دانلود رایگان بهترین و جدیدترین نرم افزارها و لینک به شرکتها و پایگاههای اطلاع رسانی کامپیوتری

 

دانلود رایگان بهترین و جدیدترین نرم افزارها و لینک به شرکتها و پایگاههای

اطلاع رسانی کامپیوتری

---

آخرین اخبار و اطلاعات ماهواره ها ایران پیپ بانک نرم افزاری دانشجو برترین سایت جستجوی کرک و سریال بهترین برنامه های کاربردی پی سی دانلود تازه های تکنولوژی/ اخبار برنامه های کدباز تیت بند سایت تخصصی کامپیوتر دانلود آزاد دانلود بهترین و جدیدترین نرم افزارها دانلود دات کام ایران دانلود نرم افزار دانلود نرم افزار رایان کامپیوتر شهر سخت افزار فن آوری اطلاعات و ارتباطات کامپیوتر من کلی ترفند و دانستنی در مورد کامپیوتر گالری قالب وبلاگ وسایت گروه کامپیوتر پرشین بلاگ مرجع دانلود موبایل و دانلود نرم افزار و کد های جاوا نرم افزارهای اشتراکی و رایگان نرم افزار حسابداری/آموزش/خبر نرم افزارهای ویندوز ویستا وبراه ماهنامه دنیای کامپیوتر و ارتباطات ماهنامه رایانه ماهنامه رایانه خبر ماهنامه شبکه ماهنامه کاربر مجله بزرگراه رایانه مجله علم الکترونیک و کامپیوتر مجله علوم رایانه مجله وب ایران مجله وب شناسی نشریه الکترونیکی بازیهای کامپیوتری

آموزشی آموزش اینترنت و چت   آموزش ریجستری  آموزش علوم و فن آوری اطلاعات سیتکو آموزش فلش آموزش کامپیوتر خورشید تابان انجمن علمي علوم كامپيوتر دانشگاه قم انستیتو ایز ایران ایران اچ.تی.ام.ال ایران اس‌دبلیو‌اف ایران ای‌اس‌پی ایران پی‌اچ‌پی ایران جاوا اسکریپت باشگاه اسکولینوکس باشگاه اسکول جاوا بخش کامپیوتر فنی حرفه ای برنامه نویسان ایرانی برنامه نویسی به زبان ++c ترفندستان ترفندهای کامپیوتر دنیای دیجیتال و میکروکنترلر دنیای کامپیوتر دهکده تخصصی آموزشی ایرانیان رایانه خبر سورس رایگان برای برنامه ویژوال بیسیک شتاب طراحی و برنامه نویسی وب لرن پی سی مقالات آموزش کامپیوتر و نرم افزار مقالات مفید در زمینه کامپیوتر نرم افزار های آموزشی Actual teaching

ترفند هاي ويندوز ساخت پسورد مناسب آداب نگارش پيغام هاي الكترونيكي تعمیرگاه رایانه معرفی نرم افزار معرفی نرم افزار2 مخفف ها در پیغام های الکترونیکی درست کردن صورتک ها   انجمن شرکت های انفورماتیک تحقیقات و توسعه صادرات نرم افزار سازمان نظام صنفی رایانه ای کشور سازمان نظام صنفی رایانه ای استان اصفهان سازمان نظام صنفی رایانه ای استان تهران سازمان نظام صنفی رایانه ای استان مازندران شورای عالی انفورماتیک کشور شورای عالی اطلاع رسانی کشور

شرکت های کامپیوتری:  آریا پردازشگر رایانه  آرارات نت ارتباط گستران  آسمان آبی نرم افزار  آفتاب سافت  آفتاب شرق گستر  آلفا افزار  آمایشگر آوا سیستم آواژنگ  ارتباط دهندگان رایانه  ارتباطات شبکه های هوشمند  از طلوع تا طلوع  استودیو طراحی وبلاگ اسکان رایانه  اطلاع رسانی پیوند داده ها  اطلاع رسانی آراکس داده گستر  افراز سیستم  افرانت   الکترونیک افزارآزما  الماس آریا  امداد رایانه هگمتانه اهداء فناوری اطلاعات اورنگ رایانه ایران آی سی تی ایران رایانه ایران هاستینگ ایلا نرم افزار ایمن افزار سهند اینوتکس بامداد کامپیوتر بانی کام برنا رایانه به اندیش به نگار بهپرداز جهان بهسازان ملت بهینه کار نوآور

شرکت های کامپیوتری: پارس آذرخش پارس دیزاین پارس رایانه پارس نت زاگرس پارسان آن لاین پارسیکام پاسارگاد پتسا پدیده پویش پدیسار انفورماتیک پرتو سیستم پردازش پرداز اطلاع رسان پردازشهای عصر ماهواره  پردیس رایانه نصف جهان پرناک پرداز پارس پرند سیستم پرورش داده ها پشتیبانان شبکه پژوهان سپند پژوهش رسا خراسان پویا انفورماتیک پویا فرانگار پویشگران فارس پویندگان فرانگر پوینده پیک الکترونیک تأمین اطلاعات رایانه تراشه پویشگر سپاهان تلکا رایان تهران فراژه تهران کامپیوتر خدمات کامپیوتری سخاوش رایان  اکسیر ستکام سرارایانه سیتکو شتابان شفق رایانه

شرکت های کامپیوتری: فرابرد شبکه فراکارانت فراز سیستم اهواز فرزام آنلاین فروشگاه مجازی رایانه فن آوران هترا فن آوری اطلاعات جنوب کیش آی سی تی گروه طراحان سپنتا اراک گروه نرم‌افزاری سحر گیلان رایانه مرکز فناوری اطلاعات  ترنج مهندسی نرم آفزار رایورز مهندسی نرم افزار سپنتا نرم افزاری ایده تک نرم افزاری مبنا نورآوران نوآوران مبین آسیا وبیلیکس  هونو پرداز یران سئو یاقوت یوشا

مقاله هایی بر گرفته از سایت حرکت (2)

 

 

 

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

 

 

توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد. معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.

10 معیار ضروری بهبود مستمر

در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل‌ و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)، سرمایه‌گذاران در مردم(IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند.

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

سیستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی که هریک از آنها بتواند بر روی خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد و هیچ کدام نتواند اثر مستقلی بر روی کل سیستم داشته باشد. سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می کند. وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید. هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود کردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد. برای درک سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های کلی تری که سیستم های بزرگتر را شکل می دهند، ضروری است. هر بنگاه اقتصادی که به شکل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی کارگران مقصود خاصی محول شده که آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم کنند. تا زمانی که شرکت نیاموزد که چگونه به شکل موثری از کارکنان خود بهره گیرد، مشکلات جدی در زمینه کیفیت وجود خواهند داشت.

استراتژی اثربخش

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چندمفهومی "دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟ ما "نگارندگان مقاله " بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به "جوهره " استراتژی توجه شود و "نگرش استراتژیک " در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد. "استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به "دیدگاه سازی " استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

مطالعه ای در چند و چون نقش مدیریت در تنظیم بازار

7عادت مردمان موثر

TRIZ به معنای تئوری حل مسئله به روش ابداعی است. گنریش آلتشولر برای اولین بار در سال 1946 این تئوری را با طرح این نظریه که قوانین عمومی برای نوآوری وجود دارند که پایه و اساس نوآوریهای خلاقانه هستند و به پیشرفت فناوری منجر می شوند. مورد بررسی قرار داد. با مجهزشدن به قوانین و الگو توسعه سیستم های این تکنیک، مردم می آموزند که چگونه می توان دست به خلاقیت و نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، یکی از مطرح ترین کتابهای منتشرشده در زمینه مدیریت و روان شناسی انسانهاست که نویسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره کرده است که دارای یک سیر تحولی از رشد شخصی (سه عادت اول) تا کار گروهی، همکاری و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهایت دوباره سازی و یکپارچه کردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند. در این نوشته، سعی شده است برخی اصول و مفاهیم تئوری حل مسئله به روش ابداعی با هفت عادت ذکر شده در کتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقایسه تطبیقی قرار گیرد.

TRIZ

مهندسی معکوس

طی سالهای اخیر مقوله ای چون توسعه بازار و صادرات ازجمله مواردی بوده که بزرگترین دغدغه خاطر مدیران ارشد سازمانهای مهندسی و تولیدی را به خود اختصاص داده است. سوالی که همیشه مطرح بوده، این است که چگونه می توان درکوتاهترین زمان فاصله خودرا با کشورهای پیشرفته کاهش داد و در بازرگانی جهانی سهم مناسبی داشت؟ بررسی کشورهایی که مانند کشور ما فناوری را به مرور زمان به دست نیاورده و در مقطعی از زمان سعی در احاطه یافتن بر آن داشته اند، نشان می دهد که در اولین گام، اقدام به استفاده گسترده از روش مهندسی معکوس جهت درک اولیه محصولات و سپس ساخت و ارتقای آنها باتوجه به نیازهای خود روش مناسبی است. اشاعه ونظارت برحسن اجرای فرایند سیستماتیک مهندسی معکوس و به کارگیری ابزارها و تکنیک های مهندسی در این فرایند نیز می تواند تاثیر بسزایی در دستیابی به دانش فنی محصولات تولیدی (که اکنون به دلیل عدم به کارگیری به صورت سیستماتیک، محقق نشده) درکمترین زمان و با حداقل هزینه، داشته باشد. در این مقاله ضمن بیان استراتژی های مختلف فناوری، جایگاه تحقیق و توسعه در دستیابی به آنها و سپس انتخاب استراتژی مهندسی معکوس به عنوان یک راه مناسب پیشرفت برای کشورهای درحال توسعه، متدولوژی این سیستم به صورت خلاصه ارائه شده است.

نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی

امروزه کسب مزیت رقابتی درگرو این است که سازمانها در ابعاد مختلف به سمت سرآمدی و برتر شدن حرکت کنند. ایجاد رقابت با رعایت اصول اخلاقی به این معنی است که با شیوه علمی و با برنامه ریزی راهبردی درجهت قوی کردن سازمان گام برداشت. برای ایجاد کسب مزیت رقابتی راهکارهای زیادی وجود دارد که لازم است به تناسب شرایط فرهنگی، سیاسی، انسانی و ساختاری راهکارهای مناسبی به کار گرفته شود. یکی از راهکارهایی که از تناسب فرهنگی، انسانی و ساختاری بیشتری با شرایط سازمانی و کسب و کار بومی برخوردار است و درعمل نیز در بعضی از سازمانها به اثبات رسیده مدل سرآمدی یا استاندارد (EUROPEAN, FOUNDATION, QUALITY, MANAGEMENT)E.F.Q.M است. استقرار مدل سرآمدی در سازمانها دارای دستاوردهای زیادی است که از آن جمله به وجود آمدن مزیت رقابتی و توجه به خواسته ها و نیازهای مشتریان درهمه ابعاد است. برای کسب سودآوری، لازم است ابتدا در ابعاد مختلف توانمندسازهای سازمان را تقویت و از طرف دیگر نتایج حاصل از توانمندسازها را تبدیل به خدمات، کالا و محصول برتر و مشتری پسند کرد. براین اساس و باتوجه به اهمیت مدل سرآمدی در کسب و کار، دراین مقاله سعی بر آن است مفهوم مزیت رقابتی، راهکارهای کسب مزیت رقابتی، بنیادهای سازمانهای متعالی و نقش مدل سرآمدی در کسب مزیت رقابتی تبیین شود.

موفقیت درمثلث برمودا

خیلى ها فکر مى کنند مدیریت کار آسانى است. اما مدیرانى که در سازمانهاى بزرگ فعالیت مى کنند مى دانند که مدیریت یکى از سخت ترین کارها ، به شمار مى رود. محصول با کیفیت ، جذب مشترى بیشتر ، پیش گرفتن از رقبا ، مهار پیچیدگى هاى سازمان و هزار یک دغدغه دیگر مى توانند آرامش هر مدیرى را به تاراج ببرند. وقتى پیچیدگیهاى سازمان افزایش مى یابد ، مدیر سازمان احساس مى کند که دیگر بخوبى گذشته نمى تواند همه سازمان را زیر نظر داشته باشد و نقاط ضعف و قوت آنرا پایش کند.وقتى سطح پیچیدگى هاى سازمان از توان مدیریت آن بالاتر مى رود باید بگونه اى به مدیریت کمک کرد تا بتواند این پیچیدگى را مهار کند. براى مثال مى توان تعداد مدیران میانى را افزایش داد تا آنها سازمان را پایش کنند. اما راه بهتر دیگرى نیز وجود دارد.

از سازمان یادگیرنده تا یاددهنده

در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند که فقط سازمان یادگیرنده کافی نیست، بلکه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. این مقاله درصدد توضیح سازمان یاددهنده است.

تولید ناب

سازمان‌های یادگیرنده

به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر می‌بریم تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط «چارلز هندی» از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند.» یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف این مقاله ایجاد آشنایی با ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده است.

ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) چیست ؟

آنالیز حالات بالقوه خرابی و آثار آن FMEA

در حیطه فعالیتهای تولیدی و خدماتی ، مسائلی نظیر :شدت رقابت، بالا رفتن توقع و تغییرات خواسته ها و انتظارات مشتری، تحولات روز افزون فناوری، باعث افزایش تعهدات تولید کنندگان در زمینه رفع عیوب در محصول و امحا هرگونه کمبود و انحراف در عملکرد آن است.در غیر این صورت، سهم بازار به دلیل کاهش رضایت مشتری ، از دست خواهد رفت. برای تحقق هدف یاد شده، سازمان های امروزی از ابزاری به نام "روش های تجزیه و تحلیل عوامل شکست و آثار آنها " یا FMEA استفاده کرد و مطمئن می شوند که محصولی بدون عیب و قابل رقابت به بازار عرضه می کنند.با استفاده از این ابزار کارآمد، میتوان حالات بالقوه خرابی در سیستم ، فرایند، محصول و خدمت را شناسایی و اولویت بندی کرد ، اقدامات لازم برای حذف یا کاهش میزان وقوع حالات بالقوه خرابی را تعریف و تعیین کرد ودر نهایت ، نتایج تحلیل های انجام شده را با هدف تهیه مرجعی کامل برای حل مشکلات آتی، به ثبت رساند. مطالبی که در زیر میخوانید مفاهیم و روش پیاده سازی ضمن معرفی تکنیک یاد شده FMEA آنالیز حالات بالقوه خرابی ، انواع کاربردهای آن را در موارد مختلف :طراحی قطعه /محصول، طراحی سیستم، فرایندهای تولید، ماشین ها و ابزارهای تولید و ارائه خدمات، به زبانی ساده توضیح داده شده و نیازهای مخاطب را با پیشنهادهای اجرایی موثر برطرف میکند. خواننده محترم به یاد داشته باشد که این مطالب حاصل تیم ابزارهای کیفیت ساپکو می باشد .این تیم در سال 1378 تحت عنوان تیم SPC کار خود را در زمینه تکنیک SPC آغاز کرد.این تیم در سال 1380 با شروع کار در زمینه 3 ابزار کیفی دیگر یعنیDOE,FMEA,MSA به گروه ابزارهای کیفیت تغییر نام یافت.این تیم تاکنون بیش از 60 تجربه در برگزاری کلاس ها و کارگاه های آموزشی و 150 تجربه همکاری در اجرای ابزارهای کیفی چهارگانه یاد شده برای سازندگان مختلف ، داشته است. دراین مقاله سعی شده است تا خوانندگان عزیز با مثال های واقعی در صنعت بخصوص در صنعت خودروسازی و نیز راهنمای گام های اجرایی، گانت چارت، تمامی فرمول های مورد نیاز و چک لیست ارزیابی هر ابزار آشنا شود.

مدیریت زنجیره تامین

امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکى از مبانى زیر ساختى پیاده‌سازى کسب و کار الکترونیک در دنیا مطرح است. هدف این مقاله مرورى بر مباحث مدیریت زنجیره تامین است و در آن پس از بیان مفاهیم آن، ارتباط آن با تجارت الکترونیک و به طور کلى نقش آن در فناورى اطلاعات مورد بررسى قرار گرفته است. این مقاله سعى دارد تا با روشن کردن مفاهیم اصلى مدیریت زنجیره تامین جایگاه آن را در توسعه فناورى اطلاعات به ویژه تجارت الکترونیک تبیین کند.

مهندسی ارزش

جایزه ملی کیفیت

مدیریت خلاق برای موفقیت پروژه

تعالی سازمانی

هوش هیجانی ابزاری نوین در مدیریت بازار

این مقاله به موضوع هوش هیجانی و کاربرد آن در مدیریت سازمان‌ها می‌پردازد. هوش هیجانی تعریف شده و با هوش تحصیلی مقایسه می‌شود. شرایط بروز هوش هیجانی و استعدادهای فردی برای ایجاد هوش هیجانی تشریح می‌شوند.سپس کاربرد هوش هیجانی در مدیریت بازار بررسی می‌شود. همچنین به موضوع هوش بین قردی، امید و خوش‌بینی و نقش آنها در مدیریت بازار پرداخته می‌شود.

27 عامل کلیدی درایجاد مزیتهای رقابتی به وسیله سیستم های اطلاعاتی

سیستم های اطلاعاتی (IS)، برای ایجاد جهشهای ناگهانی در بهره وری ، افزایش توان رقابت و حفظ مزیتهای رقابتی پایدار. قابلیتهای قابل ملاحظه ای دارند که دسترسی به اغلب آنها امکان پذیر است . در مقاله حاضر، تلاش می شود. عواملی که بر میزان موفقیت استفاده از سیستم های اطلاعاتی موثرند، معرفی گردد. این عوامل کلیدی درنهایت به شبکه ای یکپارچه برای بهره برداری نوین از سیستم های اطلاعاتی برای خلق مزیتهای رقابتی منتهی می گردد.

کاربرد نمودار پارتو

CRM و تحول در شناخت و رفتار عرضه کنندگان

چرا مدیریت ارتباط با مشتری؟ مگر تاکنون مشتریان را نمی شناختیم؟ به چه علت باید موضوع ارتباطات با مشتری مطرح شود؟ مگر مشکلی در بازاریابی یا فروش ما به وجود آمده که باید ما هم خود را گرفتار چنین موضوعاتی کنیم؟ آنانی که به این مقوله پرداخته اند، در رقابت بازار جهانی فعالیت داشته اند، ما که در آن شرایط نیستیم؛ چرا باید بی دلیل هزینه کنیم و خود را به درد سر بیندازیم؟ در این شرایط ما موضوعات مهم تری نیز برای توجه داریم؛ از جمله، وضعیت مالی و نقدینگی شرکت، مسایل نیروی انسانی، تولید و مسایل اجرایی آن که اساس حیات شرکت را تشکیل می دهد. بحثCRM1 از کجا آمده که اکنون باید خود را به آن وابسته کنیم؟ پرسش های بالا و بسیاری دیگر از ابهامات مشابه در ذهن گروهی از مدیران، مهندسان و دیگر کارشناسان ما وجود دارد. CRM چیست و چه نتیجه ای از آن بدست می آید؟

ساماندهی و آراستگی محیط کار با روش Five S

اهمیت و وظایف یک واحد سازمانی

سازمانهای امروزی به عنوان سیستم های باز، به طور دایم در تعامل با محیط قرار دارند. این تعامل برای سازمانها بسیار مهم و حیاتی تلقی می شود و آنها را تحت تاثیر مسایل پیرامون قرار می دهد. از سوی دیگر، محیط فراروی سازمانها، محیطی متغیر و در حال تحول است به طوری که نیاز به بازنگری در تمامی ابعاد سازمانی از قبیل ساختار، اهداف، وظایف، مجموعه قوانین و مقررات، شیوه های مدیریتی و سیستمها و روشهای انجام کار امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. ضرورت و اهمیت این بازنگری در حدی است که سازمانها ناگزیرند این مقوله را دایمی تلقی کرده و با شناخت و تجزیه و تحلیل مقتضیات، پارامترهای درونی خود را با آن تطبیق داده و از فرصتهای به وجود آمده بیشترین استفاده را ببرند. به این منظور سازمانهای پویا به تناسب نوع کار، محیط و ساختار، روشها و ابزارهای خاصی را برای دستیابی به اهداف خود به کار می گیرند. استفاده از الگوها و مدلهای گوناگون، افراد زبده و خلاق و تشکیل دپارتمانهای تخصصی از نیازهای سازمانهای بزرگ امروزی به حساب می آید و با استفاده از چنین ابزارهایی سازمانها، به ویژه سازمانهای تولیدی و صنعتی می توانند با اقتدار و پویایی بیشتر به فعالیت خود ادامه دهند.

تاریخچه شش سیگما

زنان در عرصه مدیریت

در این مقاله به اشتغال زنان به عنوان مدیر در کشور پرداخته شده است. برخی اطلاعات آماری در این زمینه ارائه می‌شود و دو پرسش در خصوص اشتغال زنان در عرصه مدیریت مطرح می‌گردد و براساس پژوهش‌های انجام شده به آنها پاسخ داده می‌شود. در پایان تعدادی راهکار برای فراهم آوردن زمینه اشتغال زنان در پست‌های مدیریتی ارائه می‌شود.

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد. معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.

10 معیار ضروری بهبود مستمر

در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل‌ و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)، سرمایه‌گذاران در مردم(IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند.

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

سیستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی که هریک از آنها بتواند بر روی خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد و هیچ کدام نتواند اثر مستقلی بر روی کل سیستم داشته باشد. سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می کند. وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید. هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود کردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد. برای درک سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های کلی تری که سیستم های بزرگتر را شکل می دهند، ضروری است. هر بنگاه اقتصادی که به شکل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی کارگران مقصود خاصی محول شده که آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم کنند. تا زمانی که شرکت نیاموزد که چگونه به شکل موثری از کارکنان خود بهره گیرد، مشکلات جدی در زمینه کیفیت وجود خواهند داشت.

استراتژی اثربخش

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چندمفهومی "دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟ ما "نگارندگان مقاله " بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به "جوهره " استراتژی توجه شود و "نگرش استراتژیک " در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد. "استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به "دیدگاه سازی " استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

مطالعه ای در چند و چون نقش مدیریت در تنظیم بازار

7عادت مردمان موثر

TRIZ به معنای تئوری حل مسئله به روش ابداعی است. گنریش آلتشولر برای اولین بار در سال 1946 این تئوری را با طرح این نظریه که قوانین عمومی برای نوآوری وجود دارند که پایه و اساس نوآوریهای خلاقانه هستند و به پیشرفت فناوری منجر می شوند. مورد بررسی قرار داد. با مجهزشدن به قوانین و الگو توسعه سیستم های این تکنیک، مردم می آموزند که چگونه می توان دست به خلاقیت و نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، یکی از مطرح ترین کتابهای منتشرشده در زمینه مدیریت و روان شناسی انسانهاست که نویسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره کرده است که دارای یک سیر تحولی از رشد شخصی (سه عادت اول) تا کار گروهی، همکاری و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهایت دوباره سازی و یکپارچه کردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند. در این نوشته، سعی شده است برخی اصول و مفاهیم تئوری حل مسئله به روش ابداعی با هفت عادت ذکر شده در کتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقایسه تطبیقی قرار گیرد.

TRIZ

مهندسی معکوس

طی سالهای اخیر مقوله ای چون توسعه بازار و صادرات ازجمله مواردی بوده که بزرگترین دغدغه خاطر مدیران ارشد سازمانهای مهندسی و تولیدی را به خود اختصاص داده است. سوالی که همیشه مطرح بوده، این است که چگونه می توان درکوتاهترین زمان فاصله خودرا با کشورهای پیشرفته کاهش داد و در بازرگانی جهانی سهم مناسبی داشت؟ بررسی کشورهایی که مانند کشور ما فناوری را به مرور زمان به دست نیاورده و در مقطعی از زمان سعی در احاطه یافتن بر آن داشته اند، نشان می دهد که در اولین گام، اقدام به استفاده گسترده از روش مهندسی معکوس جهت درک اولیه محصولات و سپس ساخت و ارتقای آنها باتوجه به نیازهای خود روش مناسبی است. اشاعه ونظارت برحسن اجرای فرایند سیستماتیک مهندسی معکوس و به کارگیری ابزارها و تکنیک های مهندسی در این فرایند نیز می تواند تاثیر بسزایی در دستیابی به دانش فنی محصولات تولیدی (که اکنون به دلیل عدم به کارگیری به صورت سیستماتیک، محقق نشده) درکمترین زمان و با حداقل هزینه، داشته باشد. در این مقاله ضمن بیان استراتژی های مختلف فناوری، جایگاه تحقیق و توسعه در دستیابی به آنها و سپس انتخاب استراتژی مهندسی معکوس به عنوان یک راه مناسب پیشرفت برای کشورهای درحال توسعه، متدولوژی این سیستم به صورت خلاصه ارائه شده است.

نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی

امروزه کسب مزیت رقابتی درگرو این است که سازمانها در ابعاد مختلف به سمت سرآمدی و برتر شدن حرکت کنند. ایجاد رقابت با رعایت اصول اخلاقی به این معنی است که با شیوه علمی و با برنامه ریزی راهبردی درجهت قوی کردن سازمان گام برداشت. برای ایجاد کسب مزیت رقابتی راهکارهای زیادی وجود دارد که لازم است به تناسب شرایط فرهنگی، سیاسی، انسانی و ساختاری راهکارهای مناسبی به کار گرفته شود. یکی از راهکارهایی که از تناسب فرهنگی، انسانی و ساختاری بیشتری با شرایط سازمانی و کسب و کار بومی برخوردار است و درعمل نیز در بعضی از سازمانها به اثبات رسیده مدل سرآمدی یا استاندارد (EUROPEAN, FOUNDATION, QUALITY, MANAGEMENT)E.F.Q.M است. استقرار مدل سرآمدی در سازمانها دارای دستاوردهای زیادی است که از آن جمله به وجود آمدن مزیت رقابتی و توجه به خواسته ها و نیازهای مشتریان درهمه ابعاد است. برای کسب سودآوری، لازم است ابتدا در ابعاد مختلف توانمندسازهای سازمان را تقویت و از طرف دیگر نتایج حاصل از توانمندسازها را تبدیل به خدمات، کالا و محصول برتر و مشتری پسند کرد. براین اساس و باتوجه به اهمیت مدل سرآمدی در کسب و کار، دراین مقاله سعی بر آن است مفهوم مزیت رقابتی، راهکارهای کسب مزیت رقابتی، بنیادهای سازمانهای متعالی و نقش مدل سرآمدی در کسب مزیت رقابتی تبیین شود.

موفقیت درمثلث برمودا

خیلى ها فکر مى کنند مدیریت کار آسانى است. اما مدیرانى که در سازمانهاى بزرگ فعالیت مى کنند مى دانند که مدیریت یکى از سخت ترین کارها ، به شمار مى رود. محصول با کیفیت ، جذب مشترى بیشتر ، پیش گرفتن از رقبا ، مهار پیچیدگى هاى سازمان و هزار یک دغدغه دیگر مى توانند آرامش هر مدیرى را به تاراج ببرند. وقتى پیچیدگیهاى سازمان افزایش مى یابد ، مدیر سازمان احساس مى کند که دیگر بخوبى گذشته نمى تواند همه سازمان را زیر نظر داشته باشد و نقاط ضعف و قوت آنرا پایش کند.وقتى سطح پیچیدگى هاى سازمان از توان مدیریت آن بالاتر مى رود باید بگونه اى به مدیریت کمک کرد تا بتواند این پیچیدگى را مهار کند. براى مثال مى توان تعداد مدیران میانى را افزایش داد تا آنها سازمان را پایش کنند. اما راه بهتر دیگرى نیز وجود دارد.

از سازمان یادگیرنده تا یاددهنده

در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند که فقط سازمان یادگیرنده کافی نیست، بلکه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. این مقاله درصدد توضیح سازمان یاددهنده است.

تولید ناب

سازمان‌های یادگیرنده

به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر می‌بریم تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط «چارلز هندی» از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند.» یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف این مقاله ایجاد آشنایی با ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده است.

ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) چیست ؟

آنالیز حالات بالقوه خرابی و آثار آن FMEA

در حیطه فعالیتهای تولیدی و خدماتی ، مسائلی نظیر :شدت رقابت، بالا رفتن توقع و تغییرات خواسته ها و انتظارات مشتری، تحولات روز افزون فناوری، باعث افزایش تعهدات تولید کنندگان در زمینه رفع عیوب در محصول و امحا هرگونه کمبود و انحراف در عملکرد آن است.در غیر این صورت، سهم بازار به دلیل کاهش رضایت مشتری ، از دست خواهد رفت. برای تحقق هدف یاد شده، سازمان های امروزی از ابزاری به نام "روش های تجزیه و تحلیل عوامل شکست و آثار آنها " یا FMEA استفاده کرد و مطمئن می شوند که محصولی بدون عیب و قابل رقابت به بازار عرضه می کنند.با استفاده از این ابزار کارآمد، میتوان حالات بالقوه خرابی در سیستم ، فرایند، محصول و خدمت را شناسایی و اولویت بندی کرد ، اقدامات لازم برای حذف یا کاهش میزان وقوع حالات بالقوه خرابی را تعریف و تعیین کرد ودر نهایت ، نتایج تحلیل های انجام شده را با هدف تهیه مرجعی کامل برای حل مشکلات آتی، به ثبت رساند. مطالبی که در زیر میخوانید مفاهیم و روش پیاده سازی ضمن معرفی تکنیک یاد شده FMEA آنالیز حالات بالقوه خرابی ، انواع کاربردهای آن را در موارد مختلف :طراحی قطعه /محصول، طراحی سیستم، فرایندهای تولید، ماشین ها و ابزارهای تولید و ارائه خدمات، به زبانی ساده توضیح داده شده و نیازهای مخاطب را با پیشنهادهای اجرایی موثر برطرف میکند. خواننده محترم به یاد داشته باشد که این مطالب حاصل تیم ابزارهای کیفیت ساپکو می باشد .این تیم در سال 1378 تحت عنوان تیم SPC کار خود را در زمینه تکنیک SPC آغاز کرد.این تیم در سال 1380 با شروع کار در زمینه 3 ابزار کیفی دیگر یعنیDOE,FMEA,MSA به گروه ابزارهای کیفیت تغییر نام یافت.این تیم تاکنون بیش از 60 تجربه در برگزاری کلاس ها و کارگاه های آموزشی و 150 تجربه همکاری در اجرای ابزارهای کیفی چهارگانه یاد شده برای سازندگان مختلف ، داشته است. دراین مقاله سعی شده است تا خوانندگان عزیز با مثال های واقعی در صنعت بخصوص در صنعت خودروسازی و نیز راهنمای گام های اجرایی، گانت چارت، تمامی فرمول های مورد نیاز و چک لیست ارزیابی هر ابزار آشنا شود.

مدیریت زنجیره تامین

امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکى از مبانى زیر ساختى پیاده‌سازى کسب و کار الکترونیک در دنیا مطرح است. هدف این مقاله مرورى بر مباحث مدیریت زنجیره تامین است و در آن پس از بیان مفاهیم آن، ارتباط آن با تجارت الکترونیک و به طور کلى نقش آن در فناورى اطلاعات مورد بررسى قرار گرفته است. این مقاله سعى دارد تا با روشن کردن مفاهیم اصلى مدیریت زنجیره تامین جایگاه آن را در توسعه فناورى اطلاعات به ویژه تجارت الکترونیک تبیین کند.

مهندسی ارزش

جایزه ملی کیفیت

مدیریت خلاق برای موفقیت پروژه

تعالی سازمانی

هوش هیجانی ابزاری نوین در مدیریت بازار

این مقاله به موضوع هوش هیجانی و کاربرد آن در مدیریت سازمان‌ها می‌پردازد. هوش هیجانی تعریف شده و با هوش تحصیلی مقایسه می‌شود. شرایط بروز هوش هیجانی و استعدادهای فردی برای ایجاد هوش هیجانی تشریح می‌شوند.سپس کاربرد هوش هیجانی در مدیریت بازار بررسی می‌شود. همچنین به موضوع هوش بین قردی، امید و خوش‌بینی و نقش آنها در مدیریت بازار پرداخته می‌شود.

27 عامل کلیدی درایجاد مزیتهای رقابتی به وسیله سیستم های اطلاعاتی

سیستم های اطلاعاتی (IS)، برای ایجاد جهشهای ناگهانی در بهره وری ، افزایش توان رقابت و حفظ مزیتهای رقابتی پایدار. قابلیتهای قابل ملاحظه ای دارند که دسترسی به اغلب آنها امکان پذیر است . در مقاله حاضر، تلاش می شود. عواملی که بر میزان موفقیت استفاده از سیستم های اطلاعاتی موثرند، معرفی گردد. این عوامل کلیدی درنهایت به شبکه ای یکپارچه برای بهره برداری نوین از سیستم های اطلاعاتی برای خلق مزیتهای رقابتی منتهی می گردد.

کاربرد نمودار پارتو

CRM و تحول در شناخت و رفتار عرضه کنندگان

چرا مدیریت ارتباط با مشتری؟ مگر تاکنون مشتریان را نمی شناختیم؟ به چه علت باید موضوع ارتباطات با مشتری مطرح شود؟ مگر مشکلی در بازاریابی یا فروش ما به وجود آمده که باید ما هم خود را گرفتار چنین موضوعاتی کنیم؟ آنانی که به این مقوله پرداخته اند، در رقابت بازار جهانی فعالیت داشته اند، ما که در آن شرایط نیستیم؛ چرا باید بی دلیل هزینه کنیم و خود را به درد سر بیندازیم؟ در این شرایط ما موضوعات مهم تری نیز برای توجه داریم؛ از جمله، وضعیت مالی و نقدینگی شرکت، مسایل نیروی انسانی، تولید و مسایل اجرایی آن که اساس حیات شرکت را تشکیل می دهد. بحثCRM1 از کجا آمده که اکنون باید خود را به آن وابسته کنیم؟ پرسش های بالا و بسیاری دیگر از ابهامات مشابه در ذهن گروهی از مدیران، مهندسان و دیگر کارشناسان ما وجود دارد. CRM چیست و چه نتیجه ای از آن بدست می آید؟

ساماندهی و آراستگی محیط کار با روش Five S

اهمیت و وظایف یک واحد سازمانی

سازمانهای امروزی به عنوان سیستم های باز، به طور دایم در تعامل با محیط قرار دارند. این تعامل برای سازمانها بسیار مهم و حیاتی تلقی می شود و آنها را تحت تاثیر مسایل پیرامون قرار می دهد. از سوی دیگر، محیط فراروی سازمانها، محیطی متغیر و در حال تحول است به طوری که نیاز به بازنگری در تمامی ابعاد سازمانی از قبیل ساختار، اهداف، وظایف، مجموعه قوانین و مقررات، شیوه های مدیریتی و سیستمها و روشهای انجام کار امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. ضرورت و اهمیت این بازنگری در حدی است که سازمانها ناگزیرند این مقوله را دایمی تلقی کرده و با شناخت و تجزیه و تحلیل مقتضیات، پارامترهای درونی خود را با آن تطبیق داده و از فرصتهای به وجود آمده بیشترین استفاده را ببرند. به این منظور سازمانهای پویا به تناسب نوع کار، محیط و ساختار، روشها و ابزارهای خاصی را برای دستیابی به اهداف خود به کار می گیرند. استفاده از الگوها و مدلهای گوناگون، افراد زبده و خلاق و تشکیل دپارتمانهای تخصصی از نیازهای سازمانهای بزرگ امروزی به حساب می آید و با استفاده از چنین ابزارهایی سازمانها، به ویژه سازمانهای تولیدی و صنعتی می توانند با اقتدار و پویایی بیشتر به فعالیت خود ادامه دهند.

تاریخچه شش سیگما

زنان در عرصه مدیریت

در این مقاله به اشتغال زنان به عنوان مدیر در کشور پرداخته شده است. برخی اطلاعات آماری در این زمینه ارائه می‌شود و دو پرسش در خصوص اشتغال زنان در عرصه مدیریت مطرح می‌گردد و براساس پژوهش‌های انجام شده به آنها پاسخ داده می‌شود. در پایان تعدادی راهکار برای فراهم آوردن زمینه اشتغال زنان در پست‌های مدیریتی ارائه می‌شود.

رضایت مشتری، رمز بقا در بازار رقابتی

رضایت مشتری، رمز بقا در بازار رقابتی

مقاله هایی بر گرفته از سایت حرکت

به یابی هدف

مدیریت استراتژیک

 

تکنولوژی و موفقیت تجاری

موفقیت تجاری با درک فرصت‌ها و استفاده از این فرصت‌ها برای عرضه‌ی خدمات یا کالاهای سودآور به دست می‌آید. از این منظر، کاربرد تکنولوژی راهی است برای گسترش مفهوم فرصت‌ها. تکنولوژی به شیوه‌های بسیار متفاوت، ولی عمدتاً از طریق دسترسی به اطلاعات، فرصت‌ها را گسترش می‌دهد. ما اکنون از طریق اینترنت، سی دی رام و غیره به اطلاعات و دانشی با تنوع بی‌پایان دسترسی داریم. اگر بخواهید اطلاعات خاصی به دست آورید، می‌توانید بدون ترک خانه یا دفتر کار با فشار یک کلید به «پایگاه اطلاعاتی» جهانی موسوم به اینترنت وارد شوید. تکنولوژی‌های نرم‌افزاری، برای مثال ابزارهای جست‌وجو مانند یاهو، لایکوس و آلتاویستا، به شما کمک می‌کنند تا به جست‌وجو و تحقیق خود نظم ببخشید. در سال 1997، بیشترین موفقیت در وال استریت نصیب شرکت یاهو گردید، شرکتی که درست یک سال پیش از آن تقریباً ناشناخته بود. داغ‌ترین موضوع در بازار سهام نه مایکروسافت، بلکه یاهو، یک ابزار جست‌وجوی اینترنتی بود. چرا؟ به این دلیل که آن قدر حجم اطلاعات در شبکه زیاد است که برای سازماندهی کاوش‌ها به یک ابزار نیاز هست. یاهو آخرین شاهدی است بر این مدعا که چگونه تکنولوژی‌های نرم‌افزاری شما را در گسترش و سازماندهی فرصت‌ها یاری می‌دهد.

بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده

اصول و نگرشهای مدیریت کیفیت جامع زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است. سازمان یادگیرنده سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد. سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند. امروزه بازاریابی مدیریت کیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده و درک آن به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است. موفقیت مدیریت کیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. پیتــرسنگه: یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتـــد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند. نگرشهای مدیریت کیفیت جامع به طـور ریشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می کند. مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یکدیگر وابستگی متقابل دارند.

نقش مدیریت کیفیت فراگیر

بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود. هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود. برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

تأثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت کیفیت جامع

فناوری اطلاعات (IT) و مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، تأثیر مهمی بر عملکرد شرکتها دارند و هر یک به‌صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود این، مطالعات اندکی درباره ارتباط بین این دو و به‌ویژه تأثیری که فناوری اطلاعات بر روی مدیریت کیفیت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در این مقاله ضمن مطالعة جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع و توضیح و تفسیر آنها، تأثیر فناوری اطلاعات بر هریک از این جنبه ها مورد بحث و بررسی قرار می گیرد و در نهایت نشان داده می شود که توسعة استفاده از فناوری اطلاعات، جنبه های مختلف مدیریت کیفیت جامع را تحت تأثیر قرار داده و به عنوان یک پشتیبانی کنندة قوی برای مدیریت کیفیت به کار می‌رود، به‌طوری که استفاده از فناوری اطلاعات در مدیریت کیفیت جامع به افزایش بهره وری منجر می شود.

نگهداری و تعمیرات در سازمانهای ممتاز

سیستم اطلاعات مدیریت

این مقاله جایگاه، نقش، تعریف، مفهوم، ابعاد و طبقه‌بندی سیستم‌های اطلاعات مدیریت را شرح می‌دهد. مدل سیستمی سازمان و نقش سیستم اطلاعات در مدیریت آن، انواع سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان، تعریف سیستم اطلاعات مدیریت، مفهوم سیستم اطلاعات مدیریت، نیاز به یک پایگاه اطلاعات، مدل‌های تصمیم‌گیری در سیستم اطلاعات مدیریت و ابعاد طبقه‌بندی سیستم‌های اطلاعات مدیریت از جمله مباحث این مقاله هستند.

مدیریت و ارتباطات

این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد. عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راه‌های ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌های بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی برای ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان و تنش‌زدایی مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

سیستم‌های پردازش مبادلات و انواع آن

در این مقاله کلیات یک سیستم پردازش مبادلات شرح داده شده و به انواع آن اشاره می‌شود.

نوع‌شناسی سیستم‌های اطلاعات

در این مقاله چارچوبی برای دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات ارائه می‌شود. تعریف سیستم اطلاعات، نوع‌شناسی بنا شده از سیستم‌های اطلاعات، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس پشتیبانی ارائه شده، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس محتوای اطلاعات، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس حوزه، تقسیم‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس روش پیاده‌سازی، نوع‌شناسی سیستم‌های اطلاعات سازمانی، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات سازمانی بر اساس سطح سازمانی، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات سازمانی بر اساس حوزه وظیفه‌ای، دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس فعالیت پشتیبانی شده رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می‌دهند.

روند تکامل مدیریت

انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سال‌های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد.

اصول مدیریت زنجیره تامین

اصول ERP

بهبود اساسی فرایندها با استفاده از شش سیگما

در طول حیات صنعتی، ابزارها / راهکارهای مختلفی به منظور بهبود وضعیت تولید از نظر کمی و کیفی مورد نظر بوده است. کمیت تولیدات صنعتی در ابتدای روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسی جهت ادامة حیات سازمان ها بوده است در حالیکه با گذر از زمان، اهمیت کیفیت محصولات برای حفظ بازار فروش به عنوان پارامتر تعیین کننده ای در سرنوشت سازمان ها شناخته شده است. در این راستا، ابزارهای متعددی جهت بهبود این پارامتر اساسی توسط بشر استفاده شده است. در این برهه از زمان که دنیای رقابتی نیاز به برترین ها جهت باقی ماندن در شرایط رقابتی دارد، متدولوژی شش سیگما (6d) به عنوان روشی سیستماتیک جهت به کارگیری منسجم از ابزارهای مختلف کیفی مطرح گردید. در این متدولوژی سعی بر کاهش انحرافات فرایندها می باشد که اهداف اساسی در به کارگیری آن را می توان در مواردی شامل کاهش تغییرات، کاهش عیوب، بهبود بازدهی، بالا بردن رضایت مشتری و بهبود در مسائل مالی خلاصه نمود. شش سیگما زمانی در صنعت به عنوان یک ابزار قوی و مؤثر کاربرد خواهد داشت که اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه کوتاه مدت یا بلند مدت قادر به بهبود فرایند نباشند. در صورت نیاز به شناخت علل اساسی و مزمن ایجاد انحراف ذاتی در فرایند، استفاده از این روش بسیار مفید است. در این مقاله، متدولوژی شش سیگما و تجزیه و تحلیل بدست آمده از هریک از ابزارها تشریح می گردد. سپس پایه ریزی شش سیگما به صورت کاربردی در یکی از صنایع خودروسازی مد نظر قرار می گیرد که منجر به بهبود شامل کاهش هزینه، ضایعات، دوباره کاری ها و غیره می شود. تاکنون تصور مدیران از روش های بهبود کیفیت تنها افزایش هزینه جهت دستیابی به این هدف بوده است. ولی مطرح شدن متدولوژی شش سیگما بر این باور مدیران خط بطلانی می کشد و نشان می دهد که افزایش سطح کیفیت منجر به کاهش هزینه و سرعت تولید می گردد. این پارادایم ذهنی برخلاف نظریات قبلی که افزایش سرعت و کاهش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند، در نظریة جدید هدف افزایش سطح کیفیت می باشد که اثراتی مانند افزایش سرعت و کاهش هزینه های تولید را به دنبال دارد. این تغییر الگوی ذهنی، موتور محرکی است که مدیران را به استفاده از این ابزار جهت بالا بردن سرعت و کاهش هزینه تولید سوق می دهد.

برنامه‌ریزی تعالی سازمانی با رویکرد مدیریت ارزش

سازمانها برای کسب تعالی باید بر ارتباطات بین کارکردهای تعالی سازمان تمرکز نمایند. با انجام این عمل مشخص می‌گردد که سازمان برای برآورده کردن خواسته‌ها و انتظارات ذینفعان چه کارکردهایی را از بالاترین سطح تا پایین‌ترین سطح سازمان باید به انجام رساند و چه ارتباطی بین این کارکردها برقرار است. در واقع یک رابطه منطقی و علت و معلولی بین کارکردهای تعالی که منجر به تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان می‌گردد. یک روش سازمان یافته و قدم به قدم برای جستجو و بررسی فرایندهای اصلی و تعیین کارکردهای مورد نیاز برای تعالی سازمان و ابزارهای دستیابی به آنها ارائه می‌شود و نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از انجام روشهای بدون ارزش افزوده که هیچ بازده‌ای برای سازمان ندارند، جلوگیری نمود.

شناسـایی و توسعـه فـرصـت‌هـای خـلق ارزش در سازمـان بـا استفـاده از اصـول تفکــر نـاب و مهندسـی ارزش

درعصر حاضر که سازمانها در رقابتهای تجاری و اقتصادی گسترده‌ای حضور دارند و نیازهای مشتریان فزونی یافته و با شتاب فوق العاده تحولات فناوری همراه شده است و نیز اثرات مستقیمی که این عوامل بر افزایش سودآوری و حتی بقای سازمانها در سطح جهانی دارد، سمت و سو گرفتن مطالعات، برنامه‌ریزی‌ها و تمامی تلاشهای سازمانها برای ارتقای کیفیت و کاهش هزینه‌های تولیدی به منظور قابلیت صدور محصولات و خدمات در سطح جهانی را اجتناب ناپذیر نموده است. استفاده از تمامی سازوکارها، اصول، مفاهیم و تکنیکهایی که در جهت این دو امر حیاتی و مهم پاسخگوی نیاز سازمانها باشد، همواره مورد توجه قرار گرفته است. مهندسی ارزش و تفکر ناب دو رویکردی هستند که بواسطه موفقیتهای شایان توجهی همواره در کانون علاقه سازمانها بوده و هستند. اما می‌توان با بکارگیری تلفیقی این دو ریکرد، قابلیت مضاعفی را برای ارزش آفرینی هر چه بیشتر در سازمانها بدست آورد. به عبارت دیگر سازمانهایی که امروزه درگیر پیاده‌سازی اصول ناب هستند، بوسیله بکارگیری مهندسی ارزش، بطور روزافزونی می‌توانند تلاشهای خود را برای کاهش هزینه و افزایش ارزش جهت بخشیده و بهبود دهند. بعلاوه در برخی از حوزه‌ها که تکنیکهای ناب حضور ندارند، مهندسی ارزش می‌تواند اثربخش بوده و به عنوان یک متدولوژی تحلیلی قوی و کارآمد مطرح شود. لذا مدیران سازمانها باید شرایطی را فراهم آورند که با حضور هر دو رویکرد(ناب و مهندسی ارزش)، مزایای بیشتر را در خلق ارزش در سازمانهایشان کسب نمایند. در این مقاله ضمن معرفی رویکرد مهندسی ارزش و تفکر ناب به تأثیرات این دو رویکرد بر یکدیگر خواهیم پرداخت و در پایان چگونگی بکارگیری ابزارهای آنان در یکدیگر به منظور توسعه خلق ارزش بیان می‌شود.

دانش نوآوری

کارآفرینی یک هنر موروثی نیست ،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است .به نظر پیتر دراکر اساسی ترین کارآفرینی ، نوآوری است .و نوآوری بیشتر از آنکه یک هوش سرشار و نبوغ شخصیتی باشد ،یک شیوه عمل است که لازمه اش دانش ،توانایی،دقت و کار هدف دار است .نوآوری می تواند به عنوان یک رشته علمی ،در فرصت های نوآور ی تجربه شود .این فرصت ها قابل دسته بندی بوده ،مدیران با جستجوی هوشمندانه در آنها می توانند تغییرات هدفدار در توانایی های اقتصادی و اجتماعی سازمان بوجود آورند .مقاله درکر نگرشی نو ،در باب نوآوری است که می تواند به عنوان راهنمای عملی مدیران در عرصه های مختلف کارآفرینی تجربه شود.

مدیریت فرایندمحور

یکی از ویژگیهای دنیای کسب و کار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، درغیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند که رویکرد وظیفه ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان داده و با محیط سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویکرد فرایندی است.

کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی

تغییرات سریع در دنیای امروز، سازمانها را با چالشهای مختلفی روبرو کرده است؛ اما در این میان سازمانهایی موفق هستند که به کمک ابزارهای مدیریتی و فناوریهای نوین، از فرصتهای ایجادشده به نفع خود استفاده کنند. مدیریت دانش یکی از این ابزارهاست. مدیریت دانش فرایند ایجاد ارزش از داراییهای نامرئی سازمان (سرمایه انسانی است). بخش خصوصی اولین قدمها را در زمینه پیاده سازی مدیریت دانش برداشته است اما دولت با یک قدم فاصله به دنبال بخش خصوصی در حرکت است. باتوجه به اهمیت مدیریت دانش و کاربرد آن در بخش خصوصی و کسب نتایج مطلوب، این سوال مطرح می شود که آیا مدیریت دانش در بخش دولتی کاربرد دارد یا نه؟

مدیریت دانش و استعدادها

امروزه دیگر همه گروههای کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمانها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یک حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت کنند. علی رغم اینکه دانش به عنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها در تجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش به طور جدی توجه نکرده اند. باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است. گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.

روحیه و انگیزش در سازمان

موفقیت یک سازمان به وسیله تصمیماتی که کارکنان آن می گیرند و رفتارهایی که برای انجام آنها ترغیب می شوند، تعیین می شود. از این رو یک منبع حیاتی برای مزیت رقابتی غالبا نه از داشتن هوشمندانه ترین طراحی محصول یا خدمات، بهترین استراتژی بازاریابی، فن آوری آخرین مدل، یا مدیریت مالی با شم بسیار قوی است، بلکه به واسطه برخورداری از سیستم های متناسب برای جذب، انگیزش و مدیریت منابع انسانی سازمان است. نقش منابع انسانی در دنیای امروز اهمیت مدیریت منابع انسانی و مدیریت منابع، مدیران را با بکارگیری نیروهای متخصص و کارآزموده به چند برابر افزایش داده است.این نوشتار برخی مسائل بخش مالیاتی را که ارتباط مستقیم با انگیزش نیروی انسانی دارد به بحث گذاشته است.

مدیریت دانش

مدیریت دانش، راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت.

نقش روابط عمومی کارآمد در سازمانها

همه می دانند کار کردن برای کارکنان در یک نهاد یا سازمان، بدون همراهی و همگامی کارکنان به بار نخواهد نشست، همراه کردن کارکنان، جلب مشارکت و اعتماد آنان برای پیشرفت های مادی و معنوی سازمان از جمله وظایف و کارکردهای اساسی روابط عمومی است.

21 پند مدیریتی ماتسوشیتا

کونوسوکه ماتسوشیتا Konosuke Matsushita، متولد نوامبر 1894 در جنوب اوزاکا، کار حرفه ای خود را به عنوان کار آموز در فروشگاه هیباچی Hibachi شروع کرد . او در 15 ژوئن 1917 شرکت خود را با نام Matsushita Electric Devices Manufacturing(کارخانه تولید ابزار برقی ماتسوشیتا)، برای تولید لوازم برقی جانبی تاسیس کرد. طی اولین سال ها ، این شرکت به عرضه لامپ دو چرخه ، اتوی برقی و سپس به تولید رادیو و باتری پرداخت. در سال 1929 کونوسوکه، نام شرکت را به Matsushita Electric Manufacturing Works(کارخانه تولیدات برقی ماتسوشیتا)، تغییر داد. در 27 آوریل 1989، کونوسوکه ماتسوشیتا، بنیانگذار ماتسوشیتا الکتریک، پس از ایفای نقشی شگرف در دگرگونی های جهان و ارائه اندیشه های نوین مدیریتی، در سن 94 سالگی، دیده از جهان فرو بست . امروزه، گروه شرکت های ماتسوشیتا، از بزرگترین تولید کنندگان محصولات الکترونیک در جهان است که تولیدات آن، طیف وسیعی از قطعات الکترونیکی تا محصولات الکترونیکی خانگی، تجهیزات اتوماسیون کارخانه ها و سیستم های کامپیوتری و مخابراتی، را دربرمی گیرد.

مدیریت زمان

تسلط بر زمان یکی از آرزوهای دیرینه آدمی بوده است. ماشین زمان اثر اچ.جی.ولز یا دور دنیا در هشتاد روز اثر ژول ورن، حکایت از این آرزو و میل مفرط انسان برای تسلط بر این عنصر مهم زندگی و آنچه نحوه استفاده از آن توسط افراد مختلف وجه تمایز موفق از ناموفق است، دارد.

بهینه‌سازی

در این مقاله تئوری بهینه‌سازی مورد بررسی قرار می‌گیرد و به مسائل معمول بهینه‌سازی و رویکرد‌های حل آنها اشاره می‌شود.

ارزیابی عملکرد کارکنان

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

زنان در عرصه مدیریت

در این مقاله به اشتغال زنان به عنوان مدیر در کشور پرداخته شده است. برخی اطلاعات آماری در این زمینه ارائه می‌شود و دو پرسش در خصوص اشتغال زنان در عرصه مدیریت مطرح می‌گردد و براساس پژوهش‌های انجام شده به آنها پاسخ داده می‌شود. در پایان تعدادی راهکار برای فراهم آوردن زمینه اشتغال زنان در پست‌های مدیریتی ارائه می‌شود.

من و مشتریانم

این مقاله به نگرش و فنون برخورد با مشتری می‌پردازد و نکات سودمندی برای کسب و کارهای کوچک ارائه می‌کند.

مهندسی و معماری سیستم‌ها

در ایجاد سیستم‌هایی که نمونه‌هایی از آنها موجود است، مهندسی سیستم‌ها به کار گرفته می‌شود. پیچیدگی این گونه سیستم‌ها معمولاً کم است. اما وقتی موضوع ایجاد یک سیستم جدید یا سیستم‌های پیچیده که دارای کنترل‌پذیری کم هستند، مطرح می‌شود مهندسی سیستم‌ها پاسخگو نخواهد بود و معماری سیستم‌ها استفاده می‌شود. این مقاله به معرفی معماری سیستم‌ها، مقایسه معماری سیستم‌ها با مهندسی سیستم‌ها، و متدولوژی معماری سیستم‌ها می‌پردازد.

پژوهش در عملیات: مفاهیم، اصول و تاریخچه

این مقاله به تشریح مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات می‌پردازد. تعاریف مختلفی از پژوهش در عملیات مطرح می‌شود و موضوع از جنبه علم بودن، هدف، ابزار، فنون، روش علمی، فعالیت‌ها و سایر ویژگی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. سپس پیدایش، تحول و توسعه پژوهش در عملیات در سه دوره زمانی قبل از جنگ جهانی دوم، جنگ جهانی دوم، و پس از جنگ جهانی دوم شرح داده می‌شود. در پایان به حوزه‌های مرتبط با پژوهش در عملیات اشاره می‌شود.

مدیریت استراتژیک

این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

160 نکته در مدیریت : توصیه‌هایی برای مدیران، سرپرستان و سرگروه‌‌هایی که با انسان‌ها در ارتباط‌ند

یکی از ویژگی‌های دوران معاصر، سرعت و شتابی است که زندگی و کار به خود گرفته است. براساس ویژگی‌های این دوره، حتی ادبیات، روزنامه‌نگاری و اطلاع‌رسانی نیز تغییراتی کرده ‌است. به عبارت دیگر در حوزه داستان‌نویسی، پس از رمان‌های چند جلدی دهه‌های نخست قرن بیستم، شاهد ظهور داستان‌های مینی مالیستی و کوتاه هستیم، در حوزه روزنامه‌نگاری و اطلاع‌رسانی هم، خبرنویسی و ارائه اطلاعات با کمترین حجم و بیشترین اطلاعات از پیامدهای روزگار معاصر است. در این ارتباط، 160 نکته کاربردی و اجرایی در مدیریت را برای مطالعه مدیران، سرپرستان و کلیه افرادی که به طور مستقیم با انسانها سروکار دارند، ارائه کرده‌ایم که می‌تواند چکیده دهها کتاب و اثر علمی مدیریتی در این خصوص باشد.

اشتباهات مدیران منابع انسانی

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

خلاقیت و نوآوری

تعارض سازمانی: تعریف، مبانی، انواع و مدیریت تعارض

این مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعریف می‌کند. جایگاه تعارض در مدیریت و سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد. انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی می‌کند. نظریه‌ها و رویکردهای مختلف درباره تعارض سازمانی را شرح می‌دهد. به منشأ تعارضات سازمانی اشاره می‌کند و در پایان به مبحث مدیریت تعارض و استراتژی‌های آن می‌پردازد.

هیوریستیک‌ها

در این مقاله مفهوم هیوریستیک شرح داده می‌شود و انواع الگوریتم‌های هیوریستیک دسته‌بندی می‌شوند.

مقدمه‌ای بر سیستم‌های اطلاعات

در این مقاله کلیات و مبانی سیستم‌های اطلاعات ارائه می‌شود. تعریف سیستم اطلاعات، کار سیستم اطلاعات، رایانه و سیستم اطلاعات، کاربرد سیستم‌های اطلاعات، مزایای استفاده از سیستم‌های اطلاعات، انواع سیستم‌های اطلاعات، عناصر تأثیرگذار بر سیستم‌های اطلاعات و چگونگی تهیه یک سیستم اطلاعات برای سازمان مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

فناوری اطلاعات

در این مقاله فناوری اطلاعات تعریف شده و با سیستم‌های اطلاعات و علوم رایانه مقایسه می‌شود.

مؤلفه های گزینش نیروی انسانی

در این مقاله مؤلفه های اصلی گزینش کارکنان برای شغلهای از پیش تعیین شده ذکر شده است که پس از مصاحبه های مختلف و اطمینان از دارا بودن حداقل شرایط تصدی شغل از پیش تعیین شده، مورد گزینش و انتخاب قرار می‌گیرند.

تورم

این مقاله موضوع تورم را به طور خلاصه مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف تورم، انواع تورم، راه‌های مبارزه با تورم، معایب و مزایای تورم، رابطه تورم با توسعه، تأثیر تورم بر کشور، کشورهای موفق در مهار تورم و برخی آمار در مورد نرخ تورم کشورها مطالب این مقاله را تشکیل می‌دهند.

خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

این مقاله به شرح مختصر برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی) می‌پردازد. برنامه ریزی تعریف می‌شود و تأثیر تغییر در شرایط بر برنامه ریزی روشن می‌گردد. سپس نقش استراتژی (راهبرد) در برنامه ریزی مشخص می‌شود و برنامه ریزی استراتژیک تعریف می‌شود. در پایان مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی (مدل برایسون) شرح داده می‌شود.

چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟

این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می‌پردازد و روش‌ها و استراتژی‌های برخورد با تغییر را شرح می‌دهد. رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

چارچوب هفت اس

تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک است. گروه مشاوران مکینزی این واقعیت را در قالب چارچوب هفت اس بیان کردند. این مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس می‌‌پردازد.

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سالهای اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

نسل سوم توسعه مدیریت

نسل سوم توسعة مدیریت نگرشی جدید در باب توسعة مدیریت است. نسل اول و دوم به آموزش از طریق تجربیات دیگران و یا تجربه‌های مصنوعی که در کلاس درس مطرح می‌شد می‌پرداختند ولی نسل سوم توسعة مدیریت، یادگیری از تجربیات واقعی خود و در میان گذاشتن آنها با دیگران را به مدیران یاد می‌دهد. واقعی بودن این تجربیات باعث می‌شود که مدیران به طور کامل درگیر مباحث شوند و در نتیجه یادگیری در اعماق جان آنها جا بگیرد. این یادگیری هم برای مدیران و هم برای سازمانهای آنها بسیار اثربخش است.

مدیریت‌ تعارض‌

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌. از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌ بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطه‌ آن‌ با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت‌ تعارض‌ گاهی‌ در راستای‌ آشنایی‌ مدیران‌ با این‌ مهارت‌ مدیریتی‌ برداشته‌ شود.

سیستم‌ هزینه‌یابی‌ هدفدار, رویکرد ناب‌ به‌ مدیریت‌ راهبردی‌ هزینه‌ و مهندسی‌ ارزش‌

: مودا، از بین‌ بردن‌ آن‌ و خلق‌ ارزش‌، دیدگاه‌ غالب‌ امروزی‌، تکنیکهای‌ مدیریت‌ تولید و عملیات‌ است‌. حذف‌ "اتلاف‌" باجنبه‌ پیشگیرانه‌، فنون‌ جدیدی‌ را پدید آورده‌ است‌. در این‌ فنون‌ جدید از نگرش‌ سیستمی‌ باز استفاده‌ می‌شود، یعنی‌ ویژگیهای‌ سیستم‌براساس‌ شرایط محیطی‌ تعدیل‌ یا طراحی‌ می‌شود. از جمله‌ دگرگونیهایی‌ که‌ بر این‌ اساس‌ رخ‌ داده‌، سیستمهای‌ هزینه‌یابی‌ است‌.سیستم‌ هزینه‌یابی‌ سنتی‌، دیگر کارایی‌ ندارد و علل‌ آن‌ را در این‌ مقاله‌ بر خواهیم‌ شمرد. پس‌ نیاز به‌ یک‌ سیستم‌ مشتری‌ ـ مدار وحذف‌کننده‌ "اتلاف‌" از هزینه‌ها از کلیه‌ مراحل‌ چرخه‌ عمر محصول‌ است‌. هزینه‌یابی‌ هدفدار به‌ خوبی‌ این‌ مسئولیت‌ را برعهده‌ گرفته‌است‌. در این‌ مقاله‌ با ویژگیها، فرایند و ارتباط سیستم‌ هزینه‌یابی‌ هدفدار با رویکرد راهبردی‌ و سیستمهای‌ باز، همچنین‌ مهندسی‌ارزش‌ آشنا خواهیم‌ شد.

مقدمه‌ای بر مهندسی صنایع و سیستم‌ها

در این مقاله تاریخچه شکل‌گیری و تکامل مهندسی صنایع و تغییر آن از مهندسی صنایع سنتی به مهندسی صنایع و سیستم‌ها شرح داده می‌شود. مهندسی صنایع و سیستم‌ها، تعریف و جایگاه آن در سازمان بررسی می‌شود. در پایان به برخی از فعالیت‌های مهندسی صنایع و سیستم‌ها اشاره می‌شود. تاریخچه مهندسی صنایع، سیر شکل‌گیری مهندسی صنایع تا جنگ جهانی دوم، تکامل مهندسی صنایع بعد از جنگ جهانی دوم، ارتباط مهندسی صنایع با مدیریت، تحقیق در عملیات، مهندسی سیستم، علوم کامپیوتر، علم آمار، علم مدیریت، مهندسی فاکتورهای انسانی، رشته مهندسی صنایع و سیستم‌ها، تعریف مهندسی صنایع، نقش مهندسی صنایع و سیستم‌ها در سازمان، حوزه‌های فعالیت مهندسی صنایع و سیستم‌‌ها شامل مطالعات امکانپذیری، استقرار کارخانه یا سازمان، طرح‌ریزی واحدهای صنعتی و خدماتی، برنامه‌ریزی حمل و نقل، جانمایی بخش‌ها، ارزیابی کار و زمان، کنترل موجودی، برنامه‌ریزی تولید، سیستم‌های برنامه‌ریزی مواد موردنیاز، برنامه‌ریزی نگهداری و تعمیرات، کنترل کیفیت، مدیریت و کنترل پروژه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و سیستم‌های حقوق و دستمزد، مهندسی فاکتورهای انسانی و سیستم‌های اطلاعات از جمله مباحث این مقاله هستند

خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها

پیوسته این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه که از نظر منابع اولیه و امکانات بهره وری دارای شرایط بهتری بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت بعضی (کشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـی و عملکـرد ناصحیح بعضی دیگـر مــی شود؟ در سالهای اخیر، تلاشهای وسیعی به وسیله بسیاری از سازمانها برای ترغیب افراد خود به خلاقیت و نوآوری انجام گرفته است. در این مقاله مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری شرایط ایجاد این مولفه ها و هم چنین ویژگیهای افراد و سازمانهای خلاق و نوآور تبیین شده است. با بهره جویی از فنون خلاقیت و نوآوری خواهیم توانست به طریقی کارآمد و اثربخش به اهداف خود برسیم و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم. خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمـان و جامعه است و آگاهی از فنون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران، دانشجویان، پژوهشگران و علاقه مندان به این رشته است.

تکنولوژی و موفقیت تجاری

موفقیت تجاری با درک فرصت‌ها و استفاده از این فرصت‌ها برای عرضه‌ی خدمات یا کالاهای سودآور به دست می‌آید. از این منظر، کاربرد تکنولوژی راهی است برای گسترش مفهوم فرصت‌ها. تکنولوژی به شیوه‌های بسیار متفاوت، ولی عمدتاً از طریق دسترسی به اطلاعات، فرصت‌ها را گسترش می‌دهد. ما اکنون از طریق اینترنت، سی دی رام و غیره به اطلاعات و دانشی با تنوع بی‌پایان دسترسی داریم. اگر بخواهید اطلاعات خاصی به دست آورید، می‌توانید بدون ترک خانه یا دفتر کار با فشار یک کلید به «پایگاه اطلاعاتی» جهانی موسوم به اینترنت وارد شوید. تکنولوژی‌های نرم‌افزاری، برای مثال ابزارهای جست‌وجو مانند یاهو، لایکوس و آلتاویستا، به شما کمک می‌کنند تا به جست‌وجو و تحقیق خود نظم ببخشید. در سال 1997، بیشترین موفقیت در وال استریت نصیب شرکت یاهو گردید، شرکتی که درست یک سال پیش از آن تقریباً ناشناخته بود. داغ‌ترین موضوع در بازار سهام نه مایکروسافت، بلکه یاهو، یک ابزار جست‌وجوی اینترنتی بود. چرا؟ به این دلیل که آن قدر حجم اطلاعات در شبکه زیاد است که برای سازماندهی کاوش‌ها به یک ابزار نیاز هست. یاهو آخرین شاهدی است بر این مدعا که چگونه تکنولوژی‌های نرم‌افزاری شما را در گسترش و سازماندهی فرصت‌ها یاری می‌دهد.

روش تصمیم‌گیری بهتر در یک محیط پویا

اغلب مردم و حتی مدیران با روشهای درست تصمیم گیری در یک محیط به شدت پویا آشنا نیستند. همان‌طور که دکتر رالف کینی، در کتاب ارزنده " تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم‌گیری خلاق " خاطرنشان می‌‌کند، مردم به روش" گزینه‌ای " تصمیم می‌گیرند، در حالی که اصولاً باید تصمیم‌های خود را بر پایه " ارزشها "یشان اتخاذ کنند. علاوه‌براین، مردم و مدیران زمانی که با یک موقعیت تصمیم‌گیریِ دشوار رو به رو می‌شوند، بین زمین و هوا سرگردان می‌مانند: آیا باید به سراغ روشهای تحلیلی تصمیم‌گیری بروند؟ آیا باید به احساسات و شهود درونی خود اکتفا کنند؟ متخصصانی که در این گفتگو حضور دارند، توضیح می‌دهند که چگونه می‌توان بین شهود و تحلیل عقلانی و نظام‌مند به یک موازنه صحیح رسید. زمانی که شهود شما با یک تصمیم مخالف است، شتاب نکنید. اما مشکل اصلی و کلیدی مردم در تصمیم‌گیری این است که غالباً از روی عجله تصمیم می‌گیرند و آنقدر بر این عجله اصرار دارند که: اولا مسئله را به‌درستی تعریف و شفاف نمی‌کنند. ثانیا نمی‌توانند به " پیامدها "ی تصمیم خود بیندیشند و ببینند که آیا واقعاً برای رویارویی با این پیامدها آمادگی دارند یا نه. این گفتگو را معاون سردبیر یکی از نشریات مدیریتی آمریکا با افراد زیر انجام داده است: دکتر رالف کینی ، نویسنده کتاب معروف " تفکر ارزشی " استاد سابق ام آی تی دکتر هاوارد رایفا , استاد نمونه دانشکده مدیریت هاروارد دکتر جان هاموند ، استاد سابق دانشکده مدیریت هاروارد

مدیریت ریسک

عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمانها و مدیران، آنها را با چالشهای متعدد مواجه ساخته است. برای مدیر مؤثر این چالشها، رویکردهای نوین مدیریت و شایستگیهای خاص طرح و توصیه شده است. شناسایی و مدیریت ریسک یکی از رویکردهای جدید است که برای تقویت و ارتقای اثربخشی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. به طورکلی، ریسک با مفهوم احتمال متحمل زیان و یا عدم اطمینان شناخته می شود که انواع مختلف و طبقه بندیهای متنوع دارد. یکی از این طبقه‌بندیها ریسک سوداگرانه و ریسک خطرناک است. تمامی اشکال ریسک شامل عناصر مشترکی چون محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها هستند. طبقه بندی دیگر ریسک استراتژیک و ریسک عملیاتی است. مدیریت ریسک به مفهوم سنجش ریسک و سپس اتخاذ راهبردهایی برای مدیریت ریسک دلالت دارد. انواع ریسک ها برحسب احتمال وقوع و تأثیر آنها قابل تقسیم است که نتیجه آن پورتفوی ریسک و اعمال استراتژی‌های مناسب (انتقال، اجتناب، کاهش و پذیرش) است.

مدیریت ارتباط با مشتری

تولید ناب

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی که هزینه شده است می باشد ، در حالی که کیفیت ، ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقاء یابد .

الگوبرداری (Benchmarking)

الگوبرداری (Benchmarking) و مزایا و ضرورتهای پیاده‌سازی آن

مدیریت زمان

خلاقیت در مدیریت

با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی‌ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیر قابل پیش‌بینی بودن این تغییرات ، آنچه که کشورهای جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت و ترقی آنها مدد می رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با سایر کشورهاست و این امر میسر نمی گردد مگر با درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه ، جامعه بکوشند . از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارایه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت سازمان و نوآوری.افزایش خلاقیت در سازمانها می‌تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسی، افزایش رقابت ، افزایش کارایی و بهره وری ، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .نقش مدیر در پرورش خلاقیت ، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق و استفاده از خلاقیت دیگران است . نظام مدیریت مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی کارکنان ، مشورت ، تشویق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمی در پرورش خلاقیت کارکنان ایفا می کند . تکنیک های خلاقیت گروهی شامل تحرک مغزی ، گردش تخیلی، تفکر موازی ، ارتباط اجباری ، شش کلاه تفکر ، از تکنیکهای مؤثر در تقویت تفکر خلاق هستند. خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند .

 

 

رشته مهندسی صنایع

مهندسی صنایع ، شامل کاربرد روشهای تجزیه و تحلیل اصول فیزیکی برای تبدیل موادخام و سایر منابع به فرمی که رضایت و احتیاجات آدمی را تامین کند، میباشد.با پیشرفت علم و تکنولوژی و تعامل این دو با هم، تخصصها و گرایشهای مختلف مهندسی بوجود آمدهاند. در این ارتباط مهندسی صنایع رشته نسبتاً جدید است که ضمن برخورداری از مفهوم کلی مهندسی، حوزههای کاری فراتری را در مقایسه با سایر رشتهها مورد توجه قرار میدهد. نوشته حاضر سعی دارد مطالبی را جهت آشنایی با مهندسی صنایع در قالب سر فصلهای ذیل ارائه نماید.

امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان

این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و برمبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل بوجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود.

باشگاه مشتری

در سالهای اخیر رقابت بر سر جذب و حفظ مشتریان به توسعه استراتژی های بازاریابی رابطه ای منجر شده است . شرکتهای در حال توسعه ، آمیزه ای از ابزارهای بازاریابی رابطه ای ، برای جذب و حفظ مشتریان سودآور هستند . یکی از این ابزارها، باشگاه مشتری است. بر اساس مفهوم بازاریابی رابطه ای ، تمرکزاصلی بر روی جذب مشتریان جدید نبوده است ، بلکه بر روی گسترش روابط با مشتریان فعلی بوده است .اخیرا توجه شرکتها به بازاریابی رابطه ای ، نقطه آغازی برای شرکتها بوده است که باشگاههای مشتری را تاسیس کنند . در این مقاله ضمن ارائه مفاهیم مربوط به باشگاه مشتری وبیان اهداف آن، زنجیره حفظ کنندگی باشگاه مشتری و پیامدهایی که حفظ مشتری به دنبال دارد ، نشان داده شده است . در پایان به تشریح گامهایی در جهت ایجاد یک باشگاه مشتری اثربخش پرداخته شده است .

مدیریت بحران سازمانی

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌کند.

مفهوم رضایت مشتری در بازارهای صنعتی

مهمترین وجه تمایز بین رضایت مشتری در بازارهای صنعتی نسبت به بازارهای مصرفی در این است که عرضه کننده صنعتی برای سنجش رضایت با یک گروه و سیستم خریدار روبه رو می‌شود، نه یک فرد. در حقیقت او با سازمان مشتری (customer organization) طرف است، نه مشتری. بنابراین هر یک از آنها (اعضاء سازمان مشتری) معیارهای متفاوتی برای نشان دادن رضایت یا عدم رضایت خود از یک عرضه کننده دارند و این کار را برای سنجش رضایت مشتری در بازارهای صنعتی مشکل می‌کند. به همین خاطر تا به حال در تحقیقات و مقالات ارائه شده پیرامون موضوع رضایت مشتری موارد کمی می‌توان پیدا کرد که در بازارهای صنعتی رضایت مشتریان را مورد ارزیابی قرار دهند. در این مقاله، کوشش شده تا مدل ها، شاخصها و روشهای سنجش رضایت مشتریان صنعتی که تا به حال توسط محققان مورد بررسی قرار گرفته است گردآوری شود، تا بدین وسیله تفاوت بین مشتریان در دو بازار مصرفی و صنعتی و روشهای ارزیابی رضایت آنها بیش از بیش مورد توجه قرار گیرد.

رهبری استراتژیک برای کارآفرینان

راهکارهای افزایش بهره وری

با وجود تعاریف زیاد درباره بهره وری، به منظور اجرایی کردن آن می بایست تعریفی هماهنگ و سازگار با شرایط و نیازهای معین سازمان به کار برد و ازطریق مشارکت کلیه کارکنان قدمهای موثری را در این راه برداشت. استمرار یک سیستم بهره وری، مستلزم اقداماتی چند نظیر تسهیم منافع، اصلاح ساختار سازمانی، توسعه منابع انسانی و... است. راهکارهای افزایش بهره وری مستلزم شناخت کافی وضعیت موجود و فرهنگ کاری شرکتهاست. باتوجه به تفاوتهای مهم در فرهنگ کاری شرکتها و وضعیت موجود آنها می توان گفت راهکارهای افزایش بهره وری نیز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهکارهای افزایش بهره وری می توان به کاهش ضایعات، ایجاد تعهد در کارکنان، توجه به کارکنان، استفاده بهینه از استعدادها، ایجاد انگیزه درکارکنان، توجه به تغییرات و... اشاره کرد. درجه تاثیر هر یک از این راهکارها در افزایش بهره وری به وضعیت موجود شرکت در آن زمینه و ضرورت پرداختن به هریک از این موارد بستگی دارد، کـه می بایست به شکل ماهرانه ای شناسایی و اولویت بندی شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازمانی ممکن است کاهش ضایعات در اولویت اول قرار گیرد و در سازمانی دیگر توجه به کارکنان وایجاد انگیزه در اولویت اول باشد. عدم شناخت کافی از وضعیت موجود شرکتها و بی توجهی به اولویتها می تواند اثرات معکوسی در میزان بهره وری به وجود آورد. از این رو قبل از هـــرگونه اقدامی در افزایش بهره وری برروی شناخت کافی وضعیت موجود و اولویت بندی صحیح راهکارها تاکید می شود. بــرای آگــاهی از میزان افزایش بهره وری می بایست آن را در قالب شاخصهای مختلف و در دوره هـــای معینی اندازه گیری کرد. با اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان مشخص ساخت که تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است. اندازه گیری بهره وری نیز می بایست براساس یک سیستم مناسب و اصولـــــی انجام گیـرد، درغیر این صورت نمی توان به نتایج آن اطمینان و انتظار بهبود در آن را داشت. یکی از مـوارد مهم در اندازه گیری بهره وری مشخص کردن صحیح طول دوره ارزیابی است که به عواملی نظیر دسترسی به اطلاعات، ماهیت عملیات تولیدی و اهداف مدیریت بستگی دارد. از نتایج اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان به عنوان ابزاری مناسب جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان استفاده کرد.

سیستم‌های اطلاعات مدیریت MIS

این مقاله سیستم‌های اطلاعات مدیریت MIS را پوشش می دهد. از آنجا که MIS ترکیبی از سه پدیده سیستم ، اطلاعات و مدیریت می‌باشد ابتدا این موارد را بررسی میکند. به علت تأثیرات قابل توجه سیستمهای اطلاعاتی بر روی MIS مبحث دیگر مقاله، درباره آن می‌باشد. متخصصان اطلاعاتی شامل تحلیل‌گر سیستمها، مدیران پایگاههای داده، متخصصان شبکه، برنامه‌نویس ها و اپراتورها در قسمت بعدی بررسی شده است. بعد از بررسی اجزای MIS به سیستم‌های اطلاعات مدیریت در حالت کلی پرداخته می‌شود.سیستمهای پشتیبانی تصمیم(DSS) ، تأثیرات هوش مصنوعی و سیستم‌های خبره بر روی این سیستم‌ها دیگر مبحث مقاله می باشند. آخرین قسمت نتیجه گیری، همراه با ذکر بعضی نظرات در باب مزایا و معایب کنترل از طریق نرم افزار و گسترش آن در عصر اینفوکراسی یا اطلاع‌سالاری می باشد.

راههای‌ افزایش‌ کارایی‌

مدیران‌ همواره‌ سعی‌ دارند با بهره‌گیری‌ از تجارب‌ علمی، کارایی‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ را افزایش‌ دهند. بهبود و بازسازی‌ سازمان‌ فرآیندی‌ است‌ که‌ از طریق‌ آن‌ دانش‌ و عملکردهای‌ علوم‌ رفتاری‌ برای‌ کمک‌ به‌ اثربخشی‌ بیشتر، مورد استفاده‌ قرار می‌گیرند. کارایی‌ به‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. سازمانهای‌ بزرگ‌ امروزه‌ برای‌ افزایش‌ کارایی‌ اقدام‌ به‌ تاسیس‌ نهادهای‌ دانشگاهی‌ کرده‌اند. جابه‌جایی‌ و گردش‌ شغلی‌ افراد مخصوصاً‌ اگر با ترفیع‌ همراه‌ باشد، می‌تواند بررضایت‌ شغلی‌ و در نهایت‌ افزایش‌ کارایی‌ همراه‌ شود. برای‌ ایجاد محیط‌ کار توانمند، نقش‌ مدیر در سازمان‌ بایستی‌ از چارچوب‌ ذهنی‌ و کنترل‌ به‌ محیط‌ حمایتی‌ تبدیل‌ شود که‌ در آن‌ کلیه‌ کارکنان‌ بتوانند به‌نحو احسن‌ همکاری‌ کنند افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ وکمک‌ موثر درنیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

جلوتر از زمان حرکت کنید

این مقاله فنون مدیریت زمان را مورد بررسی قرار می‌دهد. تعیین اهداف کاری و شخصی، تحلیل عوامل اتلاف وقت، کاهش وقفه‌ها و ایجاد تمرکز، کار با برگه‌ها و اسناد، بایگانی مدارک، محیط کار مناسب، کنترل زمان تلفن و واگذاری یا تفویض بخشی از مسئولیت‌ها و اختیارات رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می‌دهند.

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟

---

 چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما نايب رييسي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند. پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد

 منبع : همکاران سیستم

مدیریت جامع کیفیت

 

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

---

جهت دستیابی بهتر به مطالب روی لینکهای زیر کلیک کنید:

فلسفه مدیریتی

کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

 تعریف مدیریت جامع کیفیت

ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

ادامه مطلب

آیین نامه ها و قوانین مالی مهم کشوری به همراه اخبار لحظه ای ایران و جهان

 

آیین نامه ها و قوانین مالی مهم کشوری به همراه  اخبار لحظه ای ایران و جهان

 

---

آیین نامه مالی و معاملاتی دانشگاهها
آیین نامه مالی و معاملاتی بیمارستانهای منتخب
اداره کل امور مالی وزارتخانه
اخبار لحظه ای ایران و جهان
قانون تنظيم بخشي از مقررات مالي دولت
قانون برنامه چهارم توسعه
قانون مالياتهاي مستقيم
قانون برگزاري مناقصات
قانون بودجه سال 1386
قانون اساسی
قوانین و بخشنامه های مربوط به روابط کار
قانون چک

سبک های شبکه مدیریت

سبک های شبکه مدیریت

 

---

  این سبک مدیریت حاوی دو نگرش در مدیریت اثر بخش است . شبکه مدیریت یکی از نگرشها بسیار معروف در تعیین  سبکهای رهبری مدیران اجرایی است که توسط رابرت بلیک وجین موتون مطرح شده است .

    شبکه مدریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که بر اساس  کارمند  - محوری  و    تولید –   محوری  قرار دارند و می توانند با هم تعامل داشته باشند .  در شبکه مدیریت پنج نوع سبک رهبری براساس توجه به "وظیفه "(تولید ،آموزش ) و توجه به افراد (روابط)مشخص  شده است که در نمودار شماره 3 به طورساده نشان داده شده است . که به اختصار به توضیح آن می پردازیم .

ادامه مطلب

كايزن چيست ؟

كايزن چيست ؟

---

 

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

مديريت و كايزن

اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:

1 هدايت و رهبري

2 سازماندهي

3 برنامه ريزي

4 نظارت و كنترل

5 هماهنگي

گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود كه در نمودار زير مشاهده مي كنيد. لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.

( هنري فايول ( 1925-1821 ) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مديريت ادامه كار داد و نظريات خود را در اين زمينه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مديريت قرار گرفت. براي اطلاع بيشتر از نظريات مديريتي به كتاب تئوريهاي سازمان و مديريت نوشته آقاي دكتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگي انتشاراتي فرهنگي فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد. )

مدل مديريت كايزني

همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.

بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد كه در نمودار زير شمايي از آن را ملاحظه مي كنيد.

اصول دمينگ 3

دكتر دمينگ كه نظرياتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد توجه آمريكايي ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمي پذيرفته و به تدريج راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود كيفيت كالاهاي ژاپني، اين كشور را به يكي از كشورهاي پيشرفته و برتر اقتصاد جهاني تبديل نمود. اصول مورد نظر دمينگ در چرخه معروف وي به صورت زير قابل نمايش است.

نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملا راضي كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.

نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم. سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساسا چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.

اصول هشتگانه مديريت كيفيت

اصول هشتگانه مديريت كيفيت

---

چكيده
اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي‌نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي‌تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد.

منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

كليدواژه : كيفيت؛ مديريت كيفيت؛ استاندارد كيفيت؛ سيستم مديريت كيفيت؛ ايزو؛ بهبود عملكرد

---

اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus)

هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.

تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.

رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.

بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:

• براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
• از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
• ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
• رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
• ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
• از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership)

مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.

مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.

بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
• اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
• ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
• اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
• كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
• كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people )

كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
• كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
• كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
• كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
• كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
• كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
• كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach)

نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.

بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
• مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
• قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
• فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
• بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
• ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)

شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.

مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.

بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
• بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
• نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
• قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
• تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
• سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.

بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
• منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
• بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
• مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
• بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.

بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
• داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
• تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.

بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
• تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود.
• • تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
• ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
• اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
• تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
• تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.

71 تصویر و عکس مدیریتی برای بکارکیری در مقالات دانشجوئی

 

71 تصویر و عکس مدیریتی برای بکارکیری در مقالات دانشجوئی

---

---

Uploaded on September 16, 2006
by betsa

	betsa's photostream
		71 photos

This photo also belongs to:

Additional Information

 © All rights reserved

• Taken on September 16, 2006
• See different sizes
• 0 people call this photo a favorite
• Viewed 97 times

This photo is public

روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان

روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان

---

 

اهمیت اندازه گیری

فیزیک دان انگلیسی , لرد کلوین ضرورت اندازه گیری را اینگونه بیان می کند: "هر گاه توانستیم آنچه را که درباره آن صحبت میکنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم , می توانیم ادعا کنیم در باره موضوع مورد بحث چیزهایی میدانیم , در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید." پیشرفت بدون وجود راهی جهت اندازه گیری آن میسر نخواهد بود . تلاش جهت بهبود فرآیند های یک سازمان بدون ابزار مناسب اندازه گیری , سنجه های صحیح و استانداردهای عملکرد همانند سفر کردن در اتومبیلی بدون عقربه نشانگر بنزین می باشد. بهبود کیفیت و رضایت مندی مشتریان بدون ایجاد سنجه های مناسب که تشریح کنند گان و نشانگرهای وضعیت موجود می باشند, عملی نخواهد بود. سازمان هایی که نظریات مشتریان خود را اندازه گرفته و نتایج این اندازه گیری ها را به فرآیند های کلیدی خود متصل نمایند خواهند توانست محصولات و خدماتی منطبق بر الزامات مشتریان تولید نمایند , سازمان هایی که کیفیت و کارایی فرآیند های خود را اندازه گیری میکنند خواهند توانست محصولاتی با کیفیت بالا و هزینه پایین تولید نمایند, سازمان هایی که به اندازه گیری میزان رضایت مندی پرسنل  خود مبادرت نموده و اقدامات لازم را انجام میدهند , قادر به حفظ و نگه داری بلند مدت پرسنل خود خواهند بود. حال چگونه است که اکثر سازمان هایی که مدعی بر مشتري مدار بودن می باشند, نمی توانند میزان رضایت مندی مشتریان را در طی زمان اندازه گیرند؟ چرا گزارش های مربوط به سود آوری سازمان و تغییرات  نرخ سهام به صورت دوره ای و منظم گشته و در حالی که هیچ گونه اندازه گیری و گزارشی در ارتباط با فرآیند هایی که منجر به ایجاد سود آوری می گردند دیده نمی شود؟ آیا سازمان ها در ایجاد ارتباط و اتصال میان چگونگی عملکرد فرآیند ها , رضایت مندی مشتری و سود آوری موفق عمل نموده اند؟ بسیاری از کمپانی هایی که دست به تبلیغ فراوان مبنی بر کیفیت گرا بودن خویش می زنند, یا کیفیت خود را نمی سنجند و یا پس از اندازه گیری کیفیت دست از کار می کشند.بسیاری از سازمان ها به هیچگونه تلاشی جهت درک وابستگی آماری متقابل سنجه های عملکرد اقدام ننموده و تنها وجود چنین وابستگی را حدس میزنند.

مایکل هری تجربه خود را در آموزش رویکرد شش سیگما به گروهی از مدیران اجرایی یک کمپانی آمریکایی اینگونه بیان می کند: "در حین آموزش مدیران اجرایی, از آنها در ارتباط با میزان اهمیت بازده سوال شد , آنان این سنجه را به عنوان یکی از سنجه های مهمی که در کمپانی خود بکار می برند معرفی نمودند سپس در ارتباط با وابستگی این سنجه به هزینه سوال مطرح شد آنان بلا درنگ این وابستگی متقابل را تایید نمودند.

پس از اینکه به صورت ریاضی و تجربی وابستگی ضعیف میان بازده و هزینه اثبات گردید در مقابل وابستگی میان (RKY) (که در مبحث های بعدی به تفصیل به آن می پردازیم) و هزینه ها تشریح گشت, مدیران اجرایی به اشتباه خود پی برده و در سکوت فرو رفتند".

سازمان هایی که نتوانند فرآیند های خود را در قالب اعداد تشریح نمایند, فرآیند های خود را درک ننموده اند و عدم درک فرآیند ها منجر به عدم بهبود و کنترل آنها می گردد. اندازه گیری فرآیند ها توسط سنجه هایی که به پایه های اقتصادی سازمان متصل می باشند , تنها راه بهبود کیفیت و افزایش رضایت مندی مشتری می باشد.

محصولات و خدمات بوسیله داده هایی که در ارتباط با آنها گرد آوری میشود صحبت می کنند, عدم وجود داده ها و اطلاعات مربوط , توانایی سخن گفتن را از محصولات و خدمات سازمان سلب نموده و همچنین سازمان را به موجودی نا شنوا تبدیل می نماید. این داده های خام توسط علم آمار تلخیص . تحلیل گشته و به اطلاعات مفید جهت پیش بینی , تصمیم گیری و حل مسایل تبدیل میگردد.

 

علل نیازمندی به سنجه ها

سنجه ها زبانی مشترک جهت برقراری ارتباط در سراسر سازمان خلق نموده و منجر به انتشار و تبادل نتایج حاصل از اندازه گیری فرآیند های سازمان می گردند، سنجه های صحیح جهت حصول مقاصد زیر طراحی می گردند:

گردآوری حقایقی جهت تصمصم گیری مناسب و فراهم نمودن پایه ای به منظور پیاده سازي تصمیمات گرفته شده.

 

• شناسایی محل مشکلات و گلوگاه هایی که تا کنون آشکار نگردیده اند
• درک صحیح  فرآیند ها و ورودی ها و خروجی های کلیدی آنها
• ارزیابی رضایتمندی مشتری و اتصال آن با فرآیندهای کلیدی
• مستند سازی فرايندها و تسهیل تبادل فرآیندهای مستند شده در سطوح مختلف سازمان
• پایش بهبود فرایندها
• تعیين میزان سواد و قابل پیش بینی بودن فرآیند ها و همچنین میزان تغيیر پذیری ذاتی هر فرآیند
• آشکار نمودن تفاوت های بین فرضیات، حدسيات و واقعیت

  

نقش مطرح نمودن پرسش ها در رویکرد شش سیگما

جهت ایجاد تغيیرات مورد نیاز شش سیگما، مدیران سازمان و رهبران پروژه های شش سیگما باید سئوالات جدیدی در ارتباط با کیفیت محصولات، خدمات و فرآیند ها مطرح نمایند. سنجه ها و اندازه گیری های جدید سازمان را به سمت پرسش هایی نو سوق می دهد. این پرسش ها منجر به ایجاد چشم اندازی جدید شده و این چشم انداز، اهداف، فعالیت ها و خط مشی های سازمان را تعيین نموده و به آنها جهت میبخشد.

همانگونه که توجه اصلی اندازه گیری و سنجه ها به فرآیند های یک سازمان می باشد، پرسش ها نیز به جای تکیه بر خروجی ها و محصولات نهایی، بر فرآیند ها، قابلیت و عملکرد آنها و نکات مربوط به طراحی محصول متمرکز می باشند. موفقیت شش سیگما در یک سازمان به خلق مستمر آگاهی و دانش جدید وابسته می باشد، این دانش جدید با طرح پرسش های نو، با سنجه ها و اندازه گیری های صحیح حاصل می گردد.

                 

 

 

مراحل اصلي six sigma

six sigma

---

---

شش سيگما را بشناسيم.

سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد.

Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

 

اصول شش‌گانه شش سيگما :

1-  تمركز حقيقي بر مشتري

2-  مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

3-  تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها

4-  مديريت پيشگيرانه

5-  همكاري نامتناهي

6-  حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

 

 

مزاياي شش سيگما :

·        خلق موفقيت مستمر و باداوم

·        ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

·        تمركز كارا و مؤثر بر مشتري

·        ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

·        تحقق تغييرات راهبردي

·        تسريع بهبود

 

---

---

مراحل اصلي شش سيگما

مراحل اصلي شش سيگما را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد :
1- مشاركت مديران عالي در تعيين استراتژيها، اهداف، انتخاب تيم‌ها و بازنگري پيشرفت : مشاركت مستقيم مديران عالي سازمان در اقدامات ياد شده، بسيار مهم است زيرا تفويض مديريت كيفيت به ديگران در سطح پايين‌تر اين پيام را به كاركنان انتقال مي دهد كه تلاشهاي انجام شده در فرآيند تغيير در اولويت‌هاي پايين قرار دارد.

2- تعريف : تيم شش سيگما سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت، نيازهاي مشتريان و بازخور تعريف مي كند.

3- سنجش : شناسايي فرآيندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرآيند در اين مرحله انجام مي گيرد.

4- تجزيه و تحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد.

5- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود. همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌كند.

6- كنترل : تدوين ساز و كارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش، در اين مرحله مورد توجه قرار مي‌گيرد.

كاهش ضايعات و خطاهاي كاري با پيروي از نگرش شش سيگما نه تنها بهاي هر واحد محصول يا خدمات را كاهش مي دهد، بلكه كيفيت، مطلوبيت و رقابت‌پذيري آنها را نيز بهبود مي بخشد با اين وجود گاه مديران سازمانها به سطح كيفيت شش سيگما روي نمي‌آورند مگر آنكه مجموع هزينه‌هاي ناشي از پايين بودن كيفيت محصولات يا خدمات و نيز هزينه‌هاي ناشي از عدم انجام اقدامات عملي براي دست يافتن به سطح كيفي شش سيگما را به دقت محاسبه كنند.
اين در حالي است كه بسياري از هزينه هاي ناشي از پايين بودن كيفيت مانند بخش اعظم يك كوه يخ مشهود و ملموس نمي‌باشد و در واقع هنر مديران درگير در مسير دستيابي به سطح كيفي شش سيگما، شناسايي و تمركز بر هزينه‌هاي ياد شده (مانند هزينه هاي ناشي از زمان از دست رفته، دوباره كاري، اعتبار و سرمايه از دست رفته، تغييرات و ساير هزينه‌هاي ناشي از مديريت ضعيف) مي‌باشد.
برخورداري از تفكر شش سيگما (به معناي انديشه كاهش خطاها و بهبود كيفيت) ناخودآگاه مديران سازمان را به سوي مديريت فرآيند و مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، سوق مي‌دهد. انديشيدن به پيامدهاي قطع ماهانه جريان برق تنها براي چند دقيقه در هر منطقه، ايجاد يك روزنه يكي ميليمتري در هر چند هزار متر شبكه انتقال آب آشاميدني، نشت چند ليتر آب در روز از يك درياچه چند ميليون متر مكعبي پشت سد. اگر چه به ظاهر نمايانگر خطاهاي بسيار ناچيز است، اما در واقع اهميت دستيابي به سطح كيفي شش سيگما در صنعت آب و برق را به روشني آشكار مي‌سازد.

 

اجرای شش سیگما

اجرای شش سیگما 

---

 اجرای شش سیگما 

اگر شما بخواهید شش سیگمارا در سازمان خود پیاده نمایید از کجا شروع می کنید؟ اولین قدم شما چه خواهد بود؟ خیلی از مجریان شش سیگما نگرانند کا کار را بااشتباه و یا خطا شروع کنند، ویا اینکه در این راه شکست بخورند یا پیاده سازی شش سیگما برای آنها هزینه بالایی داشته باشد. شرکت های بسیاری وجود دارند که مجریان آنها زمان طولانی را صرف فکر کردن بر روی نحوه شروع شش سیگما می کنند. اما، همه آنها نمی توانند موفق شوند. هر شرکتی قادر به شروع و اجرای شش سیگما نمی باشد. شرکت های بسیار دیگری هم هستند که شرایطی مشابه این شرکت ها   دارند. به قول مارک تواین: "در یک جاده صاف و مستقیم هم اگر با سرعت مناسب حرکت نکنی حتماً زمین می خوری."

ادامه مطلب

چه کسی به(اجرای) شش سیگما نیاز دارد؟

چه کسی به(اجرای) شش سیگما نیاز دارد؟

---

مقدمه:

شش سیگما برای چه نوع شرکت هایی طراحی شده است؟ شرکت های بزرگ یا شرکت های کوچک؟ آیا برای اجرای شش سیگما نیاز به منابع مالی عظیم می باشد؟ آیا آمادگی اجرای شش سیگما را در دپارتمان خود دارید؟ از کجا باید شروع کنید؟ به چه چیزهایی نیاز دارید؟ چه نیروها و منابعی برای کمک به شما در دسترس میباشند و از همه مهمتر چرا باید شش سیگما را اجرا کنید؟ زمانی که تصمیم گرفتید شش سیگما را در سازمان خود پیاده نمایید باید به این سؤالات پاسخ دهید.

این پرسش ها توجه ما را نسبت به دورنمای سرمایه گذاری(درسازمان) و نیازهای تجاری(در سازمان) (دررابطه با شش سیگما) جلب می نماید. شش سیگما هم در شرایط سخت اقتصادی و هم در شرایط مطلوب آن به کار می رود. در شرایط سخت تمرکز سازمان باید یر روی فرآیندها و سوددهی باشد و شش سیگما ابزاری فوق العاده برای درک و    پی بردن به بهبود است. اما در شرایط مطلوب اقتصادی اهمیت شش سیگما به دلیل ایجاد بهبود در فرآیندها بوسیله شرکت دادن کارکنان(در امور اجرایی شش سیگما) و بهبود روحیه آنان و حفظ وضعیت موجود می باشد. در هر حال، در هرشرایط اقتصادی، باید دائماً در فکر سودآوری سازمان باشید.

آیا تاکنون به این فکر نکرده اید که چرا شرکت ها به دنبال اجرای شش سیگما می باشند؟ تجربه نشان داده          شرکت هایی که شش سیگما را اجرا و در سازمان خود پیاده نموده اند، موفق شده اند فرآیندهای سازمان را صددرصد بهبود دهند. سابق بر این شرکت ها معتقد بودند که حتی 99% بهبود کارایی نیز برای جلب رضایت مردم و مشتریان کافیست و به همین اکتفا می کردند. 99% کارایی یعنی، گم شدن20000 بسته پستی در ساعت، تأخیر روزانه دو پرواز مهم در فرودگاه و200000 نسخه دارویی اشتباه در هر سال.

ادامه مطلب

استفاده از تشبیه درخت سیب برای تشریح منافع شش سیگما

استفاده از تشبیه درخت سیب برای تشریح منافع شش سیگما 

---

استفاده از تشبیه درخت سیب معمولاً برای تشریح منافع شش سیگما مورد استفاده قرار می گیرد. میوه هایی که چیده نشده اند بیانگر فرصت های از دست رفته و همچنین مسائل حل نشده سازمان می باشند. هنگامی که شما به درخت نگاه می کنید سه دسته میوه خواهید دید. میوه هایی که پایین درخت می باشند(low hanging) وسط(middle hanging) و بالا(high hanging).که هر دسته برای چیده شدن روش مناسبی دارند. به عنوان مثال سیب های پایین با بهبودهای سریع و مشخص قابل چیده شدن هستند (مثلاً با روش های کایزن). میوه های میانی نیازمند استفاده از ابزارهای حل مسئله همچون DMAIC برای چیده شدن دارند و میوه های بالایی با استفاده از طراحی مجدد فرآیند به روش هایی همچون (DFSS (Design for Six Sigma قابل دستیابی می باشند.

                                                                     (برگرفته از  سایت آکادمی شش سیگما)

فرا رسیدن عید سعید فطر را به شما مهمانان الهی تبریک عرض می کنم

 

 

فرا رسیدن عید سعید فطر را به شما مهمانان

 

 الهی تبریک عرض می کنم

دانلود رایگان کتاب

Password :   www.irebooks. com-www.ircdvd. com

ردیف	نام کتاب	نویسنده	زبان	فرمت	حجم	دریافت
1	دانلود کتاب دستورات مدیتیشن برای راحتی	ترجمه رضاصادقی	FA	PDF	442KB	Download
2	دانلود کتاب آموزش ساده مدیتیشن	گردآوری عباس پور	FA	PDF	365KB	Download
3	دانلود کتاب 30 اصل برای اعتماد به نفس بالا	امید ایران	FA	PDF	26KB	Download
4	دانلود کتاب علم اعتماد به نفس	هیزدیواین گریس	EN	PDF	1MB	Download
5	دانلود کتاب مهارت در مصاحبه و موفقیت در کار	مایکل اسپیروپولوس	EN	PDF	701KB	Download

 

برای دانلود این کتابها به اینجا بروید

تجزيه و تحليل عوامل شکست و آثار آن

تجزيه و تحليل عوامل شکست و آثار آن

---

1-  توصیف موضوع. 4

1-1- FMEA  چيست؟ 4

1-2- تاريخچه. 4

1-3- اهداف FMEA.. 4

1-4- انواع  FMEA.. 5

1-4-1-FMEA   در طراحی (DFMEA) 5

1-4-2-FMEA   در فرآیند (PFMEA) 5

1-4-3- FMEA در سیستم (SFMEA) 5

1-4-4-  FMEA در خدمات.. 6

1-4-5- FMEA در ماشین آلات (MFMEA) 6

1-5- پيش نيازهاي  FMEA.. 6

1-6- زمان شروع FMEA.. 7

1-7- ارزيابی خطر پذيری شکست.. 7

1-8- ارزيابی نمره اولويت  خطر پذيری.. 8

1-9- گروه  FMEA.. 8

1-9-1- تعداد اعضای گروه  FMEA.. 9

1-9-2- عضويت در گروه   FMEA.. 9

1-9-3- رهبر گروه FMEA.. 9

1-10- کاربرگه  FMEA.. 10

1-11- ده گام يک  FMEA.. 11

1-11-1- گام اول: دو ره مرور فرايند. 12

1-11-2- گام دو م: ايجاد طوفان ذهنی ( برخورد افکار) برای شناسایی الگوی شکست بالقوه 12

1-11-3- گام سوم: فهرست کردن آثار بالقوه هر الگوی شکست.. 13

1-11-4- گام چهارم: اختصاص يک درجه شدت برای هر اثر. 16

1-11-5- گام پنجم: اختصاص يک درجه وقوع برای هر الگوی شکست.. 17

1-11-6- گام ششم: اختصاص يک در جه بازيابی برای هر الگوی شکست بالقوه و يا اثر آن. 17

1-11-7- گام هفتم: اختصاص نمره اولويت خطرپذيری (RPN) برای هر الگوی شکست.. 17

1-11-8- گام هشتم:  تشخيص اولويت‏های الگوهای شکست برای هر اقدام لازم. 18

1-11-9- گام نهم: اقدام لازم برای حذف يا کاهش الگوهای شکست بالقوه دارای خطرپذيری بالا. 18

1-11-10- گام دهم: محاسبه  RPN  پس از کاهش و يا از بين بردن آثار الگوهای شکست بالقوه 18

1-12- فوايد اجرای  FMEA.. 19

1-13- نقاط ضعف FMEA.. 19

1-14- مراحل اجرايی  FMEA.. 20

1-15- خروجیهای FMEA.. 21

2- بررسی ارتباط موضوع با نگهداری و تعمیرات.. 21

2-1- مقدمه. 21

2-2- تأثير FMEA بر نرخ خرابي محصولات.. 22

3- مرور ادبیات.. 22

3-1- توضیح مختصر دو مقاله آخر. 27

4- جمعبندی و نتیجه گیری.. 30

5- ایده 30

منابع و مآخذ. 31

 

ادامه مطلب

مديران موفق، در شرايط اقتصادي دشوار چه مي‌كنند؟

مديران موفق،  در شرايط اقتصادي دشوار چه مي‌كنند؟

 

---

 

 منظور از شرايط دشوار چيست؟

زندگي در بسر زمان هيچگاه تهي از دشواري‌ها نيست.  بسياري از شركت‌ها نيروي انساني خود را تعديل مي‌كنند تا شايد بتوانند با افزايش اثربخشي و بهره‌وري خود را و به شركتي موفق بدل شوند.  اين دشواري‌ها همواره به گونه چالش‌هايي پيش روي مديراني است كه به فكر پيشرفت و تعالي سازمان‌هايشان هستند.  دغدغه اصلي بسياري از اينان همان مقوله‌هاي آشناي بهبود سيستم (وكايزن)،  مديريت كيفيت فراگير وبرنامه‌ريزي براي جهاني شدن است.  اين‌كه يك شركت چگونه با ديگران رقابت كند و براي دستيابي به عملكرد مطرح در سطح جهاني تلاش نمايد را معمولا منوط به توانايي مديران آن مي‌دانند و وقتي در شركتي در نتيجه سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده سودي حاصل مي شود اين مديران هستندكه مورد تعريف و تمجيد خاص و عام قرار مي‌گيرند.

استراليا جزو دنياي پيشرفته محسوب مي‌شود و به مانند ديگر كشورهاي مترقي به تازگي دچار شديدترين بحران اقتصادي خود پس از جنگ جهاني دوم شده است.  ميزان بيكاري به نحو غيرقابل توجيهي زياد است (در حدود 11 درصد)،  در حالي كه نرخ تورم بسيار كم (و در حدود 2 تا 3 درصد است) و ارزش دلار نيز به طرز نامعقولي در بهترين و بيشترين مقدار خود مي‌باشد (و در نوامبر 1993،  حدود 65 تا 68 سنت آمريكا بوده است).

«برايان لوتون»1،  رييس BHP (بزرگترين شركت استراليايي فعال در زمينه منابع طبيعي و سوخت) همين مطالب را به شكل ديگري عنوان كرده است.  وي رشد اندك،  تورم كم،  نرخ بهره كم،  رقابت در حال افزايش و قيمت‌هاي در حال كاهش را بيانگر وضعيت موجود مي‌داند. 

حال كه اقتصاد در وضعيت ركود به سر مي‌برد پس منطقي است كه در جهت شناخت عوامل دخيل در دستيابي به بهره‌وري هر چه بيشتر شركت‌ها دقيق شويم.  اگر مديران مهارت‌هاي لازم براي بيرون كشيدن اقتصاد از حالت ركود را دارا باشند،  بايد به اين بحث برداخت كه اين مديران چه خصايص و ويژگي‌هايي را بايد در اين راستا از خود بروز دهند؟ در اين مقاله براي دستيابي به چنين هدفي،  خصلت‌ها و رويه‌ مديراني كه در عرصه رويارويي با شرايط دشوار،  كارنامه درخشاني از خود به جا گذاشته‌اند را مورد بحث و بررسي قرار مي‌دهيم. 

اين روزها ديگر كسي چندان به قواعد ثابت و جزمي نمي‌انديشد و تغيير و دگرگوني و تحول جاي آن را گرفته است.  بررسي انجام گرفته به دست هارپر2 بر روي يك‌هزار موسسه مختلف در ايالات متحده نشان مي‌دهد كه عمده‌ترين دغدغه‌هاي مديران در دهه 1990 اينها بوده است:

1.     رقابت در سطح جهاني

2.     مديريت منابع انساني

3.     فن‌آوري

4.     مقررات دولتي

5.     مديريت كيفيت فراگير

6.     رهبري

7.     ارائه خدمات به مشتريان

8.     مديريت اشتراكي

9.     تطبيق پيدا كردن با تغييرات

10. بهره‌ وري.

ادامه مطلب

كيفيت همه چيز نيست ولي همه چيز بدون كيفيت هيچ است

كيفيت همه چيز نيست ولي همه چيز بدون كيفيت هيچ است

 

---

روزگاري هنگامي كه كاوه آهنگر با پتك خود بر آهن تافته اي مي كوبيد با نيم نگاهي به فرآورده خود كيفيت آنرا برانداز مي كرد . اما.......

اما گذر زمان ، رشد جمعيت ، انقلاب صنعتي مصرف كالا در سطح بالا را ممكن ساخت.

ايجاد كارخانه هاي عظيم و توليدكنندگان متعدد از طرفي و مشتريان محدود از طرف ديگر اين فرصت را به خريداران  داد كه بتوانند انتخاب كنند . بديهي بود كه انتخاب منوط به كيفيت برتر مي شد و رمز ماندگاري توليد كنندگان در عرصه توليد و بازار ، نگرشي نو به مقوله كيفيت بود. مسائل بالا باعث شد كه ديدگاههايي چون ديدگاه كاوه آهنگر به كيفيت ديگر جايگاهي نداشته باشد و كيفيت ، مفهومي بسيار فراتر را پيدا كند ، و افقهاي تازه اي در اين دانش گسترانده شود.

ادامه مطلب

تأثير فناوري اطلاعات بر مديريت كيفيت جامع

تأثير فناوري اطلاعات بر مديريت كيفيت جامع

---

** چكيده
فناوري اطلاعات (IT) و مديريت كيفيت جامع (TQM) ، تأثير مهمي بر عملکرد شركتها دارند و هر يك به‌صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود اين، مطالعات اندكي درباره ارتباط بين اين دو و به‌ويژه تأثيري كه فناوري اطلاعات بر روي مديريت كيفيت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در اين مقاله ضمن مطالعة جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع و توضيح و تفسير آنها، تأثير فناوري اطلاعات بر هريك از اين جنبه ها مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد و در نهايت نشان داده مي شود كه توسعة استفاده از فناوري اطلاعات، جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يك پشتيباني كنندة قوي براي مديريت كيفيت به كار مي‌رود، به‌طوري كه استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت كيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.
كلمات كليدي : مديريت كيفيت جامع، فناوري اطلاعات، کنترل کيفيت، بهبود مستمر.

ادامه مطلب

داستان کیفیت

داستان کیفیت

---

میخواستم کمی از فرق شش سیگما و کایزن بنویسم بعد فکر کردم اگر بتونم مفاهیم رو خیلی ساده تشریح کنم میتونه تو درک بقیه مطالبم مفید باشه.برای همین از اول شروع میکنم

 

ادامه مطلب

بانک مقالات و مرجعي براي تحقيقات خود در مورد رشته مديريت بصورت اینترنتی

بانک مقالات و مرجعي براي تحقيقات خود در مورد رشته مديريت بصورت اینترنتی

---

انواع اهداف

انواع اهداف

---

---

اهداف انواع مختلفی دارند که سعی میکنم به طور مختصر در اینجا به آنها اشاره کنم:
Vision یا همان چشم انداز. آنچه ما از آینده کارمان یا محصولمان یا اقتصاد یا زندگی میبینیم. این که چه ببینیم دقیقا بستگی به میزان دانش و اطلاعات ما دارد. ضرب المثلی میگفت که تو مو میبینی و من پیچش مو. نگاه کردن با نگاه کردن و زاویه دید بسیار با هم فرق دارند. این دید بسیار مهم است.
Mision رسالت یا ماموریت. به طور خلاصه هر آنچه باید انجام بدهیم تا به این هدف خود برسیم. تمام برنامه ریزی ها و فعالیتهای اجرایی را میتوان در اینجا قرار داد.
IBM زمانی این شعار را مطرح کرده بود که Our Mision is Your Vision یعنی کار ما فقط انجام آن چیزی است که شما را به خواسته هایتان و رویاهایتان میرساند. دقیقا همان 3P پروفسور کاتلر که در نوشته زیر اشاره کردم.
این جمله با زیرکی IBM را د رکنار مشتری برای رسیدن به چشم انداز و مشتری در آی بی ام در انجام رسالت قرار میدهد.
هر دو اینها برای این هستند که ما به اهداف کوتاه مدت یا بلند مدت دست بیابیم. یعنی اهدافمان را این دو مولفه تعیین میکنند و بر اساس اینها اهدافمان را تعیین نموده و حرکت میکنیم.
اهداف در حالت کلی عبارتند از Goal یا اهداف کوتاه مدت که دقیقا مانند پله های یک ساختمان یا نردبان ما را به بالا میرسانند.
فرض کنید مسیر طولانی مستقیمی را باید طی کنید. اگر در هر قدم فقط چند سانت انحراف داشته باشید هرگز به اهداف بلند مدت یا Objective نخواهید رسید. اهداف کوتاه مدت به ما کمک میکنند تا موقعیت را ارزیابی کنیم تا بدانیم که چقدر از مسیرمان را طی کرده ایم و یا چقدر انحراف داشته ایم
و اما Target همان نقطه ای است که میخواستیم به آن برسیم. ما برای رسیدن به این نقطه یا هدف اصلی از چندین هدف بلند مدت که خود از چندین هدف کوتاه مدت تشکیل شده بودند استفاده نمودیم.
ویژگیهای اهداف کوتاه مدت را نیز در نوشته زیر نام بردم.
باید به آنها Chalenge را هم اضافه کنیم. یعنی چالش برانگیز و ایجاد کننده انگیزه و تلاش برای رسیدن

کایزن (بهبود مستمر)

کایزن (بهبود مستمر)

---

واژه کایزن

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

انتظارات کایزنی:

 در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : 1- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . 2- کشف روشهای بهتر کاری. 3- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

مفهوم کایزن:

 استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

              1- تضمین کیفیت

             2- کاهش هزینه ها

            3 - تحقق مقادیر تولید

            4 - تحقق جدول زمانی تحویل

            5 - ایمنی

            6 - ساخت تولیدات جدید

           7 - بهبود بهره وری

           8 - مدیریت تدارکات

           9- بازاریابی و فروش

کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایزن و QC (کنترل کیفیت): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

خلاصه اي از مهندسي صنايع در قالب عکس

 

خلاصه اي از مهندسي صنايع در قالب عکس

---

دانلود کتاب در مورد 160نکته کاربردی و اجرایی در مدیریت برای مطالعه مدیران، سرپرستان

 

			شاخه: عمومی و متفرقه
نوع فایل: PDF		نویسنده: نا مشخص	160 نکته در مدیریت
تعداد صفحات: 15		ناشر: روزنامه همشهری
حجم کتاب: 82 کیلوبایت		توضیحات: 160 نکته کاربردی و اجرایی در مدیریت برای مطالعه مدیران، سرپرستان و کلیه افرادی که به طور مستقیم با انسانها سرو کار دارند در این کتاب وجود دارد که می تواند چکیده دهها کتاب و اثر علمی مدیریتی در این خصوص باشد
زبان: فارسی

این کتاب 401 بار دانلود شد	کد محصول در فروشگاه: سی دی شماره 1 کتابهای الکترونیکی
	توجه: برای مطالعه این کتاب با توجه به نوع فایل کتاب برنامه اجرا کننده آن را از این قسمت دانلود کنید.

ليست سايتهای پرشين بلاگ (16000)

ليست سايتهای پرشين بلاگ

 

عمومي	ادبيات	سينما
تجارت	پزشكي	موسيقي
طبيعت	اخبار	سياسي
شخصي	نويسندگي	هنر
طنز	روزنامه نگاري	آموزشي
كامپيوتر	زندگي	اينترنت
فلسفه	مذهب	ورزش

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دسترسی سریع به سايتهای ايرانی طبقه بندی شده (5200)

کلمه جستجو:

ليست سايتهای ايرانی طبقه بندی شده (5200)

موارد ديگر		خبر و رسانه ها
روزنامه ها- خبرگزاري ها- آب و هوا- راديو و تلوزيون- مجلات

موارد ديگر		هنر و علوم انساني
ادبيات- موسيقي- فيلم- عكاسي- تاريخ هنر

موارد ديگر		بهداشت و پزشکي
سازمانهاي درماني- پزشكان- داروسازي

موارد ديگر		تفريحات و سرگرمي
مسافرت- تفريح و سرگرمي- بحث و تبادل نظر

موارد ديگر		علوم
كشاورزي- شيمي- علوم پزشكي- زيست محيطي- فني و مهندسي- جغرافيا

موارد ديگر		آموزش
دانشگاه ها- مدارس- سازمان ها- مراكز تحقيقاتي - آموزشگا ه ها

موارد ديگر		ورزش
فوتبال- ارگانها- آموزش- كشتي- بسكتبال

موارد ديگر		مذاهب
اسلام- مسيحيت- زرتشتي- يهوديت- مذاهب ديگر

موارد ديگر		حكومت
سازمانها- سفارتخانه ها- شركتهاي دولتي- مراكز - وزارتخانه ها

موارد ديگر		خانه و خانواده
آشپزي- تعليم و تربيت- كودكان و نوجوانان- خريد و فروش- دكوراسيون

موارد ديگر		استانها و شهرهاي ايران
اصفهان- فارس- خراسان- تهران- يزد- گيلان

موارد ديگر		كامپيوتر و اينترنت
اينترنت- سخت افزار- نرم افزار- شركتها- آموزش

موارد ديگر		تجارت و اقتصاد
خريد- كتاب- فن آوري- بانكداري و ماليه- تبليغات- دايركتوري ها

موارد ديگر		منابع و مراجع
فهرستها- كتابخانه ها- ترجمه

علمی فرهنگی هنری اقتصادی اجتماعی ورزشی مخابرات الكترونيك بانکها پوشاک آموزشگاه ها بيمه متن

متن کامل قرآن و نهج البلاغه  اشعار  تقويم تاريخ  کلمات قصار		فرهنگی
فال لطيفه آشپزی طالع بينی بازی  يافتن نام  مصاحبه  تعبير خواب		سرگرمی
سينماها  موزه ها  فرهنگسراها  بيمارستانها  کتابخانه ها  و غيره		اطلاعات
مخابرات الكترونيك  بانکها  پوشاک  آموزشگاه ها  بيمه و غيره		تجارت
علمی  فرهنگی  هنری  اقتصادی  اجتماعی  ورزشی		اخبار
فارسی    انگليسی   آلمانی  عربی   اسپانيايی   ايتاليايی		فرهنگ لغات
برنامه  کاغذ ديواری  متن ترانه ها  آهنگهای موبايل		دريافت فايل
اعياد  طبيعت  ايران  نوزاد  تشکر   سال نو   ازدواج  دوستی  تولد		کارت تبريک
شهرهای ايران  نقشه ايران و تهران  نشريات  مقالات ترافيک تهران		دانستنيها
طراحی سايت   ميزبانی   مشاوره سيستم های نرم افزاری

مدیریت و نقشهای آن

مدیریت و نقشهای آن

---

تعریف مدیریت [1]

 

   اگر بخواهیم تعریفی از مدیریت ارائه دهیم باید به تعداد صاحب نظران و مولفان کتب مدیریت ، تعریف ارائه داد. که تعدادی از تعاریف ارائه شده را نقل می کنیم.

     1 -کار کردن با افراد و به وسیله افراد برای رسیدن به اهداف سازمان .

     2- هنر انجام کار به وسیله دیگران .

     3 -هماهنگ سازی منابع انسانی و مادی در جهت تحقق اهداف سازمان .

     4- مدیر کسی است که بتوانددر محیط کار خود به اقتضای موقعیت ،اصول و یافته های علمی ومهارتهای فنی را  هنرمندانه و با رعایت موازین اخلاقی به کاربندد،بتواند مشکلات راحل کند،وهدفی را تحقق بخشد.

     5- مدیریت فرایندارتباطی اشتراکی انسانهاوتلاش آنان برای تحقق اهداف مشترک است   

 6 - مدیر کسی است که از یک دیدگاه ویژه برخوردار است تا باکمک آن بتواند در ارتباط باکار خود ،گذشته و حال وآینده را پیوند زده و نتایج آنرا در برنامه های مد نظر قرارداده و باعث اثر بخشی و خلاقیت ونو آوری در کارها شود. 

  وجه مشترکی که در تمام تعاریف وجود دارد این  است که  مدیر کسی  است که اهداف  سازمان را  تحقق می  بخشد. 

 

 

ادامه مطلب

مهندسي صنايع چيست؟

مهندسي صنايع چيست؟

---

مهندس كيست ؟

مهندسي, كاربرد علم و تكنولوژي به منظور برآورد كردن نيازهاي انسان است. به سبب تنوع زياد شاخه ها و كاركردهاي مهندسي ‏‏‏‏‍, ارائه تعريفي ساده و موجز از واژه مهندسي (Engineering) دشوار است .
از لحاظ تاريخي اين اصطلاح احتمالاً دو هزار سال قدمت دارد . در آن زمان ابزار جنگي به نام ingenium وجود داشت كه نوعي” دژكوب “ بود و لژيونرهاي رومي آن را براي حمله به استحكامات به كار مي بردند . طي قرون وسطي سربازاني كه از چنين ابزارهايي استفاده مي كردند به inginator نامیده شدند. . اين واژه به تدريج تحول يافت و به صورت engineer درآمد . اين اصطلاح به افرادي اطلاق مي شد كه با تكنولوژي جنگ يعني مهندسي نظامي سروكار داشتند . طي دو قرن گذشته كاربرد اين اصطلاح توسعه يافت و فعاليتهاي غيرنظامي و مهندسي راه و ساختمان را نيز شامل شد .
دو تغبير معتبر و اساسي ديگر در اين مورد وجود دارد :
- مهندسي مهارتي است در آن علوم رياضي و طبيعي كسب شده از طريق مطالعه و آزمايش و تمرين همراه با قوه داوري بكار گرفته مي شود تا راههايي براي بهره وري اقتصادي از منابع و نيروهاي طبيعي , در جهت خير و صلاح نوع بشر به دست آيد .
- مهندسان ، با استفاده از علوم رياضي و فيزيك ، قوانين و روشهاي تحليل و طراحي مهندسي كه از طريق آموزش و تجربه كسب ميكنند ، براي كارهاي مهندسي مهيا مي شوند .
- اما مفيد ترين رهيافت , عبارت از اين است كه مهندس به منزله شخصي عمل كننده ( فاعل ) و مشكل گشا در نظر گرفته مي شود . شخصي كه علوم و تكنولوژي را براي برآورده كردن نيازها و حل مشكلات به شيوه اي عملي و اقتصادي به کار میگیرد.
با پيشرفت سريع علم تكنولوژي و پيچيدگي روزافزون آن، بالطبع سيستمهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافته وسیستم های تولیدی و خدماتی کوچک وسنتی به کارخانجات و موسسات بزرگ و پیچیده تبدیل شده است. بنابر این دیگر نمیتوان با تکیه بر مدیریت سنتی که موروثی بوده و از پدر به پسر منتقل میشود این واحد ها را اداره کرد بلکه به روش های علمی و فنی نوینی جهت مدیریت و اداره این گونه واحد ها نیاز میباشد.اداره صحيح و مناسب و سيستماتيك اين گونه واحدها مستلزم استفاده از تكنيكهاي علمي و پيشرفته است.مباحث توليدي و خدماتچنان گسترش يافته است كه رشته هاي مهندسي سنتي از قبيل شيمي, مكانيك , عمران و غيره پاسخگوي همه مسائل نيستند.بنابراین براي جبران

ادامه مطلب

پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟

---

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود .

بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم :

يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

 

تعريف مديريت پروژه:

ادامه مطلب

مديريت كيفيت و استاندارهاي ايزو 9000 در بخش خدمات

مديريت كيفيت و استاندارهاي ايزو 9000 در بخش خدمات

---

مقدمه

در تمامي منابع علمي هدف از استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت تامين رضايت مشتري از طريق پيشگيري از خطا و ميسر ساختن بهبود مستمر از طريق فعاليتها و فرآيندهاي سازمان با استفاده از اين سيستم مديريتي ميباشد . تعريف سيستم مديريت كيفيت نشان مي دهد اين سيستم مجموعه اي است از قواعد ، رويه ها ، منابع و ساختارهاي معيني كه هدف آنها حصول اطمينان از دستيابي به سطح تعيين شده كيفيت محصول چه مادي و چه غير مادي مي باشد .

اين استانداردها الگوئي براي مديريت كيفيت در واحدهاي مختلف توليدي و خدماتي را مشخص مي نمايد بطوري كه رعايت آنها تضمين كننده توليد محصول يا خدمات با كيفيت تعيين شده خواهد بود .

در اين استانداردها هيچگونه تفكيكي بين خدمات يا كالا وجود ندارد و امكان كاربرد اين استانداردها در سازمانهاي خدماتي و يا توليدي يكسان مي باشد .

در ايران بامراجعه به آمار گواهينامه هاي صادر شده براي سازمانهاي ارائه كننده خدمات ، اختلاف بارزي بين تعداد اين گواهينامه ها و تعداد گواهينامه هاي صادر شده براي سازمانهاي توليدي را مي توان مشاهده نمود .

پي بردن به علت اين اختلاف و تحليل آن مي تواند راهكارهاي مناسبي را به منظور ايجاد زمينه هاي لازم جهت كاربرد بيشتر اين استانداردها در سازمانهاي ارائه كننده خدمات كشور ، اعم از دولتي يا خصوصي و اشتياق بيشتري نسبت به استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت در سازمانهاي ارائه كننده خدمات بوجود آورد .

1 – سيستم مديريت كيفيت

ادامه مطلب