مراقب بودن ...

مراقب افکارت باش آنها به گفتار تبديل می شوند

               مراقب گفتارت باش آنها به کردار تبديل می‌شوند

                    مراقب کردارت باش آنها به عادت تبديل می‌شوند

                        مراقب عادتت باش آنها به شخصيت تبديل می‌شوند

                                 مراقب شخصيتت باش آن سرنوشتت خواهد شد.

---

---

Be Easy On Yourself
بر خود سخت مگير.

دانلود پاورپینت با موضوعات مدیریتی

 دانلود پاورپینت با موضوعات مدیریتی

---

powerpoint مدیریت استراتژیک

powerpoint مدیریت استراتژیک. نویسنده, متن ... یک powerpoint خوب و جامع در مورد مدیریت استراتژیک ...

[PPT]

مديريت زمان

یک powerpoint خوب و جامع در مورد مدیریت استراتژیک

یک powerpoint خوب و جامع در مورد مدیریت استراتژیک

---

برای دانلود به قسمت پیوست بروید:

فایل های پیوست

   Persian.zip (اندازه: 35.57 كيلوبايت / دانلود ها: 45)

دانلود رایگان پاورپوینت باموضوع مدیریت

 

دانلود رایگان پاورپوینت باموضوع مدیریت

---

بسمه تعالي

سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور

 

چشم‌انداز ايران 1404

تحليلي بر سند چشم انداز 1404

 

 

دوره مديريت راهبردي مدرس: دکتر حسين علوي راد پاييز و زمستان 1382
قسمت اول (CD1)	قسمت دوم (CD2)	قسمت سوم (CD3)	قسمت چهارم (CD4)
مثال‌ها:
نمونه :  شرکت دل	نمونه :  وزارت امور خارجه آمريکا	نمونه :  شرکت مک دونالد	نمونه :  شرکت جي.ام

 

 

پروژه‌هاي کاربردي

مديريت راهبردي تدوين ضوابط و معيارهاي فني و شرايط قراردادي فعاليتهاي عمراني كشور

راهنماي ارايه يک طرح مديريت راهبردي بحران وچشم اندازآن

 

http://www.mporg.ir/fanni/T/arshive_html/StrategicManagement.htm

توکل در مدیریت

 

توکل در مدیریت

---

تعریف توکل و شناخت حقیقت آن

 

با نگاهی اجمالی به منابع اخلاقی موجود، به راحتی متوجه می‌شویم که اولین مشکل، تعریف توکل است. متأسفانه در هیچ یک از کتب اخلاقی به تعریفی شفاف و واضح از توکل برنمی‌خوریم. البته این مسئله ایست که اختصاص به بحث توکل ندارد. و همین عدم توجه به معنا و حقیقت این مفاهیم در طول زمان باعث درک غلط و ناصواب از مفاهیم دینی و در نتیجه پیدایش انحرافاتی در این زمینه شده است.

با توجه به آیات و روایات موجود در زمینه توکل می‌توان به این تعریف از توکل دست یافت که توکل عبارت است منحصر نکردن توجه و امید خود به اسباب و علل ظاهری و اعتماد و اتکاء بر خداوند متعال در تمام کارها و تکیه بر اراده و مشیت او.

با توجه به تعریف فوق روشن می‌شود که متعلق توکل در ادبیات دینی ما، خداوند است زیرا تنها او است که عالم به همه اسباب است و همه چیز تحت اراده او فقط قرار دارد. این نکته در خیلی از آیات قرآن کریم با تعابیر مختلفی آمده است مثل « و من یتوکل علی الله»، « و علی الله فلیتوکل المتوکلون» ، « فاذا عزمت فتوکل علی الله» و ... .

توکل به خدا دارای سه مؤلفه اسنادی، اقدامی و حالتی است که از آن‌ها به علم، حال و عمل تعبیر می‌شود. و ما این سه اصل را تحت عنوان ابعاد شناختی، عاطفی و رفتاری توکل مورد بحث قرار می‌دهیم.[3]

أ‌.     بعد شناختی توکل

بعد شناختی توکل، به حیطه ادراک و جهان‌بینی فرد ارتباط دارد. توکل در بعد شناختی به معنی شناخت این جهان با همه نظام‌‌ها و سنن‌اش به عنوان فعل و کار خداوند و ناشی از اراده او می‌باشد. توکل در این بعد به صورت‌‌هایی چون: اسناد امور و اتفاقات به خداوند(توبه،51)، رزق و روزی خود را ازسوی خدا دانستن(هود،6)، و سود و زیان و بخشش و حرمان را از سوی خدا دانستن(مجلسی،1365، ج71، ص 138) مشخص شده است.

ب‌. بعد عاطفی توکل

بعد عاطفی توکل آن است که فرد با تکیه و اعتماد بر خدا، آرامش و اطمینان قلبی را در خویش احساس کند. این بعد جزو آثار توکل نیز به حساب می‌آید. این بعد با مفاهیمی از قبیل نا امیدی از خلق و امیدوار بودن به لطف و رحمت خداوند، رضایت از خدا و امور زندگانی، اعتماد و اطمینان قلبی به خدا، و نهراسیدن از خلق خدا، در متون دینی مشخص شده اند.

ت‌. بعد رفتاری توکل

این بعد از توکل از حساسیت خاصی برخوردار است و خاستگاه برداشت‌های مختلف و گاه متناقض از توکل نیز همین بعد می‌باشد. پرسش اصلی در این بعد این است که آیا توکل باکوشش، تدبیر در امور و استفاده از وسایل و امکانات طبیعی قابل جمع است یا نه.

آنچه از تعمق در آیات و روایات بدست می‌آید این است که توکل نه تنها هیچ‌گونه منافاتی با کار وکوشش و عمل ندارد، بلکه بعد از بکار بستن تمام تلاش‌ها ، افکار و اقدامات بشری مطرح می‌شود.(باتوکل زانوی اشتر ببند. مولوی). در قرآن کریم امر به توکل بعد از امر به عزم و تصمیم، مطرح شده است. «فاذا عزمتَ(پس از آنکه تصمیم گرفتی) فتوکل علی ‌الله». برخی از ابعاد توکل در حیطه رفتاری عبارتند از:

1.   داشتن نقش فعال در زندگی: معنای توکل در واقع این است که انسان تمام همت و تلاش خود را در جهت تامین نیازهایش بکارگیرد؛ اما در نهایت، پیروزی و کامیابی خویشتن را از حمایت و یاری خداوند ناشی بداند. در روایتی منقول از پیامبر اکرم بدنبال کار و کسب نرفتن به بهانه توکل، سرباری دیگران دانسته شده است(طبرسی،1363،ج2،ص188).

2.   قطع طمع از دیگران : متوکل در عمل به هیچ کسی جز خدا نباید طمع داشته باشد(مجلسی،همان، ص138).

3.   دوری از اسباب حرام: فرد متوکل در رفتار خود از اسباب حرام دوری می‌کند زیرا که اسباب را از آن رو به کار می‌گیرد که خداوند به آن دستور و اجازه داده است.

 

آثار توکل به خدا

120نكته در مديريت برديگران

 

 ۱۲۰نكته در مديريت برديگران

 

---

 

1- قاطع،امامهربان باشید.

2- جدی ،امالطیف باشید.

3- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
4- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
5- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
6- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.

 

ترجمه ی مطالب مرتبط با کتاب Management اثر R. W. Griffin، سال 2005، (8th Ed)

 

ترجمه ی مطالب مرتبط با کتاب Management اثر R. W. Griffin، سال 2005، (8th Ed)

 

---

 

 

---

اطلاعیه ها
مرتبط با بخش 1 كتاب
مرتبط با بخش 2 كتاب
مرتبط با بخش 3 كتاب
مرتبط با بخش 4 كتاب
مرتبط با بخش 5 كتاب
مرتبط با بخش 6 كتاب
مرتبط با بخش 7 كتاب
مرتبط با بخش 8 كتاب
مرتبط با بخش 9 كتاب
مرتبط با بخش 10 كتاب
مرتبط با بخش 11 كتاب
مرتبط با بخش 12 كتاب
مرتبط با بخش 13 كتاب
مرتبط با بخش 14 كتاب
مرتبط با بخش 15 كتاب
مرتبط با بخش 16 كتاب
مرتبط با بخش 17 كتاب
مرتبط با بخش 18 كتاب
مرتبط با بخش 19 كتاب
مرتبط با بخش 20 كتاب
مرتبط با بخش 21 كتاب
مرتبط با بخش 22 كتاب
مرتبط با ضمائم كتاب

ترجمه فارسي و پیوند به نسخه ی انگلیسی فايلهاي نمايشي با فرمت پاورپوينت براي استفاده در تدريس

 

مدل كانو

مدل كانو

---

 

 

 

مدل كانو براي طبقه بندي مشخصه هاي محصول بر اساس درك و خواسته مشتري و نيز چگونگي تاثيرگذاري آن بر رضايت مشتري استفاده مي شود. اين طبقه بندي براي تصميم گيري در طراحي ها و نيز تعيين اينكه يك مشخصه چقدر خوب است و اگر چقدر بيشتر باشد بهتر است،‌مورد استفاده قرار مي گيرد.

 

مدل كانو، مشخصه هاي محصول را به سه قسمت تقسيم بندي مي كند. مشخصه هاي اصلي (اوليه) ، مشخصه هاي عملكردي و مشخصه هاي جذاب (مهيج).

يك محصول رقابتي مشخصه هاي اوليه را برآورده كرده، مشخصه هاي عملكردي را افزايش داده و تا حد امكان و تا اندازه اي كه قيمت در بازار قابل رقابت باشد، مشخصه هاي مهيج را در خود جاي مي دهد.

مشخصه هاي ابتدايي (اوليه): 

مشخصه هاي مورد انتظار مشتري يا "بايد" هاي مشتري هستند و يك شانس براي عملكرد بهتر محصول به حساب نمي آيد. افزايش عملكرد اين مشخصه ها،‌ ميزان نارضايتي مشتري را كاهش داده و كاهش آن باعث نارضايتي شديد مشتري مي شود. نمونه اي از اين مشخصه ها، ترمز در خودروها مي باشد. عملكرد نامناسب ترمز خودرو باعث نارضايتي مشتري مي شود، در حاليكه عملكرد مناسب آن براي مشتري امري عادي و منجر به رضايت وي نخواهد شد.

مشخصه هاي عملكردي:

اين مشخصه ها، از آن دسته مشخصه ها هستند كه افزايش آنها بهتر است و باعث افزايش رضايت مشتري ميشود. در وقابل، نبودن اين مشخصه باعث ايجاد عدم رضايت مشتري مي شود. نيازهايي كه مشتري بصورت زباني بيان مي كند، اغلب جزئي از مشخصه هاي عملكردي هستند. براي ارزيابي مشخصه هاي محصول، از ليست وزن دهي شده اين نيازمندي ها استفاده مي شود.

هزينه اي كه مشتري مايل است براي يك محصول بپردازد، ارتباط مستقيم با مشخصه هاي عملكردي دارد. به عنوان مثال، مشتري حاضر است در قبال خودرويي با مصرف سوخت اقتصادي تر، مبلغ بيشتري بپردازد. افزايش مصرف بنزين در خودرو نارضايتي مشتري را به همراه خواهد داشت، درحاليكه كاهش آن باعث افزايش رضايت مشتري مي شود.

مشخصه هاي تهييج كننده (جذاب):

اين مشخصه ها، مشخصه هاي بيان نشده و غير منتظره براي مشتري هستند ولي مي توانند منجر به افزايش رضايت بيش از حد مشتري شوند. اين درحاليست كه نبود اين مشخصه ها باعث نارضايتي مشتري نمي شود.  اين مشخصه ها معمولا نيازهاي پنهان را برآورده مي كنند، نيازهاي واقعي كه مشتري از آن اطلاعي ندارد. در بازار رقابتي كه سازندگان محصولات، عملكرد يكساني را ارائه مي دهند، تامين مشخصه هاي مهيج كه نيازهاي ناشناخته را برآورده مي كنند،‌ يك مزيت رقابتي ايجاد مي كند. معمولا اين مشخصه ها پس از مدتي تبديل به مشخصه هاي عملكردي و سپس تبديل به مشخصه هاي ابتدايي مي شوند. اهداي جايزه به خريداران از جمله مشخصه هاي تهييج كننده مي باشند.

ساير مشخصه ها:

اغلب برخي محصولات داراي مشخصه هايي هستند كه در قالب تقسيم بندي مشخصات مدل كانو نمي باشند. اين مشخصه ها براي مشتري معمولا داراي اهميت چنداني نيستند و تاثيري بر روي تصميم گيري هاي وي ندارند. يك نمونه از اين نوع مشخصه ها، پلاك شماره فني قطعات است كه در زير موتور نصب مي شود.

روش كانو:

كانو يك روش ساختيافته براي كمك به تعيين كردن مشخصه هاي مختلف محصول و رفع ابهامات با اطمينان از اينكه دسته بندي بر اساس تحقيقات مشتري صورت گرفته، ‌ارائه داد. در ذيل قدم هاي انجام اين روش آمده است.

1-      تعيين مشخصه هاي اصلي كه بايد طبقه بندي شوند: در ابتدا بايد مشخصه هاي نيازمندي ها بايد تعيين گردد.

2-      تهيه پرسشنامه: پرسشنامه اي براي درك  اينكه مشتريان بالقوه در صورت عدم ارائه يا ارائه يك مشخصه، چه احساسي دارند. اين هدف با پرسيدن دو سوال براي هر مشخصه تامين مي شود- يك سوال كاركردي (مثلا وجود مشخصه در محصول)‌ و يك سوال غير كاركردي (مثلا عدم وجود مشخصه در محصول). همانطور كه در نمودار زير داده شده است.

3-      ميانگين پاسخ ها: همانند ساير مصاحبه ها، بايد پاسخ ها بررسي و ميانگين آنها تهيه شود.

4-      تعيين طبقه بندي: بر اساس پاسخ ها،  نوع مشخصه ها را مي توان از يك جدول پيدا كرد. (شكل زير) توجه كنيد كه در اين جدول چند طبقه بندي بيشتر از آنچه در بالا قيد شد، آمده است.
مشخصه هاي  بي تفاوت: اين مشخصه ها، مشخصاتي هستند كه مشتري به آنها توجهي ندارد. اگر ارائه شوند خوب است و اگر ارائه نشوند، مهم نيست.

پاسخ هاي مشكوك: پاسخ هايي هستند كه مشكوك بوده و با هم تناقض دارند و نياز به بررسي بيشتر در مورد آنها مي باشد.

5-      رسم مشخصات بر روي نمودار كانو: در نهايت بايد مشخصه ها بر روي نمودار كانو رسم شود تا يك راهنماي تصويري براي اهميت نسبي نظرات مشتري در مورد جنبه هاي مختلف عملكردي محصول ارائه گردد.

 

سوال كاركردي	در مورد اينكه  گوشي شما قابليت ارسال پيام كوتاه داشته باشد، چه احساسي داريد؟	خوشايند
		بايد داشته باشد	OK
		مهم نيست
		مي توان بدون آن هم تحمل كرد
		نا خوشايند

سوال غير كاركردي	در مورد اينكه  گوشي شما قابليت ارسال پيام كوتاه نداشته باشد، چه احساسي داريد؟	خوشايند
		بايد داشته باشد
		مهم نيست
		مي توان بدون آن هم تحمل كرد
		نا خوشايند	OK

نيازمندي هاي مشتري		كاركرد
		خوشايند	بايد داشته باشد	مهم نيست	مي توان بدون آن هم تحمل كرد	نا خوشايند
عدم كاركرد	خوشايند	Q	A	A	A	O
	بايد داشته باشد	R	I	I	I	E
	مهم نيست	R	I	I	I	E
	مي توان بدون آن هم تحمل كرد	R	I	I	I	E
	نا خوشايند	R	R	R	I	Q

O: مشخصه عملكردي                            E: مشخصات مورد انتظار

I: مشخصات بي تفاوت                           R: پاسخ هاي متناقض

A: مشخصات مهيج (جذب كننده)              Q: پاسخ هاي مشكوك

جملات بزرگان و کاریکاتور مديريت منابع پروژه

جملات بزرگان

---

اكتشاف نگريستن آن چيزي است كه ديگران مي بينند و انديشيدن در مورد آن است بگونه اي كه ديگران نمي انديشند. (آلبرت.اس.گئورگي- برنده جايزه نوبل)

برخي در مبارزه با شمشير بلند پيروز مي شوند و برخي در مبارزه با شمشير كوتاه. به همبن دليل بلندي شمشيرها يك اندازه نيستند. هدف در مدرسه من دستيابي به پيروزي با هر وسيله اي است (مياموتو موساشي- سامورايي قرن 17 ژاپن)

ما اشتباهات جديدي را اختراع نمي كنيم. فقط اشتباهات گذشته را تكرار مي كنيم. ( بيل بال هاس- مدير اجرايي سازمان فضايي)

همواره به خاطر داشته باش كه براي موفقيت بيش از هر چيزي به اراده و تصميم نياز داريد ( ابراهام لينكلن)

درك مشكل همواره مساوي حل آن نيست اما چنانچه مشكلي را خوب درك نكنيد هرگز راه حل آن را نخواهيد يافت. (جيمز بالدوين)

---

کاریکاتور مديريت منابع پروژه در ادامه

مسابقه قايقراني

مسابقه قايقراني

---

يك تيم آمريكايي با يك تيم ژاپني تصميم گرفتند كه مسابقه قايقراني برگزار كنند. هر دو تيم به سختي تمرين كردند تا در روز مسابقه به بهترين عملكرد خود دست پيدا كنند.  روز مسابقه هر دو تيم آماده شدند.

در همان يك مايل اول، ژاپني ها مسابقه  از آمريكايي ها بردند. تيم آمريكايي از باخت خود بسيار نا اميد شدند. مدير تيم دستور داد تا بررسي هاي لازم براي تعيين دلايل باخت مشخص شود. براي اين كار يك تيم مشاور انتخاب و بررسي ها شروع شد و اقدام اصلاحي را پيشنهاد دادند.

يافته هاي تيم مشاوره حاكي از اين بود كه:

 در تيم ژاپن هشت نفر پارو مي زنند و يك نفر هدايت مي كند. 

در تيم  آمريكا هشت نفر هدايت مي كنند و يك نفر پارو مي زند.

نتيجه اين بود كه تعداد زيادي در تيم آمريكا هدايت مي كنند و تعداد كمي پارو مي زنند.

روز مسابقه در سال بعد مجددا فرا رسيد. ساختار مديريت تيم آمريكايي به كلي متحول شد. ساختار جديد بدين صورت بود: چهار مدير راهنمايي و هدايت. سه مدير راهنمايي منطقه اي. يك سيستم ارزيابي عملكرد جديد براي ارزيابي و تشویق فردی که وظیفه پارو زدن را بر عهده دارد.

تيم آمريكايي اين بار نتيجه را در كيلومتر دوم واگذار كرد.

مدير تيم در نهايت شخصي كه پارو میزد را به دليل عملكرد ضعيف بركنار كرد و به مديران به خاطر شناسايي مشكلات پاداش داد.

منبع : http://www.persianblog.ir

مقالات مدیریتی جدید

  مقالات مدیریتی جدید

---

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد. معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.

10 معیار ضروری بهبود مستمر

در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل‌ و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)، سرمایه‌گذاران در مردم(IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند.

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

سیستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی که هریک از آنها بتواند بر روی خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد و هیچ کدام نتواند اثر مستقلی بر روی کل سیستم داشته باشد. سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می کند. وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید. هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود کردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد. برای درک سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های کلی تری که سیستم های بزرگتر را شکل می دهند، ضروری است. هر بنگاه اقتصادی که به شکل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی کارگران مقصود خاصی محول شده که آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم کنند. تا زمانی که شرکت نیاموزد که چگونه به شکل موثری از کارکنان خود بهره گیرد، مشکلات جدی در زمینه کیفیت وجود خواهند داشت.

استراتژی اثربخش

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چندمفهومی "دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟ ما "نگارندگان مقاله " بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به "جوهره " استراتژی توجه شود و "نگرش استراتژیک " در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد. "استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به "دیدگاه سازی " استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

مطالعه ای در چند و چون نقش مدیریت در تنظیم بازار

7عادت مردمان موثر

TRIZ به معنای تئوری حل مسئله به روش ابداعی است. گنریش آلتشولر برای اولین بار در سال 1946 این تئوری را با طرح این نظریه که قوانین عمومی برای نوآوری وجود دارند که پایه و اساس نوآوریهای خلاقانه هستند و به پیشرفت فناوری منجر می شوند. مورد بررسی قرار داد. با مجهزشدن به قوانین و الگو توسعه سیستم های این تکنیک، مردم می آموزند که چگونه می توان دست به خلاقیت و نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، یکی از مطرح ترین کتابهای منتشرشده در زمینه مدیریت و روان شناسی انسانهاست که نویسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره کرده است که دارای یک سیر تحولی از رشد شخصی (سه عادت اول) تا کار گروهی، همکاری و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهایت دوباره سازی و یکپارچه کردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند. در این نوشته، سعی شده است برخی اصول و مفاهیم تئوری حل مسئله به روش ابداعی با هفت عادت ذکر شده در کتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقایسه تطبیقی قرار گیرد.

TRIZ

مهندسی معکوس

طی سالهای اخیر مقوله ای چون توسعه بازار و صادرات ازجمله مواردی بوده که بزرگترین دغدغه خاطر مدیران ارشد سازمانهای مهندسی و تولیدی را به خود اختصاص داده است. سوالی که همیشه مطرح بوده، این است که چگونه می توان درکوتاهترین زمان فاصله خودرا با کشورهای پیشرفته کاهش داد و در بازرگانی جهانی سهم مناسبی داشت؟ بررسی کشورهایی که مانند کشور ما فناوری را به مرور زمان به دست نیاورده و در مقطعی از زمان سعی در احاطه یافتن بر آن داشته اند، نشان می دهد که در اولین گام، اقدام به استفاده گسترده از روش مهندسی معکوس جهت درک اولیه محصولات و سپس ساخت و ارتقای آنها باتوجه به نیازهای خود روش مناسبی است. اشاعه ونظارت برحسن اجرای فرایند سیستماتیک مهندسی معکوس و به کارگیری ابزارها و تکنیک های مهندسی در این فرایند نیز می تواند تاثیر بسزایی در دستیابی به دانش فنی محصولات تولیدی (که اکنون به دلیل عدم به کارگیری به صورت سیستماتیک، محقق نشده) درکمترین زمان و با حداقل هزینه، داشته باشد. در این مقاله ضمن بیان استراتژی های مختلف فناوری، جایگاه تحقیق و توسعه در دستیابی به آنها و سپس انتخاب استراتژی مهندسی معکوس به عنوان یک راه مناسب پیشرفت برای کشورهای درحال توسعه، متدولوژی این سیستم به صورت خلاصه ارائه شده است.

نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی

امروزه کسب مزیت رقابتی درگرو این است که سازمانها در ابعاد مختلف به سمت سرآمدی و برتر شدن حرکت کنند. ایجاد رقابت با رعایت اصول اخلاقی به این معنی است که با شیوه علمی و با برنامه ریزی راهبردی درجهت قوی کردن سازمان گام برداشت. برای ایجاد کسب مزیت رقابتی راهکارهای زیادی وجود دارد که لازم است به تناسب شرایط فرهنگی، سیاسی، انسانی و ساختاری راهکارهای مناسبی به کار گرفته شود. یکی از راهکارهایی که از تناسب فرهنگی، انسانی و ساختاری بیشتری با شرایط سازمانی و کسب و کار بومی برخوردار است و درعمل نیز در بعضی از سازمانها به اثبات رسیده مدل سرآمدی یا استاندارد (EUROPEAN, FOUNDATION, QUALITY, MANAGEMENT)E.F.Q.M است. استقرار مدل سرآمدی در سازمانها دارای دستاوردهای زیادی است که از آن جمله به وجود آمدن مزیت رقابتی و توجه به خواسته ها و نیازهای مشتریان درهمه ابعاد است. برای کسب سودآوری، لازم است ابتدا در ابعاد مختلف توانمندسازهای سازمان را تقویت و از طرف دیگر نتایج حاصل از توانمندسازها را تبدیل به خدمات، کالا و محصول برتر و مشتری پسند کرد. براین اساس و باتوجه به اهمیت مدل سرآمدی در کسب و کار، دراین مقاله سعی بر آن است مفهوم مزیت رقابتی، راهکارهای کسب مزیت رقابتی، بنیادهای سازمانهای متعالی و نقش مدل سرآمدی در کسب مزیت رقابتی تبیین شود.

موفقیت درمثلث برمودا

خیلى ها فکر مى کنند مدیریت کار آسانى است. اما مدیرانى که در سازمانهاى بزرگ فعالیت مى کنند مى دانند که مدیریت یکى از سخت ترین کارها ، به شمار مى رود. محصول با کیفیت ، جذب مشترى بیشتر ، پیش گرفتن از رقبا ، مهار پیچیدگى هاى سازمان و هزار یک دغدغه دیگر مى توانند آرامش هر مدیرى را به تاراج ببرند. وقتى پیچیدگیهاى سازمان افزایش مى یابد ، مدیر سازمان احساس مى کند که دیگر بخوبى گذشته نمى تواند همه سازمان را زیر نظر داشته باشد و نقاط ضعف و قوت آنرا پایش کند.وقتى سطح پیچیدگى هاى سازمان از توان مدیریت آن بالاتر مى رود باید بگونه اى به مدیریت کمک کرد تا بتواند این پیچیدگى را مهار کند. براى مثال مى توان تعداد مدیران میانى را افزایش داد تا آنها سازمان را پایش کنند. اما راه بهتر دیگرى نیز وجود دارد.

منبع : http://www.harkat.com//

صد نکته در مديريت تغيير

صد نکته در مديريت تغيير

---

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.
اين مقاله در قالب100 نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند.

ضرورت تغيير
    

تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.
    1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.
    2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
    3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.
    4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.
    
    شناخت علل تغيير
    براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.
    برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
    5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
    6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.
    7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.
    8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.
    
    شناسايي منابع تغيير
    

تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي.
    سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.
    9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
    10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
    11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.
    
    طبقه بندي انواع تغيير
    به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.
    12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.
    13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.
    14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.
    15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.
    

    16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.
    
    تمركز بر اهداف
    اگر مديران هدف خود را ندانند، نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.
    18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.
    19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.
    
    تشخيص تقاضا براي تغيير
    موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان» داخلي شما هستند) يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك
    مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.
    20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.
    21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.
    22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.
    23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد.
    
    انتخاب تغييرات ضروري
    برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.
    24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.
    25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.
    26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.
    27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.
    و ...........     

متن کامل

استاندارد ایمنی و بهداشت شغلی ( OHSAS 18001: 1999 )

استاندارد ایمنی و بهداشت شغلی ( OHSAS 18001: 1999 )

---

مقدمه : با آغاز انقلاب صنعتی و انتقال تولید از كارگاههای كوچك به كارخانه های تولید انبوه، موضوع حفاظت از سلامت نیروی كار نیز از حالت فردی خارج و حالت عمومی تری به خود گرفت . پس از پیدایش مكتب روابط انسانی در مدیریت كه براثر تجربیات هاتورن پدید آمد ، توجه به ایمنی منابع انسانی اهمیت بیشتری یافت. پس از بیان اهمیت وجود ایمنی در محیط كار ، پرسش اصلی این است كه چگونه می توان ایمنی محیط كار را افزایش داد . به عبارت دیگر بهترین راه ارتقای وضعیت ایمنی محیط كار چیست ؟امروزه اهمیت مدیریت ایمنی در دستیابی به كارایی سازمان به طور فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است . مقررات ایمنی روز به روز سخت گیرانه تر می شود و از نگاه كاركنان نیز ایمنی شرط اولیه محیط كار است . حتی می توان گفت علت اصلی پیدایش سیستمهای مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ،‌ ایجاد راهی برای رعایت مقررات اجباری است كه روز به روز سخت گیرانه تر می شوند . البته امروز همگان بر این باورند كه ایمنی و بهداشت به سیستم مدیریت فعالی نیاز دارد چرا كه ایمنی و بهداشت را نمی توان از طریق مقررات اجباری یا احساس جمعی و یا توسط یك فرد به تنهایی تامین كرد . OHSAS مخفف عبارت Occupational Health and Safety Assessment Series می باشد.

1ـ دامنه كاربرد  : مشخصات این سری ارزیابی بهداشت حرفه ای و ایمنی ( OHSAS 18001 ) الزاماتی را برای یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ( OH & S ) معین می نماید تا یك سازمان بتواند با كنترل خطرات ( ریسك ها ) بهداشتی و ایمنی ، عملكرد خود را بهبود بخشد .OHSAS 18001 خود بیانگر معیار عملكرد بهداشتی و ایمنی خاصی نیست و كلیه جزییات لازم برای طراحی یك سیستم مدیریتی را نیز ارائه نمی دهد. مشخصات OHSAS 18001 در مورد هر سازمانی كه مایل به اعمال موارد زیر باشد كاربرد دارد :

الف ) ایجاد یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی به منظور حذف یا كاهش خطرات (‌ ریسك ) برای كاركنان و سایر طرفهای ذینفع كه ممكن است در معرض خطرات ( ریسك ) بهداشتی و ایمنی ناشی از فعالیتهای سازمان باشند .

 ب ) استقرار ، حفظ و بهبود مستمر یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی

 ج ) حصول اطمینان از انطباق با خط مشی بهداشت شغلی ایمنی كه خود تعیین كرده است

 د ) اثبات این انطباق به دیگران

ه ) درخواست گواهی / ثبت سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی خود توسط یك سازمان بیرونی

و ) تعیین انطباق با این مشخصات و اظهار آن توسط خود سازمان تمام الزامات مندرج در OHSAS 18001 به منظور لحاظ شدن در یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی در نظر گرفته شده اند .

 گستره كاربرد آن به عواملی مانند خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی ، ماهیت و شرایطی كه در آن فعالیت می نماید ، اندازه سازمان و نیز خطرات و پیچیدگی این فعالیتها بستگی دارد . توجه : OHSAS 18001 قصد دارد تا به موضوعات بهداشت شغلی و ایمنی اشاره نماید و نه به ایمنی محصول و خدمات

2ـ استاندارد مرجع ( NORMATIVE REFERENCES ) : سایر مراجع و انتشاراتی كه می تواند اطلاعات و راهنمایی هایی را ارائه نماید در قسمت Bibliography آمده است . پیشنهاد می شود كه آخرین چاپ بازنگری شده این مراجع مورد استفاده قرار گیرد . به طورویژه باید به موارد زیر ارجاع نمود : OHSAS 18002 : 1999 Guide line for implementation of OHSAS 18001 BS 8800 : 1996 Guide to occupational Health & safety Management systems

متن کامل

 

منبع : http://www.industry.mihanblog.com

راهبری پروژه های بهبود در سازمان

  راهبری پروژه های بهبود در سازمان

---

راهبری پروژه های بهبود در سازمان با صرف حداقل منابع جهت حصول به نتایج طرحریزی شده در کوتاهترین زمان ممکن یکی از دغدغه های مهم سازمانی است و این مهم هنگامی امکان پذیر است که :

اولا : مسائل و مشکلات سازمان را درست تشخیص داده و اولویت بندی نمائیم .

ثانیا : متناسب با اهداف سازمانی هدفگذاری واقعی نموده باشیم .

تخصیص درست منابع , نظارت و کنترل و مدیریت آن از جمله موارد مهم و  اساسی است که ما را سریعتر به نتیجه می رساند .

در این مقاله مدلی علمی و تجربی جهت راهبری پروژه های بهبود با استفاده از تکنیکهای حل مسائله , روشهای تعالی سازمانی و ابزارهای موجود در سیستم های کیفیت ارائه میگردد . که ما را در دستیابی به اهداف طرحریزی شده در قالب پروزه های بهبود سازمان کمک می کند .

دریافت فایل 

بهينه سازي كيفيت از طريق طراحي پارامتر به روش تاگوچي

بهينه سازي كيفيت از طريق طراحي پارامتر به روش تاگوچي

 

---

طراحي نيرومند ، يك متدولوژي مهندسي جهت بهينه كردن شرايط فرآيند محصول است ، به گونه اي كه محصول و فرآيند كمترين حساسيت را نسبت به عوامل تغيير داشته و در نتيجه توليداتي با كيفيت بالا را به همراه خواهد داشت . يكي از ابزارهاي مهم براي طراحي نيرومند ،‌ طراحي پارامتر به روش تاگوچي است . در طراحي پارامتر به روش تاگوچي فرض بر اين است كه مواد و اجزاء با كيفيت متوسط در محصول وجود داشته و يا اين كه فرآيند از ماشين هايي استفاده مي كند كه دقت بالائي ندارند . اين امر مقداري تلورانس را به دليل وجود عوامل اختلال ايجاد خواهد كرد . بنابراين حساسيت نسبت به عوامل اختلال و تغييرات كيفي كه اغلب ناشي از شرايط محيطي مي باشد ،‌مي بايست كمينه گردد . در اين مقاله يك نمونه كامل از بهينه سازي به روش تاگوچي ارائه مي شود .

دريافت فايل 

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

 

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

 

---

 

 

 

---

سیستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی که هریک از آنها بتواند بر روی خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد و هیچ کدام نتواند اثر مستقلی بر روی کل سیستم داشته باشد.
سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می کند.
وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید.
هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود کردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد.
برای درک سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های کلی تری که سیستم های بزرگتر را شکل می دهند، ضروری است.
هر بنگاه اقتصادی که به شکل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی کارگران مقصود خاصی محول شده که آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم کنند.
تا زمانی که شرکت نیاموزد که چگونه به شکل موثری از کارکنان خود بهره گیرد، مشکلات جدی در زمینه کیفیت وجود خواهند داشت.

مقدمه

در این نوشتار ابتدا تعریف ساده ای از سیستم ارائه می شود و انواع سیستم های شناسایی شده (مکانیکی، ارگانیکی و اجتماعی) تشریع می شوند. بسته به اینکه یک بنگاه اقتصــادی از زاویه کدامیک از انواع این سیستم ها دیده شود، نحوه مدیریت آن متفاوت خواهدبود. بنابراین، سیر تکامل مفهوم یک بنگاه اقتصادی از مکانیکی تا اجتماعی و پیامدهای تلقی آن به صورت سیستم اجتماعی موردبحث قرار می گیرد. همچنین پیامدهای جدا در نظر گرفتن اجزای بنگاه اقتصادی (که معمولاً چنین برخوردی با آن می شود) و مدیریت تحلیلی (ANALYTIC) در مقابل مدیریت ترکیبی SYNTHETIC تشریع می گردد. سپس سیر تحول نگرش به یک سیستم اجتماعی از مدیریت تا رهبری آن بیان شده است، اشتباهات متداولی که مدیریت سیستم درحل مسائل مرتکب می شود و روش تلقی یک مسئله به صورت کلاف پیچ در پیچ بیان خواهدشد. سرانجام چگونگی برخورد با مسائل وکلافها و ویژگیهای هریک بخش آخر نوشتار حاضر را تشکیل می دهد.

تعریف سیستم

سیستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد. به صورتی که (1) هریک از آنها بتواند بر روی عملکرد یا خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد، (2) هیچ کدام از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی کل سیستم داشته باشد و (3) هیچ زیرگروهی از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی سیستم (کل) بگذارد. پس به طور خلاصه می توان گفت که سیستم کلیتی است که نتوان آن را به اجزای مستقل یا زیرگروههای مستقلی از اجزا تقسیم کرد.

نگرشهای مختلف به یک سیستم

سیستم هاسه نوع هستند؛ مکانیکی، ارگانیکی و اجتماعی.(1) یک سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی اش عمل می کند، مثل یک ساعت یا یک اتومبیل. از آنجایی که در سیستم های مکانیکی انتخابی وجود ندارد، خود یا اجزایشان نمی توانند مقاصدی مختص به خود داشته باشند. اما یک سیستم مکانیکی می تواند وظیفه ای داشته باشد که مقاصد موجودی، خارج از آن را برآورده می کند و به همین ترتیب اجزای سیستم نیز وظایف فرعی مخصوصی به خود دارند. بنابراین، براساس نگرش نیوتنی جهان به صورت یک ماشین بود که خدا آن را ایجاد کرده تا وسیله ای برای اجرای نیاتش باشد.

سیستم های مکانیکی می توانند باز باشند و یا بسته. اگر رفتارشان به وسیله هیچ رویداد یا شرایط بیرونی متاثر نشود بسته هستند و درغیر این صورت باز خواهندبود. جهان از دیدگاه نیوتن به منزله یک سیستم مکانیکی بسته (خودشمول) بـدون هیچگونه محیطی، دیده می شد. در مقابل، سیاره زمین به منزله سیستمی که حرکتش به وسیله سایر سیاره ها، ستاره ها و نیروهای دیگر متاثر می شود انگاشته می شد، از این رو یک سیستم باز فرض می شد.

آن اجزایی که بدون آنها یک سیستم توانایی اجرای وظایفش را ندارد، اجزای ضروری و باقی اجزا غیرضروری به حساب می آیند. به عنوان مثال، موتور اتومبیل یک جزء ضروری است درحالی که فندک آن این چنین نیست.

نوع دیگری از سیستمها، سیستمهای ارگانیکی هستند. سیستم های ارگانیکی، سیستم هایی هستند که حداقل یک هدف (GOAL) یا مقصود (PURPOSE) از خودشان دارند. مثل حفظ بقا، که رشد برای آن اغلب عاملی ضروری تلقی می شود. درحالی که اجــزایشان هیچ هــدف و مقصـودی را پی نمی گیرند اما وظایفی درخدمت هدف و مقصود سیستم کلی دارند. سیستم های ارگانیکی ضرورتاً باز هستند، یعنی تحت تاثیر عوامل بیرونی قرار می گیرند. بنابراین، تنها زمانی قابل فهم هستندکه در پیوند با محیطشان بررسی گردند. محیط هر سیستم شامل مجموعه ای از متغیرهاست که می توانند رفتار سیستم را متاثر کنند.

اجزای یک سیستم ارگانیکی، هم می تواند ضروری باشد و هم نباشد. به عنوان مثال قلب یک جزء ضروری برای سیستم انسان است درحالی که ناخن چنین نیست.

سومین نوع سیستمها، سیستمهای اجتماعی هستند. این سیستمها (مانند سازمانها، موسسات و جوامع) سیستم های بازی هستند که (1) برای خود مقاصدی دارند (2) حداقل برخی از اجزای ضروریشان هم مقاصدی مختص به خود دارند و (3) جزئی از سیستم بزرگتری هستند که آن نیز دارای مقاصدی مختص به خود است.

سیستمهای مکانیکی، ارگانیکی و اجتماعی مفاهیمی هستند که می توان آنها را به اشکال مختلف تصور کرد. بنابراین، هر موجودی را می توان در قالب هریک از آنها تصور کرد. برای مثال، یک فعالیت اقتصادی، یک مدرسه، یا یک بیمارستان را می توان به عنوان یک سیستم مکانیکی، ارگانیکی یا اجتماعی تلقی کرد. اما سیستم هایی که مردم در آنها نقش اساسی را بازی می کنند، اگر به گونه ای غیر از سیستم اجتماعی دیده شوند به خوبی قابل فهم و درنتیجه قابل مدیریت نخواهندبود. نوع نگرش به سیستم های مردمی در طول زمان تکامل یافته است. این مسئله با تغییراتی که درنگرشمان درمورد بنگاههای اقتصادی روی داده، نموده یافته است. اما چنین تکاملی تدریجی، در مورد هر سیستم اجتماعی دیگری نیز قابل مشاهده است.

معیار ضروری بهبود مستمر

10 معیار ضروری بهبود مستمر

 

---

در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل‌ و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار        (BPR)، سرمایه‌گذاران در مردم(IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند.

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافته‌اند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:
1. بازرسی
2. کنترل آماری کیفیت (SQC)
3. تضمین کیفیت
4. مدیریت استراتژیک کیفیت
ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.
رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگی‌هایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی ترسیم شده‌اند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason، 1995) نامیده می‌شود. در این حوزه، نگرانیاصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی - با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشق‌گیری در برابر رقبا - برخوردار باشد. برای سازمانی که می‌خواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بی‌نقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.

معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟

10 ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در 18 سازمان مختلف است :

1. مشارکت مدیریت ارشد
هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشم‌انداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.
بیشتر شرکت‌ها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمان‌ها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستم‌های رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».
مدیریت ارشد می‌بایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته می‌شود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.

2. رهبری
هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر می‌کنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز می‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخ‌های منفی از این قرار بودند:
- مدیران میانی مشکل دارند
- مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمی‌گیرد
- بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان می‌شوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند
- مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهت‌دهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند
- از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC) یا مدیر کیفیت

3. تمرکز بر ذینفعان
سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره‌بری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر می‌رسیدند.
بعضی شرکت‌ها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذی‌نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.

4. تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر
در زمینه تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر، سازمان‌هایی موفق‌تر به نظر رسیدند که از چارچوب‌هایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.

5. فرهنگ بهبود مستمر
72 درصد از سازمان‌ها فکر می‌کردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.
اکثر پاسخ‌گویان (80 درصد) تصور می‌کردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:
- ارتباطات و تعاملات باز
- اطلاع‌رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان
- آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت
البته، هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، به نظر می‌رسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شده‌اند:
- «جریمه با خطا تناسب دارد»
- «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»
- «ما اشتباهات را جریمه می‌کنیم، اما از آنها درس نمی‌گیریم»

6. تمرکز بر کارکنان
این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح می‌سازد:
1. مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابی‌های سالانه، سیستم‌های ایده‌ای/ طرح‌های پیشنهادی، تیم‌های پروژه، گروه‌های تمرکز و آموزش.
2. توانمندسازی کارکنان: اندک سازمان‌هایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اکثراً طبیعت محدودیت‌های عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
3. کار تیمی و تأسیس تیم‌های بهبود: تمامی سازمان‌ها، تیم‌ها را برای پروژه‌های خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.
4. آموزش و توسعه: تمامی سازمان‌ها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شده‌اند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، 8 سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. 4 سازمان دیگر تکیه بر سیستم‌های ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمان‌ها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.

7. تمرکز بر فرایندهای حیاتی
بیشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمان‌ها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمان‌هایی که از این جهت موفق به نظر می‌رسیدند، سازمان‌هایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.

8 . سیستم مدیریت کیفیت (QMS)
15 سازمان، سیستم‌های مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیت‌های خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (10 سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازی QMS بودند. باقی سازمان‌ها، رویه‌های خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.

9. سیستم‌های بازخورد و اندازه‌گیری
در تمام سازمان‌ها، مکانیزم‌های اندازه‌گیری عملکرد راه‌اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:
- شکایات مشتری
- حسابرسی‌ها
- استفاده از تیم‌های میان‌بخشی
- استفاده از مدل‌های خود ارزیابی
- بررسی‌های کارکنان
- ارزیابی‌های کارکنان
- موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران
- برنامه‌های بهبود کیفی
- استفاده از نمودار جریان برای فرایندها

10. سازمان یادگیرنده
هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزم‌هایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیم‌ها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترین دوره‌هایی که توسط سازمان‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:
- پروژه‌های مشارکت تیمی مدیریت
- استفاده از تیم‌های متمرکز
- سرمشق‌گیری داخلی در قسمت‌های مختلف به صورت غیررسمی
- استفاده از برنامه‌ریزی کسب و کار

مدل‌های بهبود مستمر بازبینی شده
بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،می‌بایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایه‌ای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:
- تمرکز بر ذی‌نفعان
- اندازه‌گیری و بازخورد
- درس گرفتن از نتایج
این محرک‌ها، تضمین می‌کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک‌ها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدت‌تر دیگر وجود نخواهند داشت.
توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر می‌بایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:
- فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری
- تمرکز بر کارکنان
- تلفیق بهبود مستمر
- تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوه‌ها در یک سیستم مدیریت کیفیت
بسیاری از سازمان‌ها نتایج را تنها در قالب مالی می‌بینند، اما با این مدل، درک می‌شود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.

نتایج
تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازه‌گیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامه‌ریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر این‌صورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافته‌های بررسی، روشن کردند سازمان‌هایی که از مدل‌های خودارزیابی معتبری بهره می‌جویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشته‌اند.

منابع:
1. Journal of Quality and Reliability Management، Vol. 16، No. 5، 1999.
2. www.managementfirst.com