دانشِ مدیریت دانش

دانشِ مدیریت دانش

Saturday, 18 August 2007

چکیده

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است.

در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)

پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این م
دانشِ مدیریت دانش
چکیده

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است. در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)

پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این میان سازمانهایی موفق خواهند بود که با آگاهی کامل از شرایط محیطی و پیش‏قدمانه در این راستا گام بردارند.

منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy" ، John Wiley & Sons ، Ltd ، 2003 .
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner ، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management ، Journal of Knowledge Management ، Volume 4 ، Number 4 ، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995 ) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe ، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press ، 1995
5. OECD ، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy ، Implications for Educations and Learning" ، 2004 .
6. Swan ، Scarborough ، & Preston. 1999 ، "Knowledge management - the next fad to forget people?" ، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems ، Copenhagen .
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002 ، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002

_میثم نوروزیان: مهندس صنایع از دانشگاه علم و صنعت ایران و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری دانشگاه علامه طباطبایی  [e-mail] This email address is being protected from spam bots, you need Javascript enabled to view it
برگرفته از: سایت آینده‌نگر

دانلود رایگان پاورپوینت در خصوص مدیریت دانش

مدیریت دانش

براي خلق دانش جديد،دانايي قبلي لازم است. زيرا اين اطلاعات افراد است که منجر به خلق دانش جديد مي شود و همين دانش است كه به دانايي قبلي لازم براي پردازش اطلاعات جديد تبديل مي گردد

---

مقدمه:

دانش بشر هر 33 سال دوبرابر می شود، درحالیكه ظرفیت فكری انسانها هر 5/1 تا 3 میلیون سال دوبرابر می شود. درعصر حاضر تغيير در علم و فن آوري به قدري فزوني يافته است، كه بسياري از متفكرين بر اين عقيده شده اندكه شتاب در نوآوري محصولات و ايجاد دانش جديد از سرعت يادگيري بشر فراتر رفته است. امروزه كشورها بر اساس توانایی آنها در تولید و كاربرد دانش طبقه بندی می شوند. مدیریت دانش به یك موضوع مهم و حیاتی در سازمانها تبدیل شده است و انتشار و اشاعه دانش یكی از فعالیتهای مهم در مدیریت دانش می باشد. مدیریت دانش به ما كمك می كند تا دانش جدید را انتشار دهیم، فرا بگیریم و از نو بسازیم. طی دو دهه اخیر افزایش حجم اطلاعات در سازمانها و لزوم استفاده موثر از آنها در تصمیم های سازمانی، باعث ظهور پدیده ای به نام مدیریت دانش شده است. این امر ضرورت برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و پایش دانش سازمانی همچنین مدیریت فرایند دسترسی به دانش درست به گونه ای كه كارایی و اثربخشی داشته باشد را نشان می دهد. در عصر كنونی دانش، مدیران سازمانها دریافته اند كه عمر آنها تداوم نخواهد یافت مگر اینكه یك راهبرد برای مدیریت و ارزش گذاری دانش سازمانی خود داشته باشند. با تحولات رخ داده در عرصه جهانی، اكنون توجه مدیران و نظریه پردازان مدیریت بیش از پیش به دارایی های فكری سازمانها معطوف شده است.  

مفهوم مدیریت دانش :

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است كه برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه های فكری در سطح كلان به كار می رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراك یا بهبود استفاده از دانش است كه در هر كدام از سه عنصر سرمایه فكری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می شود. مدیریت دانش فرایندی است كه به سازمانها كمك می كند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را كه بعنوان حافظه سازمانی محسوب     می شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت كارا و موثر قادر میسازد.

علل پیدایش مدیریت دانش:

1- دگرگونی مدل كسب و كار صنعتی كه سرمایه های یك سازمان اساسا سرمایه های قابل لمس و ملی بودند(امكانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمانهایی كه دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی  و مدیریت برای خلاق سازی كاركنان آنها گره خورده است.

2- افزایش فوقالعاده حجم اطلاعات، ذخیره الكترونیكی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به طور كلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است كه این اطلاعات ارزش پیدا میكند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا میكند. زیرا به اقدام نزدیك تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی كند، بلكه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان ها است كه به تصمیم و بنابراین به اقدام می انجامد.

3- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی كه فقط در منابع كمی به آن اشاره شده است. بسیاری از سازمانها دریافته اند كه حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد كه اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می شود.

4- تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممكن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج كاركنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می شد و آن را یك فناوری می پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند كه برای استفاده واقعی از مهارت كاركنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الكترونیكی، در مركز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

راهبردهای مدیریت دانش:

مدیریت كلان جهت كارآمدی زیرسیستم های خود می بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی كه ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعكس می نماید عبارتنداز

1- راهبرد دانش بعنوان راهبرد كسب وكار كه روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، كه بیشتر بعنوان یك محصول در نظر گرفته می شود.

2- راهبرد مدیریت سرمایه های فكری كه بر بكارگیری و ارتقای سرمایه هایی كه از قبل در سازمان وجود دارند، تاكید دارد.

3- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی كه از كاركنان حمایت و آنها را ترغیب میكند تا مهارت ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یكدیگر درمیان گذارند.

4- راهبرد خلق دانش كه بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاكید میكند.

5- راهبرد انتقال دانش كه بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود كیفیت امور و كارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته است.

6- راهبرد دانش مشتری- محور كه با هدف درك ارباب رجوع و نیازهای آنها بكار گرفته می شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

مراحل اجرایی مدیریت دانش:

مدیریت كلان در گام اول؛ جهت اجرا، كارایی، نظارت و بازبینی، و تغییر و تحول بنیادین در امر مدیریت سطوح میانی و خرد و در سطوح بعدی مدیران سازمانها می بایست به اتخاذ راهكارهایی عملی و اجرایی مدیریت دانش بپردازند.

1- شناسایی مساله؛ دانش سازمانی معمولا در سیستم های منفرد یا به اصطلاح سیلوهای دانشی یافت می شود. موانع دسترسی و نیز فناوری كه از این دانش حفاظت می كنند، كاربران را متقاعد می كند كه دانش وجود ندارد و قطعه های دانش باید شناسایی شوند

2- آمادگی برای تغییر؛ به تغییر در تلاشهای حرفه ای به ویژه در نحوه انجام كار سازمان اطلاق می شود.

3- ایجاد یك تیم؛ اغلب سازمانهایی كه به طور موفقیتآمیز مدیریت دانش را اجرا كرده اند، یك تیم مدیریت دانش ایجاد كرده اند كه مسئولیت اجرای پروژه های خود را برعهده داشته است. یك مدیر ارشد دانش باید هدایت امور را بر عهده گیرد.

4- دانش نگاری یا تهیه نقشه دانشی؛ شناسایی اینكه دانش موردنظر چیست؟ كجاست؟ چه كسی آن را دارد و چه كسی یا كسانی به آن نیاز دارند. وقتی كه نقشه دانش شفاف بود، ویژگیهای كلیدی تعریف و اولویت بندی می شوند و سپس فناوری مناسبی تعریف می شود كه بتواند برای اجرای سیستم مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرند.

5- ایجاد یك سیستم بازخورد؛ یك سیستم بازخورد باید ایجاد شود تا به مدیریت نشان دهد كه سیستم چگونه مورد استفاده قرار می گیرد و باید هرگونه اشكال را گزارش كند.

6- تعریف واحدهایی برای سیستم مدیریت دانشی؛ ساختارهای اساسی یك سیستم مطلوب مدیریت دانش باید حاوی یك انباره دانشی، فرایندهای مشاركت و همكاری، سیستم های بازیابی دانش و یك پوشه دانش مدیریت باشد.

7- یكپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی؛ این امر برای تشریك مساعی و در اختیار گرفتن دانش در یك شكل مناسب ضروری است. 

جمع بندی و نتیجه گیری: 

مدیریت كلان و مدیران سازمانها باید دو نكته اساسی در مدیریت دانش را مدنظر قرار دهند. موضوع اول اعتبار بخشي به دانش است، اعتباربخشي به دانش، به گستره هايي اشاره دارد كه مدیران مي توانند بر دانش بيافزايند و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي كنند. موضوع بعدي اینكه براي خلق دانش جديد،دانايي قبلي لازم است. زيرا اين اطلاعات افراد است كه منجر به خلق دانش جديد مي شود و همين دانش است كه به دانايي قبلي لازم براي پردازش اطلاعات جديد تبديل مي گردد. بنابراين، نكتة مهم براي مدیریت كلان و مدیرانی كه دستاندركار اجراي مديريت دانش(مدیریت كلان) هستند تمركز بر تهية اطلاعات مناسب براي خلق دانايي قبلي و سازماندهی و توجه به فناوری و فرهنگ سازمانی است

---

برای دانلود رایگان پاورپوینت در خصوص مدیریت دانش روی آدرسهای زیر کلیک کنیید

سمينار آشنايي با سيستم‎هاي مديريت دانش

مدیریت دانش

 بخش دوم: سیر تحول مدیریت و فن آوری اطلاعات

سیستم های مدیریت محتوا

مدیریت اطلاعات دانش

كارگاه آموزشي نظامهاي مديريت دانش

Strategic human resource management

،تسهيل در ايجاد دانش جديد و مديريت روشهاي تسهيم و کاربري دانش

 

 

 

هدیه به خوانندگانِ عزیز

 

هدیه به خوانندگانِ عزیز  بری دریافت ین تابلو زرین به حجم اصلی بر رویش کلیک کید. امیدوارم که بپسندید.

دانلود رایگان دیکشنری مهندسی صنایع از سایت بابیلون با پاورپوینت آموزش منحنی فیلیپس

* دانلود رایگان دیکشنری مهندسی صنایع از سایت بابیلون
حتما می بایست دیکشنری بابیلون بر روی کامپیوترتان نصب باشد تا بتوانید پس از دانلود دیکشنری بالا و کلیک بر روی آن نصب و استفاده کنید.

* دانلود رایگان جزوه آموزشی آشنایی با نرم افزار Arena
(76 صفحه pdf و با حجم 639 کیلو بایت)

 

 

 

  

* دانلود توضیحات نرم افزارها (فایل doc)
      

 

---

 آموزش منحنی فیلیپس به زبان لاتین...(فرمت این فایل powerpoint است)

دانلود آموزش

خلاقيت در مديريت

---

خلاقيت در مديريت (1)

 

خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفكر خلاق و انگيزش كه مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش كاركنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند ..


افزايش خلاقيت در سازمانها مي‌تواند به ارتقاي كميت و كيفيت خدمات ، كاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع ، كاهش بورو كراسي، افزايش رقابت ، افزايش كارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در كاركنان منجر گردد .نقش مدير در پرورش خلاقيت ، تحريك و تشويق كاركنان، تفويض اختيار به كاركنان ، پيدا كردن ذهنهاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است . نظام مديريت مشاركتي با تكيه بر خود كنترلي كاركنان ، مشورت ، تشويق به ابتكار و احترام به افراد ، نقش مهمي در پرورش خلاقيت كاركنان ايفا مي كند . تكنيك هاي خلاقيت گروهي شامل تحرك مغزي ، گردش تخيلي، تفكر موازي ، ارتباط اجباري ، شش كلاه تفكر ، از تكنيكهاي مؤثر در تقويت تفكر خلاق هستند. خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفكر خلاق و انگيزش كه مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش كاركنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند.



مقدمه

با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري وجريان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نيازمند آموزش‌مهارتهايي‌است‌كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. . هدف‌بايد پرورش‌انسانهايي‌باشد كه‌بتوانند با مغزي‌خلاق‌با مشكلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه اي‌كه‌انسانها بتوانند به خوبي‌با يكديگر ارتباط‌برقرار كرده‌و با بهره‌گيري‌از دانش جمعي‌و توليد افكار نو مشكلات‌را از ميان‌بردارند. امروزه‌مردم‌ما نيازمند آموزش‌‌خلاقيت هستندكه با خلق‌افكار نو به‌سوي‌يك‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند.


رشد فزاينده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌كه‌هر انساني‌از تجربه‌و علم‌و دانشي‌برخوردار باشد كه‌ ديگري ‌فرصت‌ كسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جريان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوي‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بين‌انسانها يكي‌از رموز موفقيت‌ در دنياي‌ امروز است‌. هيچ‌كس‌قادر نيست‌ به‌ ميزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پي‌ببرد. اين‌ اطلاعات ‌زماني‌به‌ حركت‌ درمي‌آيد كه‌ انگيزه‌اي ‌قوي‌‌سبب رها شدن آن به‌بيرون ‌ذهن مي شود. در اين‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌يكديگر حساسند و در جهت‌ رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت‌ سبب‌ مي‌شود جرياني ‌از علم‌ و دانش‌و تجربيات‌ ميان‌ آنها جاري ‌شود كه‌ همين‌ امر زمينه‌ساز نوآوري‌ و خلاقيت‌ خواهد بود.



يكي‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقيت‌در يك‌جامعه‌،زمينه‌سازي‌و بسترسازي‌در بين ‌انسانها جهت‌ ايجاد فرهنگي‌است‌كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌براي‌رشد دادن ‌ديگري‌ هستند و با تاثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي كنند.


يكي از شرايط‌ لازم‌براي‌پديدار شدن‌افكار نو،وجود آرامش ‌براي ‌مغز است‌. به‌ همين ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بكوشند در جامعه‌ شرايطي‌ پديد آيد كه ‌در بستر آن‌ مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرايط ‌براي‌ سازندگي‌ در جامعه‌ مهيا شود. با افزايش‌ سپرده‌گذاريهاي‌ اخلاقي ‌مي‌توان ‌شرايط را براي‌ شكل‌گيري‌ يك‌محيط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاريهاي اخلاقي‌ در جامعه‌ سبب‌مي‌شود كه‌ زمينه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعي‌گسترش‌يابد و با سست‌شدن ‌پيوندهاي ‌اجتماعي‌، شرايط ‌لازم ‌براي ‌بروز خلاقيت‌ در جامعه‌ سخت‌تر مي‌شود. زيرا فرصتي ‌براي‌تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌.


تعريف خلاقيت

از خلاقيت

"CREATIVITY" تعريفهاي زيادي شده است . در اينجا برخي از تعاريف مهم راموردبررسي قرار مي دهيم :

خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان ؛


خلاقيت به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است ؛


خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است ؛ خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.

الف - تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي : خلاقيت يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است . تفكر عبارت است ازفرايند بازآرايي يا تغييراطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفكر بر دونوع است : 1 - تفكر همگرا 2 - تفكر واگرا


تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت . تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقيت يعني تفكر واگرا.



براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها;
خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل ;خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرحهاي نوين براي توليدات و خدمات جديد استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.


ب - تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني

خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان «مثلا افزايش بهره وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه ها، توليدات ياخدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و...».



روبرت جي استرنبرگ و ليندا اي اوهارا 1 در بررسي هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد موثر دانسته اند:



دانش: داشتن دانش پايه اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي؛


توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسايل؛


سبك فكري : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد ، سبك فكري ابداعي را بر مي گزينند؛


انگيزش : افراد خلاق عموما براي به فعل درآوردن ايده هاي خود برانگيخته ميشوند؛


شخصيت:افرادخلاق عموما داراي ويژگيهاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛


محيط: افراد خلاق عموما در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند


اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع موثر در خلاقيت است.جايي كه ساير عوامل نيز تاثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه هاي آموزش خلاقيت ايفا مي كنند(استنبرگ و اوهارا 1997)2 جورج اف نلر در كتاب هنر وعلم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي

(preparation)، نهفتگي، اشراق و اثبات (Verification) را ذكر كرده است2از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي كنند.



در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات ، انديشه ها،تجارب و زمينه هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد.درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله ) به خلق و ظهور ايده اي جديد و بديع منجر مي شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.



نوآوري

منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر، نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول ، فرايند وخدمات جديد به بازار است؛ نوآوري به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.



خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده اند؟


خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه ها به شيوه اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غير معمول بين انديشه ها.



يك سازمان كه مشوق نوآوري است ساز ماني است كه ديدگاههاي ناشناخته به مسايل يا راه حلهاي منحصر براي حل مسايل را ارتقا مي دهد.نو آوري فرايند كسب انديشه اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.


سه مجموعه از متغيرها وجود دارند كه مي توانند نوآوري را ايجاد كنند.آنها به ساختار سازماني، فرهنگ و توانايي منابع انساني مربوط مي‌شوند.


چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي گذارند؟

بر اساس پژوهشهاي گسترده ،با توجه به متغيرهاي ساختاري مي توانيم سه گزاره را بيان كنيم.اول اينكه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيكي است.همچنين انعطاف پذيري ، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوريها را آسان تر مي كند، بيشتر مي‌كنند.دوم اينكه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است.فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي دهد كه بتوانند براي نو آوري هزينه كنند و شكستها را بپذيرند.در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي رساند.البته هيچ يك از اين سه متغير نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينكه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.


چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟

سازمانهاي نو آور فرهنگي مشابه دارند.آنها تجربه كردن را تشويق مي كنند.آنها هم به موفقيتها و هم به شكستها پاداش مي‌دهند.آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند.يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويزگي زير است

: پذيرش ابهام؛ شكيبايي در امور غير عملي؛ كنترل هاي بيروني كم؛ بردباري در مخاطره؛ شكيبايي در برخوردها؛ تاكيد بر نتايج تا بر وسايل.؛ تاكيد بر نظام باز.



سازمان از نزديك محيط را كنترل مي كند و سريعا به تغييرات آنطور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.

كدام متغيرهاي منابع انساني بر نو آوري اثر مي گذارند؟

در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمانهاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روز آمد باشد تشويق مي‌كنند.امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي دهند كه تغيير پذير باشند. زماني كه انديشه اي جديد تكامل مي يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي بخشند و آن را حمايت مي كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان ميدهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.


ويژگيهاي افراد خلاق

روانشناسان سعي داشته اند تامشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است: سلامت رواني و ادراكي : توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع؛ انعطاف پذيري ادراك : توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني؛ ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و درنظرگرفتن چالشهاي جديدمسائل پيچيده؛ استقلال راي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه هاي نو عده اي ديگر ويژگيهاي افراد خلاق را به صورت زير دسته بندي مي كنند: خصوصيات ذهني - كنجكاوي - دادن ايده هاي زياد درباره يك مسئله - ارائه ايده هاي غيرعادي - توجه جدي به جزئيات - دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه درنظر ديگران عادي به شمارمي روند- روحيه انتقادي - علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه - نگرش مثبت نسبت به نوآفريني خصوصيات عاطفي - آرامش و آسودگي خيال - شوخ طبعي - علاقه به سادگي و بي تكلمي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي - دلگرمي و اميد به آينده - توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران - اعتماد به نفس و احترام به خود- شهامت خصوصيات اجتماعي - پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسايل - مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت هاي گوناگون - قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران



فرصتهاي خلاقيت

فرصتهاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصتهاي خارجي تقسيم بندي شده است: وقايع غيرمنتظره : مثل شكستها يا موفقيتهاي غيرمنتظره، ناسازگاريها و نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها



سه فرصت خارجي در محيط علمي و اجتماعي سازمان نيز عبارت است از: تغييرات جمعيتي و تغيير نگرش ودانش جديد



اهميت خلاقيت و نوآوري

خلاقيت و نوآوري موجب خواهدشد كه موارد ذيل تحقق يابد

: رشد و شكوفايي استعدادها و سوق‌دهنده به سوي خودشكوفايي؛ موفقيتهاي فردي ، شغلي و اجتماعي؛ پيدايش سازمان؛ توليدات و خدمات؛ افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات؛ افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت؛ كاهش هزينه ها، ضايعات و اتلاف منابع؛ افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان؛ ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان؛ ارتقاي بهره وري سازمان؛ موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان؛ رشد و بالندگي سازمان؛ تحريك و تشويق حس رقابت؛ كاهش بوروكراسي اداري «كاهش پشت ميزنشيني ومشوق عمل گرايي»؛ تحريك و مهياكردن عوامل توليد.

منبع: danaee.com
نویسنده: ناهيد محمدي

تصویب نامه هیأت وزیران سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور- وزارت کشور

تصویب نامه هیأت وزیران
سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور- وزارت کشور

هیئت وزیران در جلسه مورخ 28/3/1382 بنا به پیشنهاد شماره 107695/101 مورخ 16/6/1381 سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور و به استناد تبصره (1) ماده (70 ) قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران ـ مصوب 1379 ـ آیین نامه شورای برنامه ریزی و توسعه استان و كارگروههای تخصصی را به شرح زیر تصویب نمود.

بخش اول – کلیات  

ماده 1 ـ در این آیین نامه اصطلاحات زیر در معانی مشروح مربوط به كار می روند :

• قانون : قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران ، مصوب 1379
• شورا : شورای برنامه ریزی و توسعه استان
• سازمان : سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور

ماده 2 ـ به منظور هماهنگی و تصمیم گیری در امور برنامه ریزی ، توسعه و عمران استانها و نظارت بر آنها و هدایت و تصویب طرحها در چهارچوب برنامه ها ، سیاستها و خط مشیهای كلان ، در كلیه استانهای كشور شورا تشكیل می شود.

ماده 3 ـ اعضای شورا به شرح زیر تعیین می شوند:

• 1 ـ استاندار (رئیس )
• 2 ـ رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان ( دبیر)
• 3 ـ مدیر كل امور اقتصادی و دارایی استان
• 4 ـ رئیس سازمان مسكن و شهرسازی استان .
• 5 ـ مدیر كل حفاظت محیط زیست استان .
• 6 ـ رئیس سازمان بازرگانی استان .
• 7 ـ مدیر كل راه و ترابری استان
• 8 ـ رئیس سازمان جهاد كشاورزی استان .
• 9 ـ مدیر كل كار و امور اجتماعی استان .
• 10 ـ رئیس دانشگاه علوم پزشكی و خدمات بهداشتی و درمانی مركز استان .
• 11 ـ رئیس سازمان صنایع و معادن استان .
• 12 ـ رئیس سازمان آموزش و پرورش استان .
• 13 ـ مدیر كل فرهنگ و ارشاد اسلامی استان .
• 14 ـ مدیر كل تعاون استان .
• 15 ـ یك نفر از مدیران واحدهای استانی وابسه به وزارت نفت به انتخاب وزیر نفت.
• 16 ـ یك نفر از مدیران واحدهای استانی وابسه به وزارت نیرو به انتخاب وزیر نیرو.
• 17 ـ یك نفر از مدیران واحدهای استانی وابسه به وزارت پست و تلگراف و تلفن به انتخاب وزیر مربوطه .
• 18 ـ یك نفر از رؤسای دانشگاههای غیر پزشكی استان به انتخاب وزیر علوم ، تحقیقات و فناوری .
• 19 ـ رئیس یكی از بانكهای استان به انتخاب رئیس كل بانك مركزی جمهوری اسلامی ایران‌.
• 20 ـ مشاور استاندار در امور بانوان .
• 21 ـ نماینده سازمان ملی جوانان در استان .
• 22 ـ دو نفر صاحب نظر كه حتی الامكان یكی از آنها از میان بانوان باشد ترجیحاً از اساتید دانشگاه به پیشنهاد استاندار و تصویب اكثریت آرای اعضای شورا ( بدون حق رأی )
• 23 ـ یكی از شهرداران به انتخاب شهرداران استان
• 24 ـ مدیر كل منابع طبیعی استان .
• 25 ـ مدیر كل توسعه و تجهیز مدارس استان .
• 26 ـ رئیس كل دادگستری استان .
• 27 ـ مدیر كل صدا و سیمای مركز استان .
• 28 ـ مدیر كل اطلاعات استان .
• 29 ـ مدیر كل تربیت بدنی استان .
• 30 ـ یكی از فرمانداران به انتخاب فرمانداران استان .
• 31 ـ یك نفر از میان مدیران سازمانهای مربوط به ایثارگران به انتخاب استاندار.
• 32 ـ رئیس شورای اسلامی استان ( تا تشكیل شورای اسلامی استان رئیس شورای اسلامی شهر مركز استان ) بدون حق رأی .
• 33 ـ رؤسای كلیه كارگروههای تخصصی زیر مجموعه .
• 34 ـ شهردار شهری كه مسایل مربوط به آن در شورا مطرح می شود.
• تبصره ـ دو نفر از نمایندگان مردم استان در مجلس شورای اسلامی به انتخاب نمایندگان استان بدون حق رأی در جلسات شورا شركت می كنند.

مقالات علوم انسانی

 

مقالات علوم انسانی

تصویر جهان در ذهن مخاطب

جهان امروز مملو از رسانه‌هایی است که در رقابت با یکدیگر سعی دارند بیشترین نفوذ را در مخاطب داشته باشند.این چند رسانگی گاه در درون یک رسانه نیز دیده می‌شود. به عنوان مثال تلویزیون رسانه‌ای است که از رسانه‌های صدا و تصویر بهره می‌گیرد...

۱۰

۹

۸

۷

۶

۵

۴

۳

۲

۱

مدیریت زمان

زمان یک پدیده شخصی است

کلید موفقیت شما در هدایت یک کسب و کار موفق

یک برنامه‌ی بازاریابی چنانچه درست پیاده شود باید شامل درک صحیحی از وضعیت موجود شرکت، مطالعه‌ی بازار، موقعیت کنونی شما، مشتریان یا گروهی از مشتریان هدف شما، رقبای کاری و تجاری شما، محصول شما (کالا یا خدماتی که ارائه می‌دهید)، قیمت فروش، اقدامات پیشبردی و تبلیغات شما باشد.

مدیریت شطرنجی

توجه و اهمیت شما به فعالیت کارکنان، فراهم ساختن بستر رشد و خلاقیت پرسنل و بکارگیری روشهای انگیزشی از جمله تکنیکهای مؤثر در حفظ نیروهای سازمان هستند

آیا شما هم کارهایتان را به تعویق می‌اندازید؟

نه‌، این‌طور نیست که همه به آن‌چه می‌نویسند عمل می‌کنند یا بهتر است بگوئیم کاملاً عمل می‌کنند و شکی نیست که این مقاله را خودم باید چندین بار برای عبرت خودم بخوانم تا با دعای خیر شما و همت و تلاش خود بتوانم به آنها عمل کنم و اقرار می‌کنم که اتفاقاً نفسم از جای سرد و پردردی برمی‌خیزد.

آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک

مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود

مدیریت بحران ازنگاه مدیران کارافرین

در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد.

راهکار اصل درمدیریت زمان

مفهومی که در مدیریت زمان همگان از آن غافل مانده اند این است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را.

نوآوری دانش در مدیریت

اصطلاح مدیریت دانش طی دهه گذشته توجه و اقبال بسیاری در عرصه کسب و کار یافته است.

Ebook یا کتاب الکترونیکی چیست؟

Ebook یا کتاب الکترونیکی، پدیده ای کاملاً تازه در این بین است و می رود تا نظام آموزش و اطلاع رسانی را با دگرگونی هایی اساسی مواجه سازد.

چالشهای اجرا و پیاده سازیERP در سازمانهای کشور

جهانی شدن رقابت سازمانها و شرکتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی کرده است.

مدیریت استراتژیک

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.

نقش منابع هوشمند در مدیریت دانش

با توجه به اینکه مدیریت دانش به عوامل هوشمند، تکنولوژی اطلاعات، و سیستم‌های حمایت از تصمیمات استراتژیک ارتباط دارد، درمی‌یابیم که هدف آن ارائه بینش مؤثری درخصوص کارآیی مدیریت دانش می‌باشد.

چگونه میتوانید نظر دیگران را در مورد خود تغییر دهید

آیا کسی در مورد شما انتقاد می کند؟ آیا کارفرمای شما در زمان ارزش یابی خدمه شما را سرزنش می کند؟ آیا دوستان در مورد خصوصیات اخلاقی شما چیزهایی میگویند؟ زبان جسمانی انسان ها، و یا تغییر در لحن صحبت کردنشان زمانی که به آنها می پیوندید تغییر می کند؟ شاید هم اصلا اینطور نباشد و تنها تصور شما مبنی بر این اصل باشد.

نوآوری مدیران

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است.

مرزهای کسب و کار

برای کمک به تعیین مرزها و نقش ها، مجموعه ای از قوانین مدیریتی برای آن سه نفر، به عنوان اعضای هیات مدیره، تعیین شد که مشخص می کرد پسر خانواده، به عنوان مدیر عامل در چه مواردی می تواند مختارانه عمل کند و در چه مواردی باید نظر هیات مدیره را در تصمیمات دخالت دهد.

بنویسیم تلویزیون خصوصی، بخوانیم توهم سیاسی

بررسی جایگاه رسانه خصوصی در ایران ......

نقش کتابداران مدارس در پیشرفت و پشتیبانی از سواد اطلاعاتی

مرکز رسانه ی آموزشگاه امکان دسترسی به منابع در مجموعه های محلی را از طریق فهرست های پیوسته فراهم می کند .

برگزاری مصاحبه استخدام

مدیریت منابع انسانی در سازمان ها و مشاغل کوچک

مؤلفه های گزینش نیروی انسانی

از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می‌گیرد که برای افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت۱ و آزمون طبی۲ انجام می‌شود

آشنایی با هوش‌های ۸ گانه انسان

هوش‌ها انواع و اقسام دارند؛ باید هر کسی در وجود خودش به دنبال هوش خود بگردد و تحصیلات و شغلش را بر پایه آن قرار دهد. هوارد گاردنر روان‌شناسی بود که اولین بار این حرف را بر سر نظام آموزشی سنتی دنیا فریاد کشید.

رویکرد مهندسی در کنترل پدیده‌های اجتماعی

با قدری تسامح می توان مهندسی را به مفهوم برقراری کارکرد مؤلفه های یک سیستم و روابط و تعامل میان این مؤلفه ها به نحوی دانست که کارکرد و یا رفتار مطلوبی را در سیستم فراهم کند.

مهندسی مجدد از طریق طراحی مجدد مدیریت دانش

با این شیوه ظرفیت ایجاد دانش در فرآیند خدمات مشتری به سرعت رو به افزایش گذاشت . برای این منظور از سیستمTech Connect استفاده شد .

فرزندان سبکتگین، زمینه‌سازان حاکمیت ترک در ایران

با انقراض دولت صفاری در فروردین‌ماه ۲۷۹ خ به‌دست امیراسماعیل سامانی، رؤیای احیاء شاهنشاهی ایران که یعقوب لیث و برادرش عمرو در ذهن داشتند تعبیر ناشده ماند تا سه دهه بعد به‌صورت تلاش‌های میهن‌پرستانهٔ فرزندان زیار (مرداویج و وُشم‌گیر) جلوه‌گر شود.

اعتماد به نفس؛ بزرگترین زیبایی درون

زنان با داشتن اعتماد به نفس می توانند با زیبایی درونی و شور و نشاط توجه همه را به خود جلب کنند. زنانی وجود دارند که بدون وسواس در مورد زیبایی با تلاش و کار به سلامتی خود می اندیشند و با وجود لکه های پوستی و چند کیلو اضافه وزن به دنبال تندرستی هستند.

سازمانهای یادگیرنده

بهبود مداوم‌ که‌ امروزه‌ نقل‌ محافل‌ مدیریتی‌ است‌، به‌ سرعت در تمام‌ سازمانها گسترده‌ می‌شوند...

مبانی نظری جنبش نرم افزاری

روبنایی ترین شکل نرم افزار آن چیزی است که امروزه هدایت و کنترل ابزارهای علمی مثل رایانه را بر دوش گرفته اند، اما نرم افزار مفهومی بسیار گسترده تر از این موارد جزئی دارد؛ به زعم ما مفاهیم تخصصی هم عمیق ترین لایه نرم افزارها نیستند، بلکه آنها نیز مستند به متدها و متدها نیز متکی بر فلسفه های متد که آنها متدها را سامان می دهند، هستند.

فعالیت های متمرکز برفرد

تحول بلوغ و نوجوانی، تصویرذهنی نوجوان از جسم و هویت شخصی اش را تهدید می کند. نوجوان، در نظر گرفتن تجربیات گذشته وقبول تحولات بلوغ، هویت خویش را از نو بازسازی می کند. حتی مخالفت وستیز نوجوان باوالدین و عصیان دربرابر ارزش ها و قدرت ها ودخالت های دیگران، برای تثبیت هویت وجدا نمودن هویت خویش از سایرین است.

برنامه ریزی پروژه با استفاده از متدولوژی RUP

برنامه ریزی پروژه یک فعالیت بنیادی برای توسعه نرم افزار است. برنامه ریزی مناسب کمک می‍کند که کار تیم پروژه برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک بازه زمانی به درستی انجام گیرد.

الزام های جدید در عرصه سخن پراکنی

طی ربع قرن اخیر جهان در تکنولوژی ارتباط جمعی پیشرفت های فراوانی کرده است به گونه یی که فرستنده های رادیو تلویزیونی کوچک تر و قوی تر شده اند و گستره مخاطب بیشتری را پوشش داده اند به گونه یی که هر دستاوردی در این زمینه انقلابی در استفاده از این تکنولوژی پدید آورده است.

بررسی مشکلات روزنامه ها و مطبوعات محلی

در این مقاله به بررسی وضعیت کنونی مطبوعات محلی در شهرستان خوی و استان آذربایجان غربی و مشکلات آنها پرداخته شده است

رادیو و توسعه ملی

ضرورت بسط و گسترش ارتباطات اجتماعی به منظور انتقال فرهنگ از جامعه‌ای به جامعه دیگر و با هدف تعلق انسان‌ها به خانواده بشری از یک سو و نیاز مکاتب و حکومت‌ها به تبلیغ به منظور گسترش تفکر و حاکمیت سلطه از سوی دیگر، پیدایش، تعدد و نیز رقابت وسایل ارتباطی را موجب گردیده، بویژه در عصر حاضر رشد کمی و کیفی وسایل ارتباطی، همگان را به این اندیشه واداشته که در راه نفوذ و حاکمیت اندیشه، آرمان و مکتب خود از آن بهره گیرند.

برخورد با پارتی بازی در محل کار

همیشه هم این پارتی بازی ها بی دلیل صورت نمی گیرد، گاهی اوقات پسر رئیس شرایط و شایستگی لازم برای آن موقعیت که نصیبش شده را دارد و می تواند با توانایی بیشتری شرکت را اداره کرده و پیش ببرد.

۱۰ کلید برای تقویت روحیه

اهداف احساسات و محدودیت های خویش را بشناسید و با آرامش با آنها برخورد نمایید. خواه از طریق مطالعه , خواه از طریق اندیشیدن و تفکر, سعی منید بعضی راه های که باعث شناخت شما از خودتان و اینکه چه چیزهایی شما را خوشحال می کند پیدا کنید.

فرهنگ شهرهای ایران: فرهنگ کریوله‌شده:نگاه انسان‌شناختی به سنتز فرهنگی در شهرهای ایران

امروزه حرکت ایده‌ها، سرمایه‌، مردم و بسیاری از اجزا و عناصر اجتماعی ـ فرهنگی و غیره که بر رفتارهای اجتماعی و شیوه‌های زندگی و الگوهای کنشی تأثیرگذار بوده‌اند؛ سریع‌تر و گسترده‌تر از هر زمان و مکان و دوره‌ای از تاریخ بشری شد.

برنامه ریزی منابع (MRP)

سیستم برنامه ریزی منابع برای مدیریت یک فرآیند تولید بکار گرفته می شود.

۱۰

۹

۸

۷

۶

۵

۴

۳

۲

۱

آرشيو مقالات...

مقالات موجود مجموعه‌اى است برگزيده از ، مطالب نقل شده در رسانه‌هاى ديدارى و شنيدارى رسمى با رويکردى علمى و فرهنگى .

BPR یا ERP کدامیک مقدمند ؟

BPR یا ERP کدامیک مقدمند ؟

---

عوامل امروزین تغییر یعنی : مشتری , رقابت و تغییر که موجبات تغییر و تداوم رشد , تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آنها وابسته است و به بیانی دیگر برخورد با اصطلاحاتی از قبیل : سرعت , انعطاف پذیری , کیفیت , سرویس دهی (خدمت رسانی) و هزینه و از این قبیل کلمات که هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می گردند و خط مشیء ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ می نماید می بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش از نیروها امر پیشرفت محقق نمی گردد.
از راههای اولیه حل این مشکلات می توان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرحریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود که هر دو معتقدند می توان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه گذاریهای لازم برای انجام آنها. هدف از انجام این پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آنهاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمتها و متحمل شدن شکستهایی در این مسیر که سازمان با آن مواجه می گردد , میسر خواهد بود.
به عنوان قسمتی از برنامه تغییر, سازمان نیازبه نگاهی موشکافانه به هستة روشهای کاری (فرآیند های کاری) خود خواهد داشت زیراکه این فرآیندها هستند که به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آنها برای مشتریان خود خلق ارزش می نماید را شامل می شود. بنابراین فرآیندها در روش BPR و ERP نقشی محوری را بازی می کنند.

?BPR or ERP – What Comes First

سؤال مهم :



سؤال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار می گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟ (ERP or BPR? ).آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادی) ERP و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟



در تحقیقی که به همین منظور جهت یافتن پاسخی درست به این سؤال اساسی برای سازمانها صورت گرفته است, من(نویسندة مقاله) از تعدادی از شرکتهایی که پروژه ERP را در شرکت خود انجام داده بودند بازدید نموده و با دقت به نصایح و تجربه های آنها گوش کردم و این تجربیات حاصل راهنمائیهایی است که درباره موضوع فوق از آقای جاناک مهتا , مدیر قسمت TQM اینترنشنال هند و ملاقات با متخصصین IT از شرکت SAP , اراکل Oracle و دیگر متخصصینIT در طول برگزاری نمایشگاه اخیر GITEX در دبی Dubai و همچنین مطالعه یافته های تحقیقاتی دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز اروپائی TQM در انگلستان و همچنین حاصل بازبینی تجربیات شخصی خود در مورد Reengineering (باز مهندسی) فرآیندهای کسب و کار می باشد. هدف از نگارش این مقاله کوتاه , نشر برخی از یافته های کلیدی مرتبط با طرحریزی سازمانها و انجام پروژه BPR و یا پروژه ERP می باشد.



اهمیت فرآیندها (شناخت فرآیندها) :



هرچند فرآیندهای کسب وکار نقشی محوری در سازمان ایفا می کنند و خلق ارزش برای مشتریان برعهده فرآیندها می باشد. علیرغم این موضوع تنها تعداد انگشت شماری از اعضای سازمان از چگونگی ارتباط کارهایشان با انجام فرآیندهای دیگر و چگونگی مشارکت این فرآیندها یا چگونگی انجام عملیات, مطلع اند. فرآیندها در سازمان به صورت نامرئی و نامشهودند و ذاتاً صورت ناپذیر. در سازمانهای سنتی , فرآیندها بصورت تک تک (جداافتاده) به بیانی (بی پدر و مادر و یتیم) در سرتاسر خیلی از واحدهای سازمانی قرارگرفته اند. خیلی از سازمانها هنوز از راههای کهنه و قدیمی برای مدیریت فرآیندهایشان بهره می گیرند. و این در صورتی است که مدیریت غیر اصولی و غیر رسمی (ا...بختکی) فرآیندها نتایج نامطلوبی از جمله موارد زیر را به دنبال دارد :

•مشتریان خدماتی متفاوت و نامناسب دریافت خواهند کرد که این امر راه را در جهت به خطرانداختن تصویر ذهنی که مشتری در ذهن خود از سازمان ترسیم نموده است , هموار خواهد ساخت.

•مدیران دائماً در میان کشمکش های داخلی ناشی از تعاملات افقی نادرست میان افراد در سازمان دست پا می زنند.

•هزینه ها بالا و بالاتر رفته و این درحالیستکه کیفیت همچنان کاهش می یابد.

•نصب و راه اندازی کاربردی سیستمهای کامپیوتری مانند تجارت الکترونیک یا سیستم ERP غالباً بی نهایت مشکل و سخت است. واین در ابتدای امر به علت وجود مشکلات فنی سازمان نیست بلکه اصالتاً به خاطر مشکلات سازمانی موجود می باشد.

در نتیجه دستیابی به فرآیندهای کارآمد و مؤثر و مدیریت صحیح آنها با تقلیل و کاهش ارزش فرآیندها میسر نمی گردد. به بیان دیگر با بی ارزش و بی اعتبار ساختن فرآیندها کارآیی و أثر آنها از بین می رود.

ERP و BPR موفقیت ها و شکست ها :



فرآیند, سازمان , ساختار , اطلاعات و تکنولوژی اجزای کلیدی BPR بشمار می آیند. ERP مرکب از فرآیندهای کسب وکار و تکنولوژی اطلاعات (IT) مجتمع در یک نرم افزار جامع می باشد. این نرم افزار فرآیندهای کسب و کار را در سرتاسر یک شرکت به صورت خودکار و اتوماتیک اداره کرده و موجب بهبود یک سازمان با یک طراحی خوب از فرآیندها و با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریتی به مدیریت فرآیندها می پردازد.



از کتاب Michel Hammer & James Champy’s میشل همر و جیمز چمپی با عنوان (مهندسی مجدد سازمان) تاکنون بیش از 7/1 میلیون نسخه به فروش رسیده است و همچنین به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. %80 - % 75 از کمپانی های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکتهای خود آغاز نموده اند. کمپانی هایی مثل : آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل و ... که تعداد زیادی از آنها به موفقیتهای بزرگی در نتیجة انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینة مشاورة مدیریت توسط شرکتهای مشاوره ای صورت می گیردکه از جمله آنها می توان به شرکت فورستر و ... اشاره نمود, این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است :70% - 60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژة BPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.



شبیه همین نیز در مورد ERP صدق می کند. مطابق با تحقیقات شرکت AMR , درآمد کل بازار فروش نرم افزار ERP در سال 1999 میلادی ( 3/18 بیلیون ) دلار بود که پیش بینی می شد این رقم به ( 6/66 بیلیون ) دلار در سال 2003 میلادی خواهد رسید. تعدادی از سازمانها با موفقیت سیستم ERP را به کار بسته اند و سودهای شگرفی را عاید خود ساخته اند. هم اکنون بر مبنای مطالعات تحقیقی بوسیلة دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز مدیریت کیفیت فراگیر TQM اروپا واقع در انگلستان, این پیش بینی به عمل آمده که حد اقل 90% از استفاده کنندگان سیستم ERP به سوی زوال و نابودی می روند و یا اینکه به مشکلات اساسی مثل : کسری بودجه شدید و از این قبیل شکستها رسیده اند.



شکستهای استفاده کنندگان ERP و BPR بواسطة دلایل متنوعی مثل : فقدان رهبری متخصص قدرتمند ؛ تمرکز صرف بر روی فرآیندها , طرحریزی ضعیف , ارتباطات نامناسب و ناکافی , فقدان مشارکت کارکنان و مقاومت مدیران و ... می باشد.



القاء و الهام این وضعیت جدید که همراه با رنجها و زحمتها , چالشها , موفقیتها , شکستها و در عین استمرار کار سازمان جهت انجام تعهداتش در مقابل سرمایه گذاریها , دغدغة زمان و تلاش برای انجام ERP و BPR و تاب آوردن زیر این همه فشار تلاشی بی عیب و نقص و مخلصانه را می طلبد.



BPR و ERP دوقلوهای جدا نشدنی :



میشل همر طی مقالة پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) که در مجلة هاروارد بیزینس ریویو(Harvard Business Review) چاپ شد, BPR را اینگونه تعریف نمود : "استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل." برای آنکه پروژة BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.



سازمانها در برخورد با این قضیه 2 گزینه در پیش روی خود دارند :



1.فرآیندهای کسب وکار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.

2.مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرفنظر کنند.



در گزینة اوّل , از باز مهندسی فرآیندهای کسب وکار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز داردکه فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل و از میان آنها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحلة بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آنها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آنها نسبت به نتیجه ای که در آن نقش دارند می باشد. این راه حلّی مشتری پسند است که مستلزم تأمّل در ساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاد این اطمینان در آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه (تعدیل) آنها از سازمان و کارها نخواهد شد, در اینصورت می توان به تحقّق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. امّا فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام می دهد منطبق بر استاندارد های جهانی (World-Class) نباشد و دارندة بهترین عملکردها نیز نباشد. بعلاوه موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده ای نزدیک و دستیابی به رتبه ای هرچند پائین تر از مقام بهترین بوده است. و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه های سازمان. علاوه بر این توسعه استفاده خانگی (سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می تواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.



درگزینة دوّم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "یک سایز به همه می خورد" (استانداردهای جهانی این سیستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است در آورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و مؤثر پیشنهاد می کند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم می باشد.(نیازمند به چیزی نیست , سریع عمل می نماید , کاملاً اجرا می شود). اما ا گر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند, و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بستة نرم افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آنها به وجود می آید. به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی, فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می تواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است. پیامد ناشی از انجام پروژة ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسی نموده , و دچار هزینه های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.



از لحاظ تئوری گزینة سوّمی نیز درپیش پای سازمانها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار در طول دورة اجرای ERP وجود دارد. این گزینه اینطور به نظر می رسد که با تعمق در گزینه های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده آل و مطلوب می باشد. اما به نظر می رسد که گزینه ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیتها خواهد انجامید. این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانة ERP و BPR , کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره مندگردند.



نتیجه :



آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز بایدکاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می باشندکه پیش ازشروع پروژه ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه ها را دارد, برسند.

نویسنده : سونیل تاوانی(Sunil Thawani) مترجم : سعید رضا تاجیک زارع

منبع:www.modiriran.ir

تیم های خود راهبر

تیم های خود راهبر

---

چكیده
منابع انسانی مهمترین سرمایه در هر سازمانی هستند. تاكنون سازمانها نحوه آرایش افراد خود را در الگوهای كاری به شكلی تنظیم كرده اند كه مشاركت كاركنان را محدودسازند. بسیاری از شركتها سعی كرده اند كه از ساختار سازمانی جامد سنتی فقط به منظوررها شدن از نتایج ضعیف به سمت ساختار انعطاف پذیرتری حركت كنند. تفاوت بین موفقیت و شكست بستگی به اندازه و منابع شركت ندارد بلكه بستگی به طرح صحیح وتوفیق غلبه بر موانع دارد.
این مقاله تجربیات شورون (CHEVRON)در ایجاد تیم های كاری ، ارزیابی موانع وگامهای پیشنهادی در راه كسب موفقیت تیم های خودراهبر را بیان می كند.

مقدمه

تیم های كاری خودراهبر، همچنان كه تكامل TQM ادامه دارد، معمول تر شده اند.تیم های خودراهبر كارمندانی هستند كه برای یك محصول كامل یا یك فرایند مسئول هستند. تیم نه تنها كار را انجام می دهد، بلكه درواقع در مراحل طراحی و ارتقا كار نیزنقش دارد. تیم های خودراهبر فضایی را ایجاد می كنند كه ایمان جای ترس را می گیرد،پذیرش ریسك و خلاقیت تقویت شده ، اعضا به حرف یكدیگر گوش می دهند و هركس آزادانه می تواند ابرازنظر كند بدون اینكه وحشتی از انتقاد دیگران داشته باشد.
این مقاله تلاش شركت شورون را در ایجاد تیم های خودراهبر بیان می كند. قبل ازبررسی تجربه شورون ، نویسنده تكامل تاریخی تیم های خودراهبر را شرح می دهد ومواردی را در رابطه با موفقیت تیم های خودراهبر شركتهای آمریكایی برمی شمارد.
هدف شركت ، پرورش كارگروهی ، افزایش دخالت كاركنان و مساعدت بیشتر بود.

تكامل تاریخی

گروههای كاری خودراهبر همچنین به عناوینی مثل : تیم های خودگردان تیم های خودحامی ، تیم های خودراهنما، گروههای كاری خودكار، گروههای خود تنظیم و غیره معروف هستند.
ساختار تیم بسیار بستگی به اهداف و ساختار سازمانی دارد (هارپر و هارپر، 1993).مفهوم گروههای كاری خودراهبر چیز تازه ای نیست چرا كه تجاربی در این موردسالهاست كه به دست آمده اند. این مفهوم ادامه برنامه دوایر كیفیت و برنامه های دیگربهبود كیفیت است كه اختیار كاركنان را افزایش داده و آنها را ترغیب به مشاركت می كند.
این برنامه ها در آمریكا، ژاپن و بسیاری از كشورهای اروپایی موفقیت آمیز بوده است .گروههای كاری خودراهبر، بسط منطقی دوایر كیفیت هستند. هدف اصلی هر دو این مفاهیم افزایش دخالت كاركنان در كارهاست . به هرحال استفاده از گروههای كاری خودراهبر، تغییرات ژرفی در طریقه كار روزانه سازماندهی شده و ارتباط اعضای گروه به رئیس گروه می شود. كاركنان احساس مالكیت نسبت به نتایج پیدا می كنند و این روش برعملیات سنتی مغلوب است (گلاسر 1990).

گروههای كاری خودراهبر همچنین نتیجه مستقیم تئوری سیستم های اجتماعی -فنی (SOCIO TECHNICAL SYSTEMS=STS)هستند كه از ارزش توان افزایی حمایت می كند و تمركز آن بیشتر روی مشتری و خدمات است .
اولین بار توسط اریك تریست و همكارش در انگلیس چهاردهه قبل ارائه شد، این تئوری بیان می كند كه سازمانها، افراد و تكنولوژی را به شكل پیچیده ای تركیب كرده تامحصولاتی را تولید كنند (كامنینگ و سری و استوا 1977، دیویس 1977).
در یك دید وسیعتر، STS مراحل كاری را مهندسی مجدد می كند. این یك راه حل مساله برای بهبود سازمان نیست . درعوض هدف آن عملكرد در یك حالت غیربحرانی است جایی كه سیستم به طور اتوماتیك ریشه بسیاری از مشكلات را می خشكاند.

ابزار اولیه اجرای برنامه اجتماعی - فنی ازطریق استفاده از تیم با گروههای طراحی نمونه بوده است . تیم ها اغلب برنامه های طراحی شده را به اجرا درمی آورند و آموزش راتشویق می كنند. تئوری سیستم های اجتماعی - فنی یك جریان از بالا به پایین است وموفقیت آن نیاز به یك تغییر در فضای فرهنگی و سازمانی دارد. این سیستم كاری را ارائه می دهد كه محصول به خوبی تعریف شده است و به طور اثربخش حمل می شود. STSاثربخشی سازمان را ازطریق عامل انسانی و خلاقیت بهبود می بخشد. باSTS، تمامی مدیران و كارگران یك زبان كاری مشترك دارند كه برنامه تغییرات خروجی یا محصولات اولیه است . این زبان مشترك اشتراك مساعی را ممكن می سازد. درجایی كه هركس روی مشتری یا محصول مشابهی تمركز دارد (تیلور و فلتن ، 1993). مفهوم خودراهبری فقطوقتی كار می كند كه تیم اهداف را بشناسد و برای دستیابی به آنها متحد شود. تمامی اعضای تیم در مدون سازی وظایف دخیل هستند و برای رسیدن به آنها متحد می شوند.

حالات كاربردی در ایالات متحده

بسیاری از شركتها تاثیر تیم های خودراهبر را دریافته اند و به تیم های خودراهبر از1990 به چشم ثمربخشی نگریسته اند. جری جانكین مدیر شركت تجهیزات تكزاس ،تیم ها را به عنوان نام گذاشت . یك تحقیق اخیر روی 476 شركت از 1000شركت فورچون نشان داد كه تنها هفت درصد از نیروی انسانی به شكل تیم های خودراهبر سازماندهی شده اند.
شركتهای فورد، جنرال موتور، زیراكس ، هانی ول ، وستینگهاوس ، AT&T و جنرال الكتریك همگی برای استفاده از یك روش مشاركتی برای مدیریت افراد متحد شده اند.
گزارشها از سازمانهایی كه با تیم های خودراهبر، نیروی انسانی خود را سازماندهی كرده اند، نشان می دهد كه كیفیت و تولید بهبودیافته ، بار اضافی سیستم و غیبت كاهش یافته است ، طبقه بندی مشاغل را آسان كرده است و روابط با اتحادیه ها بهتر شده است .
شركت مونسانتو از تیم های خودراهبر برای دادن آزادی و مشاركت بیشتر به كارگران استفاده كرده است نتیجه اینكه تنها طی 4 سال ، 47 درصد كیفیت و تولید بهبودیافته است .

هاری دیویدسون در یورك ، پنسیلوانیا، تیم های كاری ایجاد كرد كه بسیار زیادعملكرد شركت را بهبود بخشید. هارلی فقط در طول مدت 6 سال به سوددهی رسید و دربازار كاملا رقابتی با ژاپنی ها رقابت می كند. بیمارستان جان هاپكینز در مریلند، یك مدل تیمی پرستاری ارائه داد تا بار اضافی سیستم كاهش یابد، غیبت تقلیل یافته و حجم بیمارتا 21 درصد افزایش یافت . آلومینیوم لوگان ، در راسلویل كنتاكی ، از تیم های كاری برای كاهش بار اضافی سیستم تا 20 درصد و غیبت تا 2/1 درصد تنها ظرف 2 سال بهره جسته است (هاپروهارپر 1993).


تجربه شورون

تیم (KERN RIVER ASSET) بخشی از واحد تجاری تولیدی شورون غربی و مركز (SOUTH VALLEY PROFIT) است .وظیفه اصلی تیم ، تولید نفت از مشقات شورون در است كه در قسمت جنوبی شهر بكرز فیلد واقع شده است .
تولید كنونی آن درحدود 21000 بشكه نفت در روز است . نیروی انسانی تیم 80كارمند متشكل از: اپراتور میدان نفتی ، پرسنل صنعتی ، پشتیبانی فنی ، پشتیبانی دفتری وكارمندان مدیریت هستند.
در گذشته تیم یك سازمان سنتی ، سلسله مراتبی ، همچنان كه در شكل (1) نشان داده شده است ، دارا بود. تاكیدات فلسفی بر روی كارگروهی و ایجاد مشاركت كارمندان وجود داشت . اما ساختار سازمانی كوچكتر از آنی بود كه جای حمایت از این ایده راداشته باشد.

شكل 1 - نمودار سازمانی (قبل از 19 ژوئیه سال 1995)

سازماندهی مجدد سازمان

تا قبل از سال 1995 تیم یك بخش سودده متشكل از تیم های كوچك پراكنده ای بود، این تیم های كوچك خود شامل اعضایی با كارهای مختلف بودندكه نسبت به بخش اصلی در مكانهای جغرافیایی مختلفی قرار داشتند.
به عنوان قسمتی از برنامه سازماندهی مجدد سازمان ، در اوایل سال 1995 مركز به صورت تیم تقلیل یافت . مدیریت با استفاده از این فرصت و همچنین تمایل به بهبود كیفیت راه تازه ای برای انجام تجارت پیشنهاد كرد كه بیشتر روی فرایند مدیریت تاكید داشت . طراحی مجدد شامل دو محور ذیل بود:
درنظرگرفتن كل نیروی انسانی به عنوان یك تیم منفرد;
ایجاد تیم های كاری خودراهبر در مراحل كاری .
تیم های طراحی شده همگی یك مرحله كاری مشترك داشتند. 5 تا 8 نفره و كوچك بودند. تمامی كارمندها عضو یك تیم بودند، اعضای تیم انتخاب شده به نحوی كه در تمام تیم ها توازنی بین متخصصان فنی ، متخصصان اجتماعی و مدیران داشت . هر تیم فقطمسئول طراحی سازماندهی و بهبود مراحل كاری و مدیریت خود آن تیم بود. علاوه براین در صورت نیاز قراردادها را نیز رهبری می كردند. تیم های خودراهبر، متكی بر خودبودند نه متكی بر سرپرستان . بهبود مراحل ، یك فعالیت بیرونی نبود، اما زیربنای تیم های عملیاتی بوده و پس از اجرا مشتریان گروههای كاری را جوابگو و مفید یافتند.

گردانندگان

گردانندگان پشت صحنه طرح جدید تیم های عملیات خودراهبری عبارتند از:
تیم های با عملكرد بالا: تغییرات اتخاذشده درجهت استراتژی شورون قرار داشت . طرح جدید تلاشی برای به دست آوردن تیم هایی با عملكرد بالا بود كه حول فرایند كاری ومفاهیم بهبود كیفیت سازماندهی شده بود.
اختیار دادن به كارمندان : مفاهیم بهبود كیفیت ، مشاركت و اختیار دادن به كارمندان ،سیستم فكر وتمركز، بنیان تیم های فرایند جدید خودراهبری بودند. مدیریت تیم و كارمندان دریافتند كه اختیاردادن ، تمرین مسئولیت پذیری اشتراكی افرادمدیریتی و غیرمدیریتی بود و اینكه اختیار دادن یك پذیرش تدریجی و درحال رشدمسئولیت است ، نه یك اتفاق یك باره . تلاش تیم بهره برداری از دانش جدید و اطلاعات بسیاری از متخصصان اهل فن و عوامل انسانی سازمان بود.

بهبود فرایند: یكی از آرزوهای تیم ، یك تولیدكننده ارزان شدن بود كه به كسب فرصتهای جدید تجاری منتهی می شد. یك درس مهم كه از ساختار سازمان قبلی بسیاری از تیم های گرفته شد این بود كه مهمترین نتایج در كاهش هزینه های اجرا،زمانی به دست می آید كه تیم ها بر روی فرایندهای كاری تاكید دارند. این درس در تیم های جدید، فرایند خودراهبری را كامل می كند. تیم ها روی یك فرایند منفرد تمركز می كردند،برای درك كامل فرایند زمان صرف می كردند و سپس فرصتهایی را برای بهبود آنهاشناسایی می كردند. مفهوم اختیار دادن مجددا در فرایندهای تلاش برای بهبود استفاده می شد.

اگرچه ساختار قبلی تیم كوچك دركل ، باعث بهبود نیروی انسانی می شد، اما ذاتامشكلاتی هم داشت . اولا از آنجایی كه هر تیم مسئول تمام مراحل كاری بود، مرتبطساختن مراحل كاری با اهداف موردنظر به طور موثر، مشكل بود. افراد برای انجام آن به طور روزانه دچار مشكل بودند. به علاوه رسیدگی به تیم درعوض اینكه یك كار آسان باشد كاری اضافه بر سازمان بود.
ثانیا از آنجایی كه افراد به صورت روزانه با یكدیگر كار نمی كردند، از مراحل كاری وپیشرفت كار اطلاعی نداشتند. بنابراین افراد بدون آگاهی كامل از روند كار تصمیم گیری می كردند. سوما ساختار تیمی مالكیت در سطح كوچك (میكرو) به جای سطح بزرگ را ترجیح می داد كه باعث مضاعف شدن مراحل كاری و منافع مصرف ضعیف شد.ساختار تیم مراحل خود كاربری به نحو موثری تمامی مشكلات فوق را حل كرد و تمركزتجاری بزرگتری را به وجود آورد.

طراحی تیم های مراحل خودراهبر

یك تیم متشكل از 5 عضو انتخابی از نیروی انسانی برای طراحی تیم های مراحل خودراهبر انتخاب شد. طبق آنچه كه ارسیون (1990) پیشنهاد كرده بود، اعضای تیم طراحی از هر بخش سازمان كه در تیم های مراحل خودراهبری موثر بودند، انتخاب شده بودند. این اعضا به میزان زیادی استعداد و دانش از خود نشان دادند. علاوه بر این ، تیم طراحی شامل یكی دو عضو از كمیته مدیران بود. این كار دوام بیشتر و ارتباط بهتری راتضمین می كرد (راسبورن 1990) علاوه بر این یك نفر مشاور هم برای نظارت بر مراحل استخدام شده بود.

اصول راهنما
تیم طراحی ، درمورد تمام كارمندان از اصول راهنمای زیر، درجهت رشد و تكامل سازمان تیم استفاده كرد:
طراحی جهت تمركز هر تجارت طبیعی انجام می شد به نحوی كه تاكید اهمیت بر روی سود تیم به جای سود انفرادی اعضای تیم بود;
طراحی بهبود مراحل را تضمین می كرد آنچنان كه تاكید براهمیت روابطمشتری وتولیدكننده بود;
طراحی ساده و انعطاف پذیر بود;
طراحی یك درك عمیق بین اعضای تیم به وجود می آورد.
تیم طراحی وظایف كنونی را از هر گروه عملیاتی و اجرایی به وسیله مصاحبه و یاملاقاتهای هدف دار با گروه ، بازبینی كرده ، وظایف هر گروه را مشخص كرد و برای هر تیم مراحل خود راهبر، محدوده و مرز خاصی تعیین می كرد. تیم طراحی ، نیروی انسانی را ازتمام مراحلی مطلع می ساخت كه طی دوره طراحی انجام می گرفت .

آرایش تیم
یازده تیم مراحل خود راهبر (كه در زیر لیست شده اند) در سازمان شكل گرفتند:
1 - تیم مدیریت برنامه ریزی و ذخیره ; 2 - تیم مدیریت صحیح ; 3 - تیم تولید با آنالیزمحصول ; 4 - تیم جداسازی آب و روغن ; 5 - تیم بخار; 6 - تیم مدیریت انرژی ; 7 -تیم پشتیبانی فنی ; 8 - تیم پشتیبانی سرمایه ; 9 - تیم ایمنی و محیط;
10 - تیم مشاوره و راهنما; 11 - تیم اجرایی .
ساختار سازمانی جدید در شكل 2 نشان داده شده است . هر موقع كه سازمان تازه ای شكل می گرفت ، یك برنامه آموزشی برای هر تیم اجرا می شد. هر تیم اجتماعات وگردهمایی های خود را، مدیریت كرده و كارها را براساس اولویت طبقه بندی می كرد. نقطه بحرانی جایی بود كه تیم مراحل را یكی پس از دیگری جهت ادامه كار و فرصتهای مشخص برای بهبود مراحل انتخاب می كرد. هر مرحله ای برای تعیین تولیدكننده ومشتری ، نموداربندی می شد. سپس مقیاسی برای هر مرحله معین می شد. این اندازه گیری در حكم كارتهای امتیاز برای محصول دهی و عملكرد هر تیم بود. برای تعیین اندازه های مراحل ، تیم بهبود مستمر را همواره به خاطر داشت .

تیم های راهنما
یكی از درسهایی كه از كارخانه شورون راك اسپرمینك و ومینگ آموخته شد، نیاز دربه وجود آمدن پشتیبانی ریاست برای مراحل تیم بود. (اسبورن 1994). مربی تیم این حمایت و سرپرستی را به عهده گرفت .تیم راهنما به عنوان كمیته گسترش شخصی برای تمام اعضای تیم رفتار می كرد. علاوه براین ، تیم راهنما به عنوان رابط بین تیم های مراحل خودراهبر و مركز سودآوری واحدتجاری ، عمل می كرد. به این صورت ، تیم راهنما اطمینان داشت كه به درخواستهای مركزسودآوری واحد تجاری كاملا و به نحو احسن رسیدگی می شود. این عمل همچنین اطلاعات را فیلتر كرده و به سوی تیم صحیحی می فرستاد.
تیم های مشترك

نیازی برای یك تعداد تیم های مشترك ، كه روی موضوعات مشتركی برای همه تیم هاكار كنند وجود داشت . جدول 1 تیم های مشترك پیش بینی شده را فهرست كرده است .

اجرا

در اواسط ماه ژوئن سال 1995 سازمان جدید با تیم های فرایند خودراهبر شكل گرفت . برنامه اجرا بر پایه چهار اصل اساسی برقرار بود:
1 - حمایت از سازمان جدید: شایستگی سازمان جدید روشن بود و مرحله اجرا باتخصیص زمان كافی برای آشنایی كارمندان و حمایت از سازمان جدید درنظر گرفته شده بود.
2 - مشاركت : تمامی نیروی انسانی تیم در حل مسائلی دخیل بودند كه طی زمان شروع با آنها مواجه می شدند.
3 - روشن كردن انتظارات : پیش از شروع ، نقش ، اهداف ، مدل ریاستی و ارتباطی كه ازتیم موردانتظار بودند، به وضوح شرح داده می شد.
4 - آموزش : از ابتدا و به موازات انجام گرفتن كارها ادامه می یافت .

تضمین موفقیت

تیم ها می توانند سیستم های خود پایدار قدرتمندی جهت به بار آوردن خروجی های بزرگتر، موجودیت های قوی و رضایت اعضا باشند. برای شورون جهت رسیدن به سطوح فوق العاده موفقیت ، می بایست ساختار جدید تیم های مراحل خودراهبری به مقاصداستراتژیك واحد بازرگانی متصل شوند.

مقاصد استراتژیك شامل :

افزایش میزان سرمایه بیشتر ازطریق شناسایی ، گسترش و مالكیتی كه از رقبا بیشترباشد: یك تیم خودراهبر كه به طور خودكار وظیفه گسترش پروژه هایی كه بیشترین سود رابرای شركت دارند، برعهده گرفت . گذشته از این اوضاع مالی پروژه ها با كاهش چرخه زمانی بهبود یافت كه مقیاس خوبی برای اندازه گیری برای تیم است . این تیم همچنین به نحو موثری تكنولوژی های دردسترس را هدایت می كرد كه به وسیله تیم سرمایه معرفی می شدند.
كارمندان با ایجاد سود بیشتر از هر بشكه نسبت به رقبا یاد گرفتند كه بهترین نتایج درتقلیل هزینه های اجرایی ، زمانی به دست می آمد كه آنها روی مراحل كاری تمركز كنند.موقعی كه آنها به نتایج تاكید می كردند نه به مراحلی كه نتایج را حاصل می كنند، پیشرفت ،یا بسیار كم وجود داشت و یا اصلا وجود نداشت . این درسها از درون تیم های مرحله ای خودراهبر منتج شد. دیده می شد كه تمامی نیروی انسانی تیم فعالانه دربهبود مراحل دخیل بودند. اگرچه تمامی كارمندان در جوابگویی شریك هستند، یك تیم مجزای خود راهبر، تمام فعالیتهای محیطی را برای مدیریت می كرد این تیم بر مسائل محیطی كه كار مشكلی در سازمان بود نظارت داشت . تیم به مسائل محیطی به عنوان یك فرصتی می نگریست كه می تواند برای كمك به ایجاد یك برتری رقابتی هدایت شوند.

به دست آوردن تمركز تجاری بزرگتر، به وسیله گسترش و مدیریت منابع انسانی ایجادمی شود. تیم های فرایند خودراهبری موثرترین وسیله برای مشاركت بودند. مزیتهای اصلی آنها عبارتند از:
اتصال فعالیتهای هر كارمند به تماس بازرگانی ;
حصول اطمینان از اینكه همه كارمندان اطلاعات كافی برای انجام شغل خود را دارند;
گسترش گرایش مالكیت .

نقش عامل انسانی

عوامل انسانی نقش بسیار مهمی را در موفقیت تیم های فرایند خودراهبری برعهده دارند. در اینكه در تیم یا در هر تجارتی كه عوامل انسانی در هر ابعادی در آنجا استخدام می شود، موفقیت ، بستگی به كار كارمندان دارد، شكی وجود ندارد.مهمترین وظیفه ای كه بر دوش یك مدیر قرار دارد حصول بازدهی یك شخص است . درتیم مدیریت از تصور غلطی كه گاهی اوقات در سازمانهای سنتی درباره غیرممكن بودن استفاده 100% از هر نیروی انسانی یا هر كارگر رواج دارد، آگاه بود. به این موضوع اغلب به عنوان یك مطلب بسیار بحرانی از دید نیروی انسانی نگریسته می شود،خصوصا وقتی كه مدیر می گوید كه نیروی انسانی مهمترین سرمایه شركت است امادرعمل نشان می دهد كه هیچ ارزشی برای آنها قائل نیست . (براندون و موریس 1993)مدیریت دریافت كه كلید موفقیت هر سازماندهی مجددی (ایجادتیم های خودراهبر) نیروی انسانی است . هیچ طرحی تا زمانی كه كارمندان با آن موافق نباشند تكمیل نمی شود. به تیم های خودراهبر برای گرفتن تصمیم اختیار داده شد و اعضاتشویق به مشاركت شدند.

اهمیت آموزش

یك برنامه آموزشی به منظور اجتناب از مشكلات و كمك به رشد و گسترش تیم های فرایند خودراهبری درنظر گرفته شد. تیم ها برای كسب مهارتهایی از قبیل ساختار تیم ، حل مشكلات ، ارتباطات ، حل ناسازگاریها و مدیریت زمان و غیره نیاز به آموزش داشتند.آموزش در مقوله مشاركت ، مسئولیت ، دادن اختیار و دخالت دادن برای افراد مدیر وغیرمدیر حیاتی بود. یكی از نقشهای تیم مشترك تعیین آموزشهای موردنیاز و كسب منابعی برای آنها بود.

درحال حاضر برنامه آموزشی به همان سرعتی پیش نمی رود كه انتظار می رفت .كاهش سرعت برنامه آموزشی ، تصمیم تیم راهنما بود، كه به منظور دادن زمان كافی به تیم ها برای كار روی امور اصلی تیم با استفاده از مهارتهایی اتخاذ شده بود كه از جلسات آموزشی قبلی كسب شده است .
سرانجام هر كارمند تمامی آموزشهایی را كه برای انجام وظیفه موثر در محیط تیم نیازدارد، دریافت خواهدكرد.

راه حلهای غیرثابت و غیرسریع

كاملا واضح و قابل فهم بود كه تغییر در تیم های كاری خودراهبر آنی نبود اما یك راه و چشم اندازی به سوی آینده بود. هر تیم به طرف خودراهبری بنابر توانایی خود وظرفیت پذیرش مسئولیتهای اضافی پیش می رفت . در زمانی كه تیم های خودراهبری تشكیل شد اكثر تصمیمات همانهایی بود كه مدیران عملیاتی قبلا اتخاذ می كردند.همچنان كه در شكل 3 نشان داده شده است ، مراحل به تدریج به سمت افزایش مسئولیت و اعمال قدرت پیش می رفت . هر سطح تصمیم گیری بین سرپرست و تیم به توافق می رسید. حدمطلوب آن بود كه سرانجام تیم ها تمام امور كاری خود را به دست گرفته وفقط در زمان احتیاج برای حل مشكلات پیچیده یا غیرمعمول به سرپرست خود مراجعه كنند. این بدان معناست كه ارتباط بین سرپرستی و تیم طی زمان تغییر پیدا می كند. درابتدا سرپرست از موفقیتهای حیاتی اطمینان حاصل می كند اما سرانجام این مسئولیت به تیم ها واگذار می شود. مشخصا، بخشی از مراحل طراحی ، نقش و مسئولیت سرپرستها راتعیین كرده و برای انتقال مسئولیت برنامه ریزی می كند.

موانع

بلافاصله پس از انتقال به سازمان جدید، برخی از مشكلات و موانع شروع به خودنمایی كردند. این بدان معنا نبود كه پیشرفتی اتفاق نیافتاده است . بلكه بسیاری ازمشكلات و موانع به دلیل عدم آشنایی با سازمان و روال كاری جدید و محدودیت وظایف در چارچوب محدوده تیم بود. برخی از مشكلات ظاهرا در ارتباط باناسازگاریهای رفتاری بود. كارمندان ناچار بودند كه با یك محیط كاری جدید تطبیق پیداكنند، جایی كه كار تیمی به معنای كار با افراد هم رتبه در مواقع نیاز یا جلسات ملاقات نیست ، اما همچنین احتیاج به تطابق های رفتاری ، فرهنگی و شخصی دارد. اعضای تیم می بایست به منظور تصمیم گیریهای هم جهت و بهبود فرایند با تفاوتهای هم كنار آیند. به هرحال علت ریشه ای مشكلات ، فقدان ارتباطات بین تیم بود. تیم راهنما به سرعت مشكلات را شناسایی كرده و تلاشهای زیادی درجهت افزایش ارتباط بین تیم انجام داد.

مزایای به دست آمده

علی رغم برخی از كاستی های اولیه ، بهبودهای چشمگیری بر اثر تیم های خودراهبرمشاهده شده است . به عنوان نمونه چندین مورد در زیر آورده شده است :
تعمیر پمپ های مواد شیمیایی :
مواد شیمیایی دارای یك اهمیت حیاتی در فرایند عمل آوردن نفت و آب هستند.تزریق سطوح پایین تر از آنچه كه موردنیاز است از مواد شیمیایی باعث ایجاد مشكلات دراندازه گیری چاه ، مصرف آب ، انتقال نفت و غیره خواهدشد. در ساختار قدیمی وظیفه تعمیر پمپ های موادشیمیایی دقیقا مشخص نشده بود كه این امر باعث به جاماندن پمپ های خراب بدون تعمیر می شد كه این به نوبه خود تزریق كمتر از معمول موادشیمیایی را نتیجه می داد. تیم تشكیل شده جدید جداسازی نفت از آب ، به سرعت این مشكل را با برعهده گرفتن كار تعمیر و نگهداری پمپ های شیمیایی حل كرد.

مصرف پمپ های زیرزمینی :

اعضای تیم مدیریت چاه ، مراحل حفر چاه را بازبینی كردند و دریافتند كه احتیاجی نیست كه پمپ های زیرزمینی هر بار كه چاهها سرویس می شوند، عوض شوند. آنها فرایندرا به وسیله تست پمپ ها قبل از سرویس انجام دادند. به این ترتیب فقط پمپ های خراب تعویض می شدند. اگرچه برای این كار صرفه جویی در نظر گرفته نشده بود ولی مراحل جدید به وضوح در كاهش هزینه ها موثر بودند.
سرویس تست اتوماتیك چاه (AWT):

اعضای تیم تجزیه وتحلیل تولید اكنون عهده دار تعمیر و سرویس AWT هستند كه این كار قبلا توسط متخصصان برق و مكانیك صورت می گرفت . روال جدید به این متخصصان برق و مكانیك ها اجازه می دهد كه زمان بیشتری برای انجام كارهای دیگرداشته باشند.

نتایج

تیم اولین گروه كاری شركت تولیدی است كه سازمان خود را با تیم های فرایند خودراهبری مجددا طراحی كرد. چندین سال طول كشید تاانتقال به شكل سازمان جدید كامل شود. اعضای تیم كاملا واقف هستند كه حركت موفق از گروه كاری سلسله مراتبی سنتی به سمت تیم های خودراهبر، یك فرایند بلندمدت است كه بسیار بستگی به تواناییها و مهارتهای یك یك افراد دارد. پیشرفت اولیه بیانگر این است كه تیم درجهت صحیح درحال حركت است . اكنون گروههای بسیاری به تیم به عنوان یك خلبان برای فرایند طراحی مجدد نگاه می كنند كه می توان درسهای زیادی از آن آموخت . روزانه اخبار بیشتر و بیشتری درباره تیم های فرایندخودراهبری دریافت می شوند. موفقیت های اخیر بسیاری از نگرشهای شكاك نسبت به ساختار تیم خودراهبر را مطمئن تر كرده است . تیم می فهمد كه تنظیماتی هم می بایست انجام شود، همچنان كه تیم پیش می رود ممكن است در چند سال آینده دقیقا همان تیمی نباشد كه در آغاز تصور می شد. به هرحال قدر مسلم اینكه تیم به ساختارقبلی خود برنخواهدگشت . تعهد به ادامه بهبود كیفیت و مدیریت كیفی كلی ،ماندگار است . به طور واضح ، این تعهد با حمایتهایی مشخص است كه تیم از مدیران شركت و محلی دریافت كرده است .

تجارب در این ناحیه به طور یكسانی با تنوع گسترده هم در بخش خصوصی و هم دولتی قابل كاربرد است . به طورخلاصه همچنان كه به وسیله وشركتهایی ازقبیل ، و شرح داده شده است ، موفقیت در طراحی مجدد یك سازمان با تیم های خودراهبر یك تثبیت سریع نیست ، آن نیازمند تلاش بسیار، تعهد و حمایت ازسوی تمامی اعضای یك سازمان اعم ازمدیریت و غیرمدیریت است . برای آنهایی كه قصد طراحی و اجرای مفهوم تیم خودراهبررا برای سازمانهای خود دارند، چند نصیحت ازسوی كارشناسان وجود دارد: اگر یك سازمان درباره خودراهبری مطمئن نیست یا نیاز به شواهد محكم از بازگشت سریع دارد،بهترین تصمیم این است كه درگیر نشود، ازسوی دیگر مدیرانی كه نیروی مشاركت داشته و مصمم و صبور هستند هرگز تاسف نخواهند خورد كه از دوایر كیفی به سوی خودراهبری رهسپار شوند>. (سمیز و دین 1985، ص 32)
فهرست منابع
BRANDON, J.AND MORRIS, D.(1993),RE-ENGINEERING YOUR BUSINESS,MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
CUMMINGS,T.G.AND SRIVASTVA,S.(1977),MANAGEMENT OF WORK: ASOCIOTECHNICAL SYSTEMS| APPROACH, UNIVERSITY ASSOCIATES, LAJOLLA, CA.
DAVIS,L.E.(1977),"EVOLVING ALTERNATIVE ORGANIZATIONAL DESIGNS:THEIR STS-BASES", HUMAN RELATIONS, VOL.30 NO.3, PP.261-73.
DUMAINE,B.(1990),"WHO NEEDS A BOSS?", FORTUNE, VOL.7, MAY, PP.52-60.
GLASSER,R.(1990),MOVING YOUR| TEAM| TOWARD SELF-MANAGEMENT,ORGANIZATION DESIGN AND DEVELOPMENT, INC.
HAMMER,M.AND STANTON,S.A.(1995),THE REENGINEERING REVOLUTION,HARPERBUSINESS,NEW YORK,NY.
HARPER,B.AND HARPER,A.(1993),SUCCEEDING AS A SELF-DIRECTED WORKTEAM, MW CORPORATION,MORGANLAKE,NEW YORK,NY.
ORSBURN,J.D.,MORAN,L.,MUSSEL-WHITE,E.AND ZENGER,J.H.(1990),SELF-DIRECTED WORK TEAMS: THE NEW AMERICAN CHALLENGE,IRWIN,NEW YORK,NY.
OSBORN,J.C.|(1994),TEAM BASED MANAGEMENT EXPERIENCE AT SFPHOSPHATES COMPANY CHEMICAL PLANT, NATIONAL PETROLEUMREFINERS ASSOCIATION ANNUAL MEETING, MARCH 20-24, SAN ANTONIO,TX.
PASMORE,W.A.(1988),DESIGNING EFFECTIVE ORGANIZATIONS: THESOCIOTECHNICAL SYSTEM PERSPECTIVE, WILEY, NEW YORK, NY.
SHANI,A.B.,GRANT,R.M.,KIRSHNAN,R.AND THOMPSON,E.(1992),"ADVANCED MANUFACTURING SYSTEMS AND ORGANIZATIONAL| CHOICE:SOCIOTECHNICAL SYSTEM APPROACH",CALIFORNIA MANAGEMENTREVIEW, VOL.34NO.4,PP. 91-111.
SIMS,H.P.AND DEAN, J.W. (1985), "BEYOND QUALITY CIRCLES: SELF -MANAGING TEAMS", PERSONNEL, JANUARY.
TAYLOR,J.C.AND FELTEN,D.F.(1993),PERFORMANCE BY DESIGN:SOCIOTECHNICAL SYSTEMS IN NORTH AMERICA, PRENTICE-HALL,ENGLEWOOD CLIFFS,NJ.
WELLINS,R.S.AND MURPHY, J.S. (1995), "REENGINEERING:PLUG INTO THEHUMAN FACTOR", TRAINING & DEVELOPMENT, JANUARY, PP.33-7.
مقاله حاضر و آرشیو كامل این مجله در آدرس : www.emerald-library.com دردسترس است .
محسن عطاران : پروفسور عملیات مدیریتی دانشگاه بكرزفیلد كالیفرنیا است ، آدرس پست الكترونیك :|[e-mail]|
تای ت . كوین : بنیانگذار شركت تولیدی شورون در بكرزفیلد كالیفرنیا است . نویسنده: رزا احمدی  منبع: تدبیر - شماره 116 - 1380

چهار اصل اساسی سازماندهی

 

چهار اصل اساسی سازماندهی

---

مری پارکر فولت

Sunday, 20 January 2008

پیام‌ آور مدیریت
ماری پارکر فولت یکی از نخستین کسانی بود که از دیدگاه‌ های روان‌ شناسی و یافته‌ های علوم اجتماعی، برای مطالعه‌ سازمان‌ های صنعتی استفاده کرد. کار او متمرکز بر روابط انسانی در گروه ‌های صنعتی بود. او کسب و کار را عرصه‌ ای پویا می ‌داند که می‌ توان راه‌ حل ‌های مشکلات موجود در روابط انسانی را در آن آزمود. پس از جنگ جهانی دوم، بسیاری از عقاید فولت رد شد. تنها استثنا در این زمینه ژاپن بود. اکنون ایده ‌های او در رویکردهای غربی که بر ارتباطات چند منظوره و دخالت دادن افراد متمرکز هستند، دیده می ‌شود.

1868. تولد.
1888. پیوستن به انجمن زنان تحصیلکرده در هاروارد.
1890. یک سال فعالیت در کالج نیونهام، دانشگاه کمبریج.
1896. انتشار کتاب سخنگوی مجلس نمایندگان.
1918. آغاز نگارش کتاب دولت نوین.
1933. ارایه‌ مجموعه سخنرانی ‌هایی در واحد مدیریت اجرایی کسب و کار در دانشکده‌ اقتصاد لندن (که امروزه واحد ارتباطات صنعتی نامیده می ‌شود). درگذشت.

زندگی و دوران شغلی
فولت که در خانواده ‌ای معمولی در ماساچوست متولد شده، متخصصی برجسته است که در سن 12 سالگی از دبیرستان فارغ ‌التحصیل شد. او در آکادمی تایر در بوستون و کالج رادکلیف در ماساچوست تحصیل کرده است. در 20 سالگی او به یکی از زیرشاخه‌ های دانشگاه هاروارد به نام انجمن زنان تحصیلکرده پیوست. در سال 1880 و در حالی که او دانشجویی 22 ساله بود، به مدت یک سال در دانشگاه کمبریج انگلستان تحصیل کرد و سپس برای گذراندن دوره‌ فوق لیسانس به پاریس رفت. پائولین گراهام ، فولت را شخصی جامع‌ الاطراف می ‌داند و به این نکته اشاره می‌کند که او در رشته‌ های حقوق، اقتصاد، مدیریت دولتی و فلسفه در هاروارد، و رشته ‌های تاریخ و علوم سیاسی در نیونهام تحصیل کرده است. در کمبریج، فولت مقاله ای را ارایه کرد که بعدها آن را به نخستین کتابش با عنوان سخنگوی مجلس نمایندگان تبدیل کرد. این کتاب آنقدر تأثیرگذار بود که در اکتبر 1896، تئودور روزولت آن را در نشریه‌ ارزیابی تاریخی آمریکا مورد بررسی و ارزیابی قرار داد.
زندگی خانوادگی فولت با مشکلات زیادی همراه بود. پدر فولت که وی احساس نزدیکی زیادی به او داشت، در دوران نوجوانی فولت از دنیا رفت. فو‌‌لت با مادرش که زنی معلول بود سازگاری نداشت. وی از دوران کودکی مجبور بود کارهای مربوط به رفت و روب منزل را انجام دهد.
سرانجام فولت خانه‌اش را ترک کرد و همراه با دوستش ایزوبلا بریگز ، اطاقی را اجاره کرد. در خلال 30 سال بعد از آن، ایزوبلا همواره با ارتباطات اجتماعی خویش پشتیبان و کمک مهمی برای کارهای فولت بود. وقتی ایزوبلا در سال 1926 از دنیا رفت، فولت هم زندگی خانوادگیش و هم نزدیک ‌ترین دوستش را از دست داد. پس از یک سال او دیم کاترین فورس را ملاقات کرد که یک زن انگلیسی فعال در زمینه‌ جنبش‌ های زنان و دختران بود. فولت به انگلستان نقل مکان کرد و در چلسی با فورس هم خانه شد.

فولت یک مددکار اجتماعی
انتظار می‌ رفت فولت استاد دانشگاه شود اما فعالیت‌ های داوطلبانه‌ مددکاری اجتماعی را در شهر بوستون شروع کرد و بسیاری از تدابیر و ابتکاراتش را عملی ساخت (و البته در مواقعی مزایای مالی خوبی نیز به دست آورد). در مدت 30 سال، او با جدیت به کارش ادامه داد و اثبات کرد مدیری نوآور است که دستاوردهای عملی او شامل استفاده از مدارس به عنوان پایگاه‌های آموزش اجتماعی و حفظ و بازیابی افراد پس از اتمام دوران تحصیل در مدرسه بود. این ایده‌ فولت بود که به الگویی برای دیگر شهرهای ایالات متحده تبدیل شد.
فولت در مدارس بوستون، مراکز فنی و حرفه ‌ای ایجاد کرد و به عضویت شورای تعیین حداقل دستمزدها در ماساچوست منصوب شد. از سال 1924، او به طور مرتب مقالاتی را پیرامون سازمان‌ های صنعتی در کنفرانس‌ها و نشست‌ های شورای مدیریت منابع انسانی و پرسنلی ارایه می ‌کرد. به طوری که وی به یک مشاور مدیریت تبدیل شده بود و بسیاری از فعالان در عرصه‌ کسب و کار خواهان استفاده از مشاوره‌ های او درباره‌ مشکلات سازمانی و روابط با منابع انسانی بودند.
فولت ضمن دادن مقالاتی به کنفرانس رانتری و انستیتو ملی روان‌ شناسی صنعتی همچنین در سال 1933، مجموعه سخنرانی ‌هایی را به واحد تازه تأسیس مدیریت اجرایی کسب و کار دانشکده‌ اقتصاد لندن ارایه کرد. در اواخر سال 1933، فولت به آمریکا بازگشت و در 18 دسامبر همان سال و در سن 65 سالگی از دنیا رفت.


تفکر کلیدی
کتاب دولت نوین فولت که در سال 1918 به رشته‌ تحریر درآمد، حاوی مجموعه مباحثی پیرامون موضوع دموکراسی به عنوان یک فرآیند و پروسه‌ مهم دولتی است. فولت از طریق این کتاب، به عنوان فیلسوف سیاسی شناخته شد. با توجه به اینکه کتاب فولت بیشتر مبتنی بر تجربیات مددکاری اجتماعی او بود و نه تجربه ‌اش در سازمان ‌های صنعتی اما بعدها از ایده‌ او در محیط‌ های کسب و کار نیز استفاده شد.
این کتاب نمایانگر تفاسیر فولت از روند تکامل اجتماعی است و متن آن مؤید آن است که «دموکراسی جمعی» و رسیدن به آن اهمیت زیادی در قبال ایجاد تحولات اجتماعی دارد. این نوع دموکراسی به عنوان فرآیندی پویا تعریف می ‌شود که از طریق آن تضادها و اختلافات فردی در قالب توافق های جمعی و گروهی از میان می‌ روند. بدین ترتیب، افراد یاد می‌گیرند که به دیدگاه‌ های دیگران احترام بگذارند و خود را با نظرات دیگران وفق دهند و در عین حال به دنبال اهدافی خوب و بلند مدت باشند.
کارآیی فرآیند گروهی و جمعی، از طریق مرتبط ساختن عقاید مختلف افراد به منافع جمعی و کل گروه است. به اعتقاد فولت، یک اقدام مناسب در این زمینه، دستیابی به مستندات و استدلال ‌های مناسب در طول فرآیند مشاوره است. این امر نشان می‌ دهد که افراد در چه موقعیتی قرار دارند و بهترین روش برای دستیابی به اهدافشان چیست. در این صورت، تضاد و اختلاف به عنوان عواملی مثبت تلقی می ‌شوند. فولت معتقد است که تکامل اجتماعی فرآیندی مستمر و دایمی است که باید از طریق آن همیشه به دنبال دستیابی به اهداف مشترک بود.
در کتاب دولت نوین تصریح شده که فرآیند دموکراسی جمعی را می ‌توان به عرصه‌های اجتماعی نیز توسعه داد و آنها را از سطح محلات و شهرها به جامعه‌ ملل گسترش داد. فولت به یک روح مستقل جمعی اشاره می‌کند که ایجاد ارتباطات اجتماعی میان افراد را توسعه می ‌دهد.
کتاب تجربه‌ خلاقانه نیز در سال 1918 نوشته شد و تمرکز آن نیز بر دموکراسی است که در آن از مثال ‌ها و نمونه‌ های حوزه‌ کسب و کار برای تشریح عقاید مطرح شده، استفاده شده است. کتاب مدیریت پویا – مجموعه مقالات ماری پارکر فولت و کتاب آزادی و هماهنگی هر دو به طور همزمان منتشر شدند. کتاب آزادی و هماهنگی شامل شش مقاله است که فولت آنها را در سال 1933 نوشته بود و محور اصلی همه‌ آنها، سازماندهی کسب و کار بود.
آثار فولت در حوزه‌ کسب و کار، موجب اشاعه‌ دیدگاه‌ های اجتماعی او به فضای صنعتی شدند. از نظر او، مدیران صنعتی با همان مشکلات مدیران حوزه‌ های اجتماعی دست به گریبان هستند از جمله کنترل شرایط اجتماعی، قدرت، مشارکت اجتماعی و تضادها و اختلافات. آخرین آثار فولت انسانی متمرکز بر مدیریت از یک منظر انسانی هستند و در آنها از یک رویکرد نوین روان‌ شناسی در قبال پرداختن به مسایل میان افراد و گروه‌ ها استفاده شده است. او کسب و کارها را ترغیب کرده تا ببینند گروه‌ ها چگونه شکل می ‌گیرند و چگونه می ‌توان انگیزش و تعهد کارکنان را افزایش داد. مشارکت همگان در فرآیند تصمیم‌ گیری، بر فعالیت ‌های بنیادی شرکت‌ ها تأثیرگذار است. از نظر فولت، قدرت و مدیریت گروه از طریق همکاری و تعامل، مسیری روشن به سوی پیشرفتی است که همگان از آن منتفع خواهند شد.

دیدگاه‌ های فولت پیرامون قدرت، رهبری، اختیار و کنترل
فولت معتقد است که مسئولیت مدیریت، باید تمام فعالیت ‌های کسب و کار و نه صرفاً رأس سازمان را دربربگیرد. میزان اختیار و مسئولیت ‌پذیری باید در همه‌ سطوح اشاعه یابد. همه‌ افراد باید تا حدی مهارت ‌های رهبری را فرا بگیرند و این امر تنها محدود به رهبران یا مدیران سازمان‌ ها نیست. نقش مدیران ارشد به ایجاد هماهنگی میان اختیارات در هم شکسته و مسئولیت ‌های متنوعی بازمی ‌گردد که باعث می‌ شوند سازمان در قالب یک گروه عمل کند.

چهار اصل اساسی سازمان ‌ها از نظر فولت
فولت چهار اصل را مشخص کرده است که باید برای ایجاد هماهنگی در سازمان ‌ها و مدیریت اثربخش آنها مد نظر قرار داد:
• هماهنگی، شامل برقراری ارتباط میان تمامی عناصر است.
• هماهنگی باید از طریق تماس مستقیم صورت بگیرد و از طریق ارتباطات مستقیم میان تمامی افراد مسئول عملی شود. این امر باید بدون توجه به جایگاه آنها در سلسله مراتب سازمانی یا موقعیتشان در واحدهای کاری باشد.
• هماهنگی باید از همان مراحل اولیه آغاز شود و دربرگیرنده‌ تمامی افرادی باشد که مستقیماً در کار درگیر هستند. همچنین این امر باید از ابتدای آغاز یک طرح و تدوین سیاست‌ها و خط‌ مشی ‌های اجرای طرح مد نظر قرار گیرد.
• هماهنگی باید فرآیندی مستمر و مبتنی بر این باور باشد که ایجاد هماهنگی و اتحاد میان افراد موضوعی دایمی و مستمر است.

ماری پارکر فولت در یک نگاه
بستر پیشرفتی تکاملی
تفکرات فولت در زمان خودش پیشرو بودند و هنوز هم می ‌توان آنها را در بستر پیشرفت‌ های تکاملی اجتماعی یافت. او در عصری زندگی می‌ کرد که تحولات اجتماعی یا تکنولوژیکی هنوز در ابتدای راه خود بودند. همچنین خسارات شدید به جای مانده از جنگ جهانی اول، مؤید نیاز به تلاشی قاطعانه برای ایجاد یک نظم اجتماعی بود که به دلیل جنگ عملاً از میان رفته بود. به طور همزمان، جنگ فشارهای شدیدی را بر آمریکا و انگلستان وارد کرده بود. این امر باعث شد که افراد بسیاری روی به حوزه‌ مدیریت بیاورند. نتیجه‌ این امر طرح بسیاری از ایده ‌ها در سطوح بین ‌المللی و شکل‌ گیری جامعه‌ ملل بود. فولت همانند دیگر نویسندگان هم عصر خود، سعی می ‌کرد تغییراتی را پیش ‌بینی کند که در آستانه‌ عملی شدن قرار داشتند. نگرش او کاملاً منطقی بود. هر چند که او شاید نمی ‌دانست روزی این نگرش ‌ها زیربنای پیشرفت‌ های اجتماعی را شکل خواهند داد .

برگرفته از : سایت میثاق مدیران

ساختار تشکيلاتی تحول اداری

ساختار تشکيلاتی تحول اداری

---

 

 

مصوبات و بخشنامه ها سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور

مصوبات و بخشنامه ها سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور

---

اخبار و اطلاعات

مصوبات و بخشنامه ها سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور

احكام اخبار و رويدادها آگهي هاي استخدامي آمار و اطلاعات نظام اداري مراكز آموزشي تاييد صلاحيت شده پورتال هاي كشورهاي مختلف جهان تشخيص صلاحيت مشاوران مديريت آموزش و آزمون مهارت هاي فناوري اطلاعات   نشريات و فرم ها مقالات علمي كتب و نشريات دريافت فرم هاي مورد نياز   شوراها و ستادها ستادطرح تكريم مردم جشنواره شهيد رجايي   مصوبات شوراي عالي اداري   ستاد هماهنگي و نظارت بر آيين نامه رشوه مصوبات شوراي امور اداري و استخدامي برنامه تحول اداري استانها(برنامه20x20)   سيستم هاي عملياتي   MBO نظرسنجي   شكايات مردمي   تحول اداري در كشور

بخشنامه شماره 88882/100 مورخ 4/7/1386 موضوع پورتال مردم دستورالعمل امتيازات و اولويت هاي بكارگيري نيروي كارشناسي و تخصصي شاغل شركت هاي طرف قرارداد فرم نظارت بر اجراي طرح تكريم مردم و جلب رضايت ارباب رجوع در دستگاه هاي اجرايي بخشنامه نشاني هاي اينترنتي فارسي با پسوند(.ايران) بخشنامه و فرم جديد درخواست بازخريد يا بازنشستگي ساماندهي وضعيت استخدامي كاركنان قراردادي و نيروهاي شركتي لزوم استفاده از كاغذ معمولي و چاپ تك رنگ در مكاتبات و گزارش هاي اداري فرم تجديد نظر شده حكم قرارداد و تمديد قرارداد استخدام پيماني اصلاح آيين نامه استخدام پيماني بخشنامه و فرم حكم تجديدنظر شده كارگزيني سند فرابخشي(ويژه) بهينه سازي تشكيلات دولت و ايجاد دولت الكترونيك (مصوب ستاد برنامه چهارم توسعه) اصلاحيه بخشنامه واگذاري امور خدماتي(ارائه خدمات آبدارخانه و نامه رساني داخلي) ضوابط و ويژگي هاي سيستم تداركات و خريد بخشنامه اعتبار سنجي مراكز و موسسات مجري آموزشهاي كوتاه مدت كاركنان دولت دستورالعمل اجرايي ماده 144 قانون برنامه چهارم بخشنامه واگذاري امور خدماتي(ارائه خدمات آبدارخانه و نامه رساني داخلي) بخشنامه واگذاري امور خدماتي(تايپ متون فارسي و لاتين) بخشنامه واگذاري امور خدماتي(نظافت و تنظيم فضاي اداري) نشاني هاي هماهنگ اينترنتي براي پورتال هاي استاني آيين نامه نظام ارزيابي استراتژيك كشور ضوابط ايجاد و بهره برداري از مراكز آزمون استاندارد مهارتهاي هفت گانه فن آوري اطلاعات ضوابط و ويژگي هاي سيستم بودجه نظام جديد ارزشيابي كاركنان دولت ضوابط و ويژگي‌هاي سيستم تعمير و نگهداري تأسيسات، تجهيزات و ماشين‌آلات ضوابط و ويژگي هاي سيستم نقليه تصويب نامه هيئت وزيران در خصوص سنجش رضايت مردم و ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي در طرح تكريم سرفصل ها و عناوين اطلاعات پورتال استاني و حداقل ضوابط و ويژگي هاي آن لزوم همكاري دستگاه هاي اجرايي با سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور در ايجاد پورتال

كتب برنامه تحول در نظام اداري كشور
(ويراست دوم)

برنامه تحول در نظام اداري كشور

منطقي نمودن اندازه دولت(1)

اصلاح ساختارهاي تشكيلاتي دولت(2)

اصلاح نظام هاي مديريتي(3)

اصلاح نظام هاي استخدامي(4)

آموزش و بهسازي نيروي انساني(5)

اصلاح روش هاي انجام كار و توسعه فناوري اداري(6)

حفظ كرامت مردم در نظام اداري(7)

صفحه اصلي

تماس با مديريت سايت

نقشه سايت

English

تاريخ بروز رساني: 15/12/85