنامه ريزي

    4 نظارت و كنترل

    5 هماهنگي

    گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود كه در نمودار زير مشاهده مي كنيد. لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.

    ( هنري فايول ( 1925-1821 ) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مديريت ادامه كار داد و نظريات خود را در اين زمينه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مديريت قرار گرفت. براي اطلاع بيشتر از نظريات مديريتي به كتاب تئوريهاي سازمان و مديريت نوشته آقاي دكتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگي انتشاراتي فرهنگي فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد. )

    مدل مديريت كايزني

    همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.

    بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

    مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد كه در نمودار زير شمايي از آن را ملاحظه مي كنيد.

    اصول دمينگ 3

    دكتر دمينگ كه نظرياتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد توجه آمريكايي ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمي پذيرفته و به تدريج راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود كيفيت كالاهاي ژاپني، اين كشور را به يكي از كشورهاي پيشرفته و برتر اقتصاد جهاني تبديل نمود. اصول مورد نظر دمينگ در چرخه معروف وي به صورت زير قابل نمايش است.

    نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملا راضي كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.

    نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم. سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساسا چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه بیست و پنجم مهر 1386 و ساعت 12:28 |

    اصول هشتگانه مديريت كيفيت


    چكيده
    اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي‌نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي‌تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد.

    منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html
    كليدواژه : كيفيت؛ مديريت كيفيت؛ استاندارد كيفيت؛ سيستم مديريت كيفيت؛ ايزو؛ بهبود عملكرد

    اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus)

    هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.

    تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.

    رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.

    بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:

    • براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
    • از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
    • ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
    • رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
    • ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
    • از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

    اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership)

    مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.

    مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.

    بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

    • نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
    • اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
    • ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
    • اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
    • كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
    • كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

    اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people )

    كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

    ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

    بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

    • كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
    • كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
    • كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
    • كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
    • كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
    • كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
    • كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

    اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach)

    نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.

    بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

    • فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
    • مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
    • قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
    • فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
    • بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
    • ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

    اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)

    شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.

    مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.

    بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

    • يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
    • بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
    • نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
    • قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
    • تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
    • سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

    اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

    بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.

    بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

    • يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
    • منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
    • بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
    • مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
    • بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

    اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)

    در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.

    بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

    • از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
    • داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
    • داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
    • تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.

    اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

    سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.

    بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

    • ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
    • تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود.
    • • تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
    • ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
    • اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
    • تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
    • تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه بیست و پنجم مهر 1386 و ساعت 11:23 |
     

    71 تصویر و عکس مدیریتی برای بکارکیری در مقالات دانشجوئی



    view photos Uploaded on September 16, 2006
    by betsa

    betsa's photostream

    71
    photos

    Additional Information

     © All rights reserved

    This photo is public This photo is public

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه بیست و سوم مهر 1386 و ساعت 15:52 |

    روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان


     

    اهمیت اندازه گیری

    فیزیک دان انگلیسی , لرد کلوین ضرورت اندازه گیری را اینگونه بیان می کند: "هر گاه توانستیم آنچه را که درباره آن صحبت میکنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم , می توانیم ادعا کنیم در باره موضوع مورد بحث چیزهایی میدانیم , در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید." پیشرفت بدون وجود راهی جهت اندازه گیری آن میسر نخواهد بود . تلاش جهت بهبود فرآیند های یک سازمان بدون ابزار مناسب اندازه گیری , سنجه های صحیح و استانداردهای عملکرد همانند سفر کردن در اتومبیلی بدون عقربه نشانگر بنزین می باشد. بهبود کیفیت و رضایت مندی مشتریان بدون ایجاد سنجه های مناسب که تشریح کنند گان و نشانگرهای وضعیت موجود می باشند, عملی نخواهد بود. سازمان هایی که نظریات مشتریان خود را اندازه گرفته و نتایج این اندازه گیری ها را به فرآیند های کلیدی خود متصل نمایند خواهند توانست محصولات و خدماتی منطبق بر الزامات مشتریان تولید نمایند , سازمان هایی که کیفیت و کارایی فرآیند های خود را اندازه گیری میکنند خواهند توانست محصولاتی با کیفیت بالا و هزینه پایین تولید نمایند, سازمان هایی که به اندازه گیری میزان رضایت مندی پرسنل  خود مبادرت نموده و اقدامات لازم را انجام میدهند , قادر به حفظ و نگه داری بلند مدت پرسنل خود خواهند بود. حال چگونه است که اکثر سازمان هایی که مدعی بر مشتري مدار بودن می باشند, نمی توانند میزان رضایت مندی مشتریان را در طی زمان اندازه گیرند؟ چرا گزارش های مربوط به سود آوری سازمان و تغییرات  نرخ سهام به صورت دوره ای و منظم گشته و در حالی که هیچ گونه اندازه گیری و گزارشی در ارتباط با فرآیند هایی که منجر به ایجاد سود آوری می گردند دیده نمی شود؟ آیا سازمان ها در ایجاد ارتباط و اتصال میان چگونگی عملکرد فرآیند ها , رضایت مندی مشتری و سود آوری موفق عمل نموده اند؟ بسیاری از کمپانی هایی که دست به تبلیغ فراوان مبنی بر کیفیت گرا بودن خویش می زنند, یا کیفیت خود را نمی سنجند و یا پس از اندازه گیری کیفیت دست از کار می کشند.بسیاری از سازمان ها به هیچگونه تلاشی جهت درک وابستگی آماری متقابل سنجه های عملکرد اقدام ننموده و تنها وجود چنین وابستگی را حدس میزنند.

    مایکل هری تجربه خود را در آموزش رویکرد شش سیگما به گروهی از مدیران اجرایی یک کمپانی آمریکایی اینگونه بیان می کند: "در حین آموزش مدیران اجرایی, از آنها در ارتباط با میزان اهمیت بازده سوال شد , آنان این سنجه را به عنوان یکی از سنجه های مهمی که در کمپانی خود بکار می برند معرفی نمودند سپس در ارتباط با وابستگی این سنجه به هزینه سوال مطرح شد آنان بلا درنگ این وابستگی متقابل را تایید نمودند.

    پس از اینکه به صورت ریاضی و تجربی وابستگی ضعیف میان بازده و هزینه اثبات گردید در مقابل وابستگی میان (RKY) (که در مبحث های بعدی به تفصیل به آن می پردازیم) و هزینه ها تشریح گشت, مدیران اجرایی به اشتباه خود پی برده و در سکوت فرو رفتند".

    سازمان هایی که نتوانند فرآیند های خود را در قالب اعداد تشریح نمایند, فرآیند های خود را درک ننموده اند و عدم درک فرآیند ها منجر به عدم بهبود و کنترل آنها می گردد. اندازه گیری فرآیند ها توسط سنجه هایی که به پایه های اقتصادی سازمان متصل می باشند , تنها راه بهبود کیفیت و افزایش رضایت مندی مشتری می باشد.

    محصولات و خدمات بوسیله داده هایی که در ارتباط با آنها گرد آوری میشود صحبت می کنند, عدم وجود داده ها و اطلاعات مربوط , توانایی سخن گفتن را از محصولات و خدمات سازمان سلب نموده و همچنین سازمان را به موجودی نا شنوا تبدیل می نماید. این داده های خام توسط علم آمار تلخیص . تحلیل گشته و به اطلاعات مفید جهت پیش بینی , تصمیم گیری و حل مسایل تبدیل میگردد.

     

    علل نیازمندی به سنجه ها

    سنجه ها زبانی مشترک جهت برقراری ارتباط در سراسر سازمان خلق نموده و منجر به انتشار و تبادل نتایج حاصل از اندازه گیری فرآیند های سازمان می گردند، سنجه های صحیح جهت حصول مقاصد زیر طراحی می گردند:

    گردآوری حقایقی جهت تصمصم گیری مناسب و فراهم نمودن پایه ای به منظور پیاده سازي تصمیمات گرفته شده.

     

    • شناسایی محل مشکلات و گلوگاه هایی که تا کنون آشکار نگردیده اند
    • درک صحیح  فرآیند ها و ورودی ها و خروجی های کلیدی آنها
    • ارزیابی رضایتمندی مشتری و اتصال آن با فرآیندهای کلیدی
    • مستند سازی فرايندها و تسهیل تبادل فرآیندهای مستند شده در سطوح مختلف سازمان
    • پایش بهبود فرایندها
    • تعیين میزان سواد و قابل پیش بینی بودن فرآیند ها و همچنین میزان تغيیر پذیری ذاتی هر فرآیند
    • آشکار نمودن تفاوت های بین فرضیات، حدسيات و واقعیت

      

    نقش مطرح نمودن پرسش ها در رویکرد شش سیگما

    جهت ایجاد تغيیرات مورد نیاز شش سیگما، مدیران سازمان و رهبران پروژه های شش سیگما باید سئوالات جدیدی در ارتباط با کیفیت محصولات، خدمات و فرآیند ها مطرح نمایند. سنجه ها و اندازه گیری های جدید سازمان را به سمت پرسش هایی نو سوق می دهد. این پرسش ها منجر به ایجاد چشم اندازی جدید شده و این چشم انداز، اهداف، فعالیت ها و خط مشی های سازمان را تعيین نموده و به آنها جهت میبخشد.

    همانگونه که توجه اصلی اندازه گیری و سنجه ها به فرآیند های یک سازمان می باشد، پرسش ها نیز به جای تکیه بر خروجی ها و محصولات نهایی، بر فرآیند ها، قابلیت و عملکرد آنها و نکات مربوط به طراحی محصول متمرکز می باشند. موفقیت شش سیگما در یک سازمان به خلق مستمر آگاهی و دانش جدید وابسته می باشد، این دانش جدید با طرح پرسش های نو، با سنجه ها و اندازه گیری های صحیح حاصل می گردد.

                     

     

     

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 12:21 |

    six sigma



    شش سيگما را بشناسيم.

    سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد.

    Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

     

    اصول شش‌گانه شش سيگما :

    1-  تمركز حقيقي بر مشتري

    2-  مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

    3-  تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها

    4-  مديريت پيشگيرانه

    5-  همكاري نامتناهي

    6-  حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

     

     

    مزاياي شش سيگما :

    ·        خلق موفقيت مستمر و باداوم

    ·        ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

    ·        تمركز كارا و مؤثر بر مشتري

    ·        ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

    ·        تحقق تغييرات راهبردي

    ·        تسريع بهبود

     



    مراحل اصلي شش سيگما sixsigmacircle

    مراحل اصلي شش سيگما را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد :
    1- مشاركت مديران عالي در تعيين استراتژيها، اهداف، انتخاب تيم‌ها و بازنگري پيشرفت : مشاركت مستقيم مديران عالي سازمان در اقدامات ياد شده، بسيار مهم است زيرا تفويض مديريت كيفيت به ديگران در سطح پايين‌تر اين پيام را به كاركنان انتقال مي دهد كه تلاشهاي انجام شده در فرآيند تغيير در اولويت‌هاي پايين قرار دارد.

    2- تعريف : تيم شش سيگما سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت، نيازهاي مشتريان و بازخور تعريف مي كند.

    3- سنجش : شناسايي فرآيندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرآيند در اين مرحله انجام مي گيرد.

    4- تجزيه و تحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد.

    5- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود. همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌كند.

    6- كنترل : تدوين ساز و كارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش، در اين مرحله مورد توجه قرار مي‌گيرد.

    كاهش ضايعات و خطاهاي كاري با پيروي از نگرش شش سيگما نه تنها بهاي هر واحد محصول يا خدمات را كاهش مي دهد، بلكه كيفيت، مطلوبيت و رقابت‌پذيري آنها را نيز بهبود مي بخشد با اين وجود گاه مديران سازمانها به سطح كيفيت شش سيگما روي نمي‌آورند مگر آنكه مجموع هزينه‌هاي ناشي از پايين بودن كيفيت محصولات يا خدمات و نيز هزينه‌هاي ناشي از عدم انجام اقدامات عملي براي دست يافتن به سطح كيفي شش سيگما را به دقت محاسبه كنند.
    اين در حالي است كه بسياري از هزينه هاي ناشي از پايين بودن كيفيت مانند بخش اعظم يك كوه يخ مشهود و ملموس نمي‌باشد و در واقع هنر مديران درگير در مسير دستيابي به سطح كيفي شش سيگما، شناسايي و تمركز بر هزينه‌هاي ياد شده (مانند هزينه هاي ناشي از زمان از دست رفته، دوباره كاري، اعتبار و سرمايه از دست رفته، تغييرات و ساير هزينه‌هاي ناشي از مديريت ضعيف) مي‌باشد.
    برخورداري از تفكر شش سيگما (به معناي انديشه كاهش خطاها و بهبود كيفيت) ناخودآگاه مديران سازمان را به سوي مديريت فرآيند و مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، سوق مي‌دهد. انديشيدن به پيامدهاي قطع ماهانه جريان برق تنها براي چند دقيقه در هر منطقه، ايجاد يك روزنه يكي ميليمتري در هر چند هزار متر شبكه انتقال آب آشاميدني، نشت چند ليتر آب در روز از يك درياچه چند ميليون متر مكعبي پشت سد. اگر چه به ظاهر نمايانگر خطاهاي بسيار ناچيز است، اما در واقع اهميت دستيابي به سطح كيفي شش سيگما در صنعت آب و برق را به روشني آشكار مي‌سازد.

     

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 12:10 |

    اجرای شش سیگما 


     اجرای شش سیگما 

    اگر شما بخواهید شش سیگمارا در سازمان خود پیاده نمایید از کجا شروع می کنید؟ اولین قدم شما چه خواهد بود؟ خیلی از مجریان شش سیگما نگرانند کا کار را بااشتباه و یا خطا شروع کنند، ویا اینکه در این راه شکست بخورند یا پیاده سازی شش سیگما برای آنها هزینه بالایی داشته باشد. شرکت های بسیاری وجود دارند که مجریان آنها زمان طولانی را صرف فکر کردن بر روی نحوه شروع شش سیگما می کنند. اما، همه آنها نمی توانند موفق شوند. هر شرکتی قادر به شروع و اجرای شش سیگما نمی باشد. شرکت های بسیار دیگری هم هستند که شرایطی مشابه این شرکت ها   دارند. به قول مارک تواین: "در یک جاده صاف و مستقیم هم اگر با سرعت مناسب حرکت نکنی حتماً زمین می خوری."


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 12:1 |

    چه کسی به(اجرای) شش سیگما نیاز دارد؟


    مقدمه:

    شش سیگما برای چه نوع شرکت هایی طراحی شده است؟ شرکت های بزرگ یا شرکت های کوچک؟ آیا برای اجرای شش سیگما نیاز به منابع مالی عظیم می باشد؟ آیا آمادگی اجرای شش سیگما را در دپارتمان خود دارید؟ از کجا باید شروع کنید؟ به چه چیزهایی نیاز دارید؟ چه نیروها و منابعی برای کمک به شما در دسترس میباشند و از همه مهمتر چرا باید شش سیگما را اجرا کنید؟ زمانی که تصمیم گرفتید شش سیگما را در سازمان خود پیاده نمایید باید به این سؤالات پاسخ دهید.

    این پرسش ها توجه ما را نسبت به دورنمای سرمایه گذاری(درسازمان) و نیازهای تجاری(در سازمان) (دررابطه با شش سیگما) جلب می نماید. شش سیگما هم در شرایط سخت اقتصادی و هم در شرایط مطلوب آن به کار می رود. در شرایط سخت تمرکز سازمان باید یر روی فرآیندها و سوددهی باشد و شش سیگما ابزاری فوق العاده برای درک و    پی بردن به بهبود است. اما در شرایط مطلوب اقتصادی اهمیت شش سیگما به دلیل ایجاد بهبود در فرآیندها بوسیله شرکت دادن کارکنان(در امور اجرایی شش سیگما) و بهبود روحیه آنان و حفظ وضعیت موجود می باشد. در هر حال، در هرشرایط اقتصادی، باید دائماً در فکر سودآوری سازمان باشید.

    آیا تاکنون به این فکر نکرده اید که چرا شرکت ها به دنبال اجرای شش سیگما می باشند؟ تجربه نشان داده          شرکت هایی که شش سیگما را اجرا و در سازمان خود پیاده نموده اند، موفق شده اند فرآیندهای سازمان را صددرصد بهبود دهند. سابق بر این شرکت ها معتقد بودند که حتی 99% بهبود کارایی نیز برای جلب رضایت مردم و مشتریان کافیست و به همین اکتفا می کردند. 99% کارایی یعنی، گم شدن20000 بسته پستی در ساعت، تأخیر روزانه دو پرواز مهم در فرودگاه و200000 نسخه دارویی اشتباه در هر سال.


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 11:53 |

    استفاده از تشبیه درخت سیب برای تشریح منافع شش سیگما 


    استفاده از تشبیه درخت سیب معمولاً برای تشریح منافع شش سیگما مورد استفاده قرار می گیرد. میوه هایی که چیده نشده اند بیانگر فرصت های از دست رفته و همچنین مسائل حل نشده سازمان می باشند. هنگامی که شما به درخت نگاه می کنید سه دسته میوه خواهید دید. میوه هایی که پایین درخت می باشند(low hanging) وسط(middle hanging) و بالا(high hanging).که هر دسته برای چیده شدن روش مناسبی دارند. به عنوان مثال سیب های پایین با بهبودهای سریع و مشخص قابل چیده شدن هستند (مثلاً با روش های کایزن). میوه های میانی نیازمند استفاده از ابزارهای حل مسئله همچون DMAIC برای چیده شدن دارند و میوه های بالایی با استفاده از طراحی مجدد فرآیند به روش هایی همچون (DFSS (Design for Six Sigma قابل دستیابی می باشند.

                                                                         (برگرفته از  سایت آکادمی شش سیگما)

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 11:46 |

     

     

    فرا رسیدن عید سعید فطر را به شما مهمانان

     

     الهی تبریک عرض می کنم

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه هجدهم مهر 1386 و ساعت 11:17 |
    Password :   www.irebooks. com-www.ircdvd. com
    ردیف
    نام کتاب
    نویسنده
    زبان فرمت
    حجم
    دریافت
    1
    دانلود کتاب دستورات مدیتیشن برای راحتی
    ترجمه رضاصادقی
    FA
    PDF
    442KB
    Download
    2
    دانلود کتاب آموزش ساده مدیتیشن
    گردآوری عباس پور
    FA
    PDF
    365KB
    Download
    3
    دانلود کتاب 30 اصل برای اعتماد به نفس بالا
    امید ایران 
    FA
    PDF
    26KB
    Download
    4
    دانلود کتاب علم اعتماد به نفس
    هیزدیواین گریس
    EN
    PDF
    1MB
    Download
    5
    دانلود کتاب مهارت در مصاحبه و موفقیت در کار
    مایکل اسپیروپولوس
    EN
    PDF
    701KB
    Download
     
    برای دانلود این کتابها به اینجا بروید
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در پنجشنبه دوازدهم مهر 1386 و ساعت 21:5 |

    تجزيه و تحليل عوامل شکست و آثار آن


    1-  توصیف موضوع. 4

    1-1- FMEA  چيست؟ 4

    1-2- تاريخچه. 4

    1-3- اهداف FMEA.. 4

    1-4- انواع  FMEA.. 5

    1-4-1-FMEA   در طراحی (DFMEA) 5

    1-4-2-FMEA   در فرآیند (PFMEA) 5

    1-4-3- FMEA در سیستم (SFMEA) 5

    1-4-4-  FMEA در خدمات.. 6

    1-4-5- FMEA در ماشین آلات (MFMEA) 6

    1-5- پيش نيازهاي  FMEA.. 6

    1-6- زمان شروع FMEA.. 7

    1-7- ارزيابی خطر پذيری شکست.. 7

    1-8- ارزيابی نمره اولويت  خطر پذيری.. 8

    1-9- گروه  FMEA.. 8

    1-9-1- تعداد اعضای گروه  FMEA.. 9

    1-9-2- عضويت در گروه   FMEA.. 9

    1-9-3- رهبر گروه FMEA.. 9

    1-10- کاربرگه  FMEA.. 10

    1-11- ده گام يک  FMEA.. 11

    1-11-1- گام اول: دو ره مرور فرايند. 12

    1-11-2- گام دو م: ايجاد طوفان ذهنی ( برخورد افکار) برای شناسایی الگوی شکست بالقوه 12

    1-11-3- گام سوم: فهرست کردن آثار بالقوه هر الگوی شکست.. 13

    1-11-4- گام چهارم: اختصاص يک درجه شدت برای هر اثر. 16

    1-11-5- گام پنجم: اختصاص يک درجه وقوع برای هر الگوی شکست.. 17

    1-11-6- گام ششم: اختصاص يک در جه بازيابی برای هر الگوی شکست بالقوه و يا اثر آن. 17

    1-11-7- گام هفتم: اختصاص نمره اولويت خطرپذيری (RPN) برای هر الگوی شکست.. 17

    1-11-8- گام هشتم:  تشخيص اولويت‏های الگوهای شکست برای هر اقدام لازم. 18

    1-11-9- گام نهم: اقدام لازم برای حذف يا کاهش الگوهای شکست بالقوه دارای خطرپذيری بالا. 18

    1-11-10- گام دهم: محاسبه  RPN  پس از کاهش و يا از بين بردن آثار الگوهای شکست بالقوه 18

    1-12- فوايد اجرای  FMEA.. 19

    1-13- نقاط ضعف FMEA.. 19

    1-14- مراحل اجرايی  FMEA.. 20

    1-15- خروجیهای FMEA.. 21

    2- بررسی ارتباط موضوع با نگهداری و تعمیرات.. 21

    2-1- مقدمه. 21

    2-2- تأثير FMEA بر نرخ خرابي محصولات.. 22

    3- مرور ادبیات.. 22

    3-1- توضیح مختصر دو مقاله آخر. 27

    4- جمعبندی و نتیجه گیری.. 30

    5- ایده 30

    منابع و مآخذ. 31

     


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 21:59 |

    مديران موفق،  در شرايط اقتصادي دشوار چه مي‌كنند؟

     


     

     منظور از شرايط دشوار چيست؟

    زندگي در بسر زمان هيچگاه تهي از دشواري‌ها نيست.  بسياري از شركت‌ها نيروي انساني خود را تعديل مي‌كنند تا شايد بتوانند با افزايش اثربخشي و بهره‌وري خود را و به شركتي موفق بدل شوند.  اين دشواري‌ها همواره به گونه چالش‌هايي پيش روي مديراني است كه به فكر پيشرفت و تعالي سازمان‌هايشان هستند.  دغدغه اصلي بسياري از اينان همان مقوله‌هاي آشناي بهبود سيستم (وكايزن)،  مديريت كيفيت فراگير وبرنامه‌ريزي براي جهاني شدن است.  اين‌كه يك شركت چگونه با ديگران رقابت كند و براي دستيابي به عملكرد مطرح در سطح جهاني تلاش نمايد را معمولا منوط به توانايي مديران آن مي‌دانند و وقتي در شركتي در نتيجه سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده سودي حاصل مي شود اين مديران هستندكه مورد تعريف و تمجيد خاص و عام قرار مي‌گيرند.

    استراليا جزو دنياي پيشرفته محسوب مي‌شود و به مانند ديگر كشورهاي مترقي به تازگي دچار شديدترين بحران اقتصادي خود پس از جنگ جهاني دوم شده است.  ميزان بيكاري به نحو غيرقابل توجيهي زياد است (در حدود 11 درصد)،  در حالي كه نرخ تورم بسيار كم (و در حدود 2 تا 3 درصد است) و ارزش دلار نيز به طرز نامعقولي در بهترين و بيشترين مقدار خود مي‌باشد (و در نوامبر 1993،  حدود 65 تا 68 سنت آمريكا بوده است).

    «برايان لوتون»1،  رييس BHP (بزرگترين شركت استراليايي فعال در زمينه منابع طبيعي و سوخت) همين مطالب را به شكل ديگري عنوان كرده است.  وي رشد اندك،  تورم كم،  نرخ بهره كم،  رقابت در حال افزايش و قيمت‌هاي در حال كاهش را بيانگر وضعيت موجود مي‌داند. 

    حال كه اقتصاد در وضعيت ركود به سر مي‌برد پس منطقي است كه در جهت شناخت عوامل دخيل در دستيابي به بهره‌وري هر چه بيشتر شركت‌ها دقيق شويم.  اگر مديران مهارت‌هاي لازم براي بيرون كشيدن اقتصاد از حالت ركود را دارا باشند،  بايد به اين بحث برداخت كه اين مديران چه خصايص و ويژگي‌هايي را بايد در اين راستا از خود بروز دهند؟ در اين مقاله براي دستيابي به چنين هدفي،  خصلت‌ها و رويه‌ مديراني كه در عرصه رويارويي با شرايط دشوار،  كارنامه درخشاني از خود به جا گذاشته‌اند را مورد بحث و بررسي قرار مي‌دهيم. 

    اين روزها ديگر كسي چندان به قواعد ثابت و جزمي نمي‌انديشد و تغيير و دگرگوني و تحول جاي آن را گرفته است.  بررسي انجام گرفته به دست هارپر2 بر روي يك‌هزار موسسه مختلف در ايالات متحده نشان مي‌دهد كه عمده‌ترين دغدغه‌هاي مديران در دهه 1990 اينها بوده است:

    1.     رقابت در سطح جهاني

    2.     مديريت منابع انساني

    3.     فن‌آوري

    4.     مقررات دولتي

    5.     مديريت كيفيت فراگير

    6.     رهبري

    7.     ارائه خدمات به مشتريان

    8.     مديريت اشتراكي

    9.     تطبيق پيدا كردن با تغييرات

    10. بهره‌ وري.



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 21:42 |

    كيفيت همه چيز نيست ولي همه چيز بدون كيفيت هيچ است

     


    روزگاري هنگامي كه كاوه آهنگر با پتك خود بر آهن تافته اي مي كوبيد با نيم نگاهي به فرآورده خود كيفيت آنرا برانداز مي كرد . اما.......

    اما گذر زمان ، رشد جمعيت ، انقلاب صنعتي مصرف كالا در سطح بالا را ممكن ساخت.

    ايجاد كارخانه هاي عظيم و توليدكنندگان متعدد از طرفي و مشتريان محدود از طرف ديگر اين فرصت را به خريداران  داد كه بتوانند انتخاب كنند . بديهي بود كه انتخاب منوط به كيفيت برتر مي شد و رمز ماندگاري توليد كنندگان در عرصه توليد و بازار ، نگرشي نو به مقوله كيفيت بود. مسائل بالا باعث شد كه ديدگاههايي چون ديدگاه كاوه آهنگر به كيفيت ديگر جايگاهي نداشته باشد و كيفيت ، مفهومي بسيار فراتر را پيدا كند ، و افقهاي تازه اي در اين دانش گسترانده شود.



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 21:34 |




    ** چكيده
    فناوري اطلاعات (IT) و مديريت كيفيت جامع (TQM) ، تأثير مهمي بر عملکرد شركتها دارند و هر يك به‌صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود اين، مطالعات اندكي درباره ارتباط بين اين دو و به‌ويژه تأثيري كه فناوري اطلاعات بر روي مديريت كيفيت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در اين مقاله ضمن مطالعة جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع و توضيح و تفسير آنها، تأثير فناوري اطلاعات بر هريك از اين جنبه ها مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد و در نهايت نشان داده مي شود كه توسعة استفاده از فناوري اطلاعات، جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يك پشتيباني كنندة قوي براي مديريت كيفيت به كار مي‌رود، به‌طوري كه استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت كيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.
    كلمات كليدي : مديريت كيفيت جامع، فناوري اطلاعات، کنترل کيفيت، بهبود مستمر.



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 20:45 |

    داستان کیفیت


    میخواستم کمی از فرق شش سیگما و کایزن بنویسم بعد فکر کردم اگر بتونم مفاهیم رو خیلی ساده تشریح کنم میتونه تو درک بقیه مطالبم مفید باشه.برای همین از اول شروع میکنم


     


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 20:36 |

    بانک مقالات و مرجعي براي تحقيقات خود در مورد رشته مديريت بصورت اینترنتی


    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 20:20 |

    انواع اهداف



    اهداف انواع مختلفی دارند که سعی میکنم به طور مختصر در اینجا به آنها اشاره کنم:
    Vision یا همان چشم انداز. آنچه ما از آینده کارمان یا محصولمان یا اقتصاد یا زندگی میبینیم. این که چه ببینیم دقیقا بستگی به میزان دانش و اطلاعات ما دارد. ضرب المثلی میگفت که تو مو میبینی و من پیچش مو. نگاه کردن با نگاه کردن و زاویه دید بسیار با هم فرق دارند. این دید بسیار مهم است.
    Mision رسالت یا ماموریت. به طور خلاصه هر آنچه باید انجام بدهیم تا به این هدف خود برسیم. تمام برنامه ریزی ها و فعالیتهای اجرایی را میتوان در اینجا قرار داد.
    IBM زمانی این شعار را مطرح کرده بود که Our Mision is Your Vision یعنی کار ما فقط انجام آن چیزی است که شما را به خواسته هایتان و رویاهایتان میرساند. دقیقا همان 3P پروفسور کاتلر که در نوشته زیر اشاره کردم.
    این جمله با زیرکی IBM را د رکنار مشتری برای رسیدن به چشم انداز و مشتری در آی بی ام در انجام رسالت قرار میدهد.
    هر دو اینها برای این هستند که ما به اهداف کوتاه مدت یا بلند مدت دست بیابیم. یعنی اهدافمان را این دو مولفه تعیین میکنند و بر اساس اینها اهدافمان را تعیین نموده و حرکت میکنیم.
    اهداف در حالت کلی عبارتند از Goal یا اهداف کوتاه مدت که دقیقا مانند پله های یک ساختمان یا نردبان ما را به بالا میرسانند.
    فرض کنید مسیر طولانی مستقیمی را باید طی کنید. اگر در هر قدم فقط چند سانت انحراف داشته باشید هرگز به اهداف بلند مدت یا Objective نخواهید رسید. اهداف کوتاه مدت به ما کمک میکنند تا موقعیت را ارزیابی کنیم تا بدانیم که چقدر از مسیرمان را طی کرده ایم و یا چقدر انحراف داشته ایم
    و اما Target همان نقطه ای است که میخواستیم به آن برسیم. ما برای رسیدن به این نقطه یا هدف اصلی از چندین هدف بلند مدت که خود از چندین هدف کوتاه مدت تشکیل شده بودند استفاده نمودیم.
    ویژگیهای اهداف کوتاه مدت را نیز در نوشته زیر نام بردم.
    باید به آنها Chalenge را هم اضافه کنیم. یعنی چالش برانگیز و ایجاد کننده انگیزه و تلاش برای رسیدن

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 20:15 |

    کایزن (بهبود مستمر)


    واژه کایزن

    معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

    پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

    انتظارات کایزنی:

     در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : 1- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . 2- کشف روشهای بهتر کاری. 3- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

    مفهوم کایزن:

     استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

    کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

    در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

                  1- تضمین کیفیت

                 2- کاهش هزینه ها

                3 - تحقق مقادیر تولید

                4 - تحقق جدول زمانی تحویل

                5 - ایمنی

                6 - ساخت تولیدات جدید

               7 - بهبود بهره وری

               8 - مدیریت تدارکات

               9- بازاریابی و فروش

    کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود

    نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

    کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

    کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

    کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

    کایزن و QC (کنترل کیفیت): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 20:6 |
     

    خلاصه اي از مهندسي صنايع در قالب عکس


    اينم خلاصه اي از مهندسي صنايع در قالب عکس
     
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه یازدهم مهر 1386 و ساعت 19:53 |
    مرکز دانلود کتاب الکترونیکی
     

    لیست کتابها شاخه ها راهنمای دانلود کتاب

     

     شاخه: عمومی و متفرقه

    نوع فایل: PDF

    تصویری از کتاب

    نویسنده: نا مشخص

    160 نکته در مدیریت

    تعداد صفحات: 15

    ناشر: روزنامه همشهری

    حجم کتاب: 82 کیلوبایت

    توضیحات:

    160 نکته کاربردی و اجرایی در مدیریت برای مطالعه مدیران، سرپرستان و کلیه افرادی که به طور مستقیم با انسانها سرو کار دارند در این کتاب وجود دارد که می تواند چکیده دهها کتاب و اثر علمی مدیریتی در این خصوص باشد

    زبان: فارسی

    این کتاب 401 بار دانلود شد

     کد محصول در فروشگاه: سی دی شماره 1 کتابهای الکترونیکی

     توجه: برای مطالعه این کتاب با توجه به نوع فایل کتاب برنامه اجرا کننده آن را از این قسمت دانلود کنید.

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در یکشنبه هشتم مهر 1386 و ساعت 21:38 |

    ليست سايتهای پرشين بلاگ

     

    عمومي  ادبيات  سينما 
    تجارت  پزشكي  موسيقي 
    طبيعت  اخبار  سياسي 
    شخصي  نويسندگي  هنر 
    طنز  روزنامه نگاري  آموزشي 
    كامپيوتر  زندگي  اينترنت 
    فلسفه  مذهب  ورزش 

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در شنبه هفتم مهر 1386 و ساعت 21:41 |

    کلمه جستجو:

       ليست سايتهای ايرانی طبقه بندی شده (5200) 

    موارد ديگر

    خبر و رسانه ها

     روزنامه هاخبرگزاري هاآب و هواراديو و تلوزيونمجلات
     

    موارد ديگر

    هنر و علوم انساني
     ادبياتموسيقيفيلمعكاسيتاريخ هنر
    موارد ديگر

    بهداشت و پزشکي

     سازمانهاي درمانيپزشكانداروسازي
     

    موارد ديگر

    تفريحات و سرگرمي
     مسافرتتفريح و سرگرميبحث و تبادل نظر
    موارد ديگر

    علوم

     كشاورزيشيميعلوم پزشكيزيست محيطيفني و مهندسيجغرافيا
     

    موارد ديگر

    آموزش
     دانشگاه هامدارسسازمان هامراكز تحقيقاتي آموزشگا ه ها
    موارد ديگر

    ورزش

     فوتبالارگانهاآموزشكشتيبسكتبال
     

    موارد ديگر

    مذاهب
     اسلاممسيحيتزرتشتييهوديتمذاهب ديگر
    موارد ديگر

    حكومت

     سازمانهاسفارتخانه هاشركتهاي دولتيمراكز وزارتخانه ها
     

    موارد ديگر

    خانه و خانواده
     آشپزيتعليم و تربيتكودكان و نوجوانانخريد و فروشدكوراسيون
    موارد ديگر

    استانها و شهرهاي ايران

     اصفهانفارسخراسانتهرانيزدگيلان
     

    موارد ديگر

    كامپيوتر و اينترنت
     اينترنتسخت افزارنرم افزارشركتهاآموزش
    موارد ديگر

    تجارت و اقتصاد

     خريدكتابفن آوريبانكداري و ماليهتبليغاتدايركتوري ها
     

    موارد ديگر

    منابع و مراجع
     فهرستهاكتابخانه هاترجمه
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در شنبه هفتم مهر 1386 و ساعت 21:36 |

     متن کامل قرآن و نهج البلاغه  اشعار  تقويم تاريخ  کلمات قصار 

     فال لطيفه آشپزی طالع بينی بازی  يافتن نام  مصاحبه  تعبير خواب

     سينماها  موزه ها  فرهنگسراها  بيمارستانها  کتابخانه ها  و غيره

     مخابرات الكترونيك  بانکها  پوشاک  آموزشگاه ها  بيمه و غيره

     علمی  فرهنگی  هنری  اقتصادی  اجتماعی  ورزشی

    فارسی    انگليسی   آلمانی  عربی   اسپانيايی   ايتاليايی  

     برنامه  کاغذ ديواری  متن ترانه ها  آهنگهای موبايل

     اعياد  طبيعت  ايران  نوزاد  تشکر   سال نو   ازدواج  دوستی  تولد

     شهرهای ايران  نقشه ايران و تهران  نشريات  مقالات ترافيک تهران

     طراحی سايت   ميزبانی   مشاوره سيستم های نرم افزاری 

    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در شنبه هفتم مهر 1386 و ساعت 21:33 |

    مدیریت و نقشهای آن


    تعریف مدیریت [1]

     

       اگر بخواهیم تعریفی از مدیریت ارائه دهیم باید به تعداد صاحب نظران و مولفان کتب مدیریت ، تعریف ارائه داد. که تعدادی از تعاریف ارائه شده را نقل می کنیم.

         1 -کار کردن با افراد و به وسیله افراد برای رسیدن به اهداف سازمان .

         2- هنر انجام کار به وسیله دیگران .

         3 -هماهنگ سازی منابع انسانی و مادی در جهت تحقق اهداف سازمان .

         4- مدیر کسی است که بتوانددر محیط کار خود به اقتضای موقعیت ،اصول و یافته های علمی ومهارتهای فنی را  هنرمندانه و با رعایت موازین اخلاقی به کاربندد،بتواند مشکلات راحل کند،وهدفی را تحقق بخشد.

         5- مدیریت فرایندارتباطی اشتراکی انسانهاوتلاش آنان برای تحقق اهداف مشترک است   

     6 - مدیر کسی است که از یک دیدگاه ویژه برخوردار است تا باکمک آن بتواند در ارتباط باکار خود ،گذشته و حال وآینده را پیوند زده و نتایج آنرا در برنامه های مد نظر قرارداده و باعث اثر بخشی و خلاقیت ونو آوری در کارها شود. 

      وجه مشترکی که در تمام تعاریف وجود دارد این  است که  مدیر کسی  است که اهداف  سازمان را  تحقق می  بخشد. 


     

     


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه چهارم مهر 1386 و ساعت 13:22 |
    مهندسي صنايع چيست؟


    مهندس كيست ؟

    مهندسي, كاربرد علم و تكنولوژي به منظور برآورد كردن نيازهاي انسان است. به سبب تنوع زياد شاخه ها و كاركردهاي مهندسي ‏‏‏‏‍, ارائه تعريفي ساده و موجز از واژه مهندسي (Engineering) دشوار است .
    از لحاظ تاريخي اين اصطلاح احتمالاً دو هزار سال قدمت دارد . در آن زمان ابزار جنگي به نام ingenium وجود داشت كه نوعي” دژكوب “ بود و لژيونرهاي رومي آن را براي حمله به استحكامات به كار مي بردند . طي قرون وسطي سربازاني كه از چنين ابزارهايي استفاده مي كردند به inginator نامیده شدند. . اين واژه به تدريج تحول يافت و به صورت engineer درآمد . اين اصطلاح به افرادي اطلاق مي شد كه با تكنولوژي جنگ يعني مهندسي نظامي سروكار داشتند . طي دو قرن گذشته كاربرد اين اصطلاح توسعه يافت و فعاليتهاي غيرنظامي و مهندسي راه و ساختمان را نيز شامل شد .
    دو تغبير معتبر و اساسي ديگر در اين مورد وجود دارد :
    - مهندسي مهارتي است در آن علوم رياضي و طبيعي كسب شده از طريق مطالعه و آزمايش و تمرين همراه با قوه داوري بكار گرفته مي شود تا راههايي براي بهره وري اقتصادي از منابع و نيروهاي طبيعي , در جهت خير و صلاح نوع بشر به دست آيد .
    - مهندسان ، با استفاده از علوم رياضي و فيزيك ، قوانين و روشهاي تحليل و طراحي مهندسي كه از طريق آموزش و تجربه كسب ميكنند ، براي كارهاي مهندسي مهيا مي شوند .
    - اما مفيد ترين رهيافت , عبارت از اين است كه مهندس به منزله شخصي عمل كننده ( فاعل ) و مشكل گشا در نظر گرفته مي شود . شخصي كه علوم و تكنولوژي را براي برآورده كردن نيازها و حل مشكلات به شيوه اي عملي و اقتصادي به کار میگیرد.
    با پيشرفت سريع علم تكنولوژي و پيچيدگي روزافزون آن، بالطبع سيستمهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافته وسیستم های تولیدی و خدماتی کوچک وسنتی به کارخانجات و موسسات بزرگ و پیچیده تبدیل شده است. بنابر این دیگر نمیتوان با تکیه بر مدیریت سنتی که موروثی بوده و از پدر به پسر منتقل میشود این واحد ها را اداره کرد بلکه به روش های علمی و فنی نوینی جهت مدیریت و اداره این گونه واحد ها نیاز میباشد.اداره صحيح و مناسب و سيستماتيك اين گونه واحدها مستلزم استفاده از تكنيكهاي علمي و پيشرفته است.مباحث توليدي و خدماتچنان گسترش يافته است كه رشته هاي مهندسي سنتي از قبيل شيمي, مكانيك , عمران و غيره پاسخگوي همه مسائل نيستند.بنابراین براي جبران


    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه دوم مهر 1386 و ساعت 12:15 |

    پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟


    در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

    آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

    پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .

    هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود .

    بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم :

    يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

     

    تعريف مديريت پروژه:



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه دوم مهر 1386 و ساعت 12:9 |

    مديريت كيفيت و استاندارهاي ايزو 9000 در بخش خدمات


    مقدمه

    در تمامي منابع علمي هدف از استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت تامين رضايت مشتري از طريق پيشگيري از خطا و ميسر ساختن بهبود مستمر از طريق فعاليتها و فرآيندهاي سازمان با استفاده از اين سيستم مديريتي ميباشد . تعريف سيستم مديريت كيفيت نشان مي دهد اين سيستم مجموعه اي است از قواعد ، رويه ها ، منابع و ساختارهاي معيني كه هدف آنها حصول اطمينان از دستيابي به سطح تعيين شده كيفيت محصول چه مادي و چه غير مادي مي باشد .

    اين استانداردها الگوئي براي مديريت كيفيت در واحدهاي مختلف توليدي و خدماتي را مشخص مي نمايد بطوري كه رعايت آنها تضمين كننده توليد محصول يا خدمات با كيفيت تعيين شده خواهد بود .

    در اين استانداردها هيچگونه تفكيكي بين خدمات يا كالا وجود ندارد و امكان كاربرد اين استانداردها در سازمانهاي خدماتي و يا توليدي يكسان مي باشد .

    در ايران بامراجعه به آمار گواهينامه هاي صادر شده براي سازمانهاي ارائه كننده خدمات ، اختلاف بارزي بين تعداد اين گواهينامه ها و تعداد گواهينامه هاي صادر شده براي سازمانهاي توليدي را مي توان مشاهده نمود .

    پي بردن به علت اين اختلاف و تحليل آن مي تواند راهكارهاي مناسبي را به منظور ايجاد زمينه هاي لازم جهت كاربرد بيشتر اين استانداردها در سازمانهاي ارائه كننده خدمات كشور ، اعم از دولتي يا خصوصي و اشتياق بيشتري نسبت به استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت در سازمانهاي ارائه كننده خدمات بوجود آورد .

    1 – سيستم مديريت كيفيت



    ادامه مطلب
    + نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه دوم مهر 1386 و ساعت 12:0 |