| تور PMP | |
|
مدیریت پروژه حرفهای آمریکا PMP توسط موسسه مدیریت پروژه آریانا
|
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در شنبه بیست و نهم تیر 1387 و ساعت
14:29 |
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
مدیریت جامع کیفیت
درباره وبلاگ
سلام
در پشت همه مو فقیت های فعلی من قدرتی است که از درون من شرچشمه میگیرد نیروی که در همه ما وجود دارد من گمان میکنم که در درون ما بخش کوچکی از خداوند است که باید کشف گردد (ترنر)
بهتر این راه پیش بینی آینده ساختن آن است (پیتر دراکر)
تجارب موجود در فرايند توسعه اقتصادي در كشورهاي توسعه يافته و نوپاي صنعتي نشان مي دهد كه توان مديريت يكي از اهرمهاي قوي و محركهاي اصلي توسعه است. نياز به تقويت و تجهيز كادر مديريت بخصوص در سطح اجرايي در كشور ما نيز بخوبي احساس شده است. كشور ما اكنون نيازمند مديراني است كه بتواند با بهره گيري از آخرين دستاورد هاي دانش مديريت و رهبري ، راه را براي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي هموار نمايند.
در این وبلاگ به منظور پرورش چنين مديراني كه از محدوديت زمان برخوردار بوده و قادر نيستند دوره هاي مختلف را به صورت حضوري شركت كنند، مطالب مرتبط با مدیریت سیستمهای کیفی
جمع آوری نموده ایم که در حقيقت روش آموزش الکترونیکی و بدون نياز به حضور بر سر كلاس مي باشد و هدف اين برنامه گسترش و به روز كردن توانايي ها و مهارتهاي عملي و شغلي دانشجويان، فارغ التحصيلان دانشگاهها، جويندگان كار ، كارمندان دولت، مديران، كاركنان بخش هاي خصوصي و كليه آحاد اجتماعي مي باشد. در پایان ضمن آرزوی موفقیت روزافزون برای شما
خواهشمندایم با نظراتان ما را در این راه راهنمائی نمائید .
((((( برای دریافت آخرین ویرایش حتما" روی صفحه نخست کلیک کنید)))))
در پشت همه مو فقیت های فعلی من قدرتی است که از درون من شرچشمه میگیرد نیروی که در همه ما وجود دارد من گمان میکنم که در درون ما بخش کوچکی از خداوند است که باید کشف گردد (ترنر)
بهتر این راه پیش بینی آینده ساختن آن است (پیتر دراکر)
تجارب موجود در فرايند توسعه اقتصادي در كشورهاي توسعه يافته و نوپاي صنعتي نشان مي دهد كه توان مديريت يكي از اهرمهاي قوي و محركهاي اصلي توسعه است. نياز به تقويت و تجهيز كادر مديريت بخصوص در سطح اجرايي در كشور ما نيز بخوبي احساس شده است. كشور ما اكنون نيازمند مديراني است كه بتواند با بهره گيري از آخرين دستاورد هاي دانش مديريت و رهبري ، راه را براي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي هموار نمايند.
در این وبلاگ به منظور پرورش چنين مديراني كه از محدوديت زمان برخوردار بوده و قادر نيستند دوره هاي مختلف را به صورت حضوري شركت كنند، مطالب مرتبط با مدیریت سیستمهای کیفی
جمع آوری نموده ایم که در حقيقت روش آموزش الکترونیکی و بدون نياز به حضور بر سر كلاس مي باشد و هدف اين برنامه گسترش و به روز كردن توانايي ها و مهارتهاي عملي و شغلي دانشجويان، فارغ التحصيلان دانشگاهها، جويندگان كار ، كارمندان دولت، مديران، كاركنان بخش هاي خصوصي و كليه آحاد اجتماعي مي باشد. در پایان ضمن آرزوی موفقیت روزافزون برای شما
خواهشمندایم با نظراتان ما را در این راه راهنمائی نمائید .
((((( برای دریافت آخرین ویرایش حتما" روی صفحه نخست کلیک کنید)))))
Powered By
BLOGFA.COM
دانلود رایگان نشريات منتشر شده توسط گروه مهندسين مشاور ره شهر
|
با سلام | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه بیست و چهارم تیر 1387 و ساعت
12:16 |
نرم افزاری برای محاسبه ارتفاع - وزن و تعداد دفعات حمل بار
|
|
| ||
|
|
http://www2.worksafebc.com/ppcc/default.htm با دانلود کردن اين نرم افزار محاسبات پيچيده و وقت گير ارگونوميکی را به سرعت و سهولت انجام دهيد .
کتاب جديد با عنوان "ارگونومی کاربردی" راهکارهای آسان برای حل مشکلات ارگونوميکی در محيط کار منتشر شد مولفان: دکتر تيمور اللهياری-هانيه اخلاص
ناشر: فن آوران- تلفن تماس:66483346
تعداد صفحه:160
سال انتشار: 1386
مقدمه گستره مسائل و مشکلات ارگونوميکی در محيطهاي كار محدود به آسيبهاي اسكلتي– عضلاني نمي شود بلكه افت بهره وري و كارايي، افزايش خطاها، خستگي، عدم آسايش و استرسهاي محيطي نيز از جمله پيامدهاي عدم توجه به اصول ارگونومي می باشند. بنابر اين آگاهي از راهكارهاي مناسب براي حل مشكلات ارگونوميكي می تواند علاوه بر صيانت از نيروي انساني منافع بسياري را براي صنايع و سازمانها به همراه داشته باشد. كتاب ارگونومي كاربردي مجموعه اي از راهكارهاي آسان را براي حل مشكلات ارگونوميكي ارائه مي كند كه در بسياری از موارد بدون نياز به تجهيزات خاص و در مواردي با استفاده از تجهيزات ساده قابل اجراء هستند . البته توجيه اقتصادي راهكار پيشنهادي همواره عامل كليدي در انتخاب و تائيد نهايي آن توسط مديريت بشمار مي رود بنابر اين در انتخاب و ارائه طرح اصلاحي توسط كارشناسان بهداشت حرفه اي و ارگونومي در نظر گرفتن محدويت هاي مالي كارخانه ضروري مي باشد | ||
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه هفدهم تیر 1387 و ساعت
11:34 |
Microsoft Student Graphing Calculator 2006
سلام، یه برنامه فوق العاده شرکت مایکروسافت یه نرم افزار فوق العاده داره برای اونهائی که ریاضیات کار می کنند... این نرم افزار یک ماشین حساب بسیار حرفه ای است که به شما به صورت نموداری و سه بعدی کمک می کنه تا مسائل خودتون را حل کنید... .
دانلود نرم افزار با حجم 4 مگا بایت
پاسورد فایل : www.kamyabonline.com
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه هفدهم تیر 1387 و ساعت
10:33 |
دانلود رایگان نسخه فارسی استاندارد PMBOK ویرایش 2000
تعریف مدیریت پروژه در استاندارد PMBOK
مدیریت پروژه بکارگیری دانش ، مهارت ها ، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان فعالیتها بمنظوررفع نیازهای پروژه است
محدوده های مدیریت پروژه
مدیریت یکپارچگی مدیریت هزینه مدیریت ارتباطات
مدیریت محدوده مدیریت منابع انسانی مدیریت ریسک
مدیریت زمان مدیریت کیفیت مدیریت تدارکات
آشنایی با سازمان ها و نهادهای مدیریت پروژه
به عنوان مدیر پروژه، شما باید با افراد مختلفی از جمله كاركنان سازمانی، تأمین كنندگان، مشتریان، و همچنین با اسناد و تجهیزات مختلفی سروكار داشته باشید. بنابراین اگر می خواهید پروژه خود را با موفقیت به پایان برسانید لازم است از یك متدولوژی مناسب استفاده كنید. امروزه نمونه های متنوعی از این متدولوژی ها و استانداردها در بازار موجود است كه فقط چند مورد از آنها توانسته اند رضایت مشتریان را جلب كنند.
بسیاری از سازمان های حرفه ای كه در سطح دنیا سعی در توسعه دانش مدیریت پروژه داشته اند این موضوع را دریافته اند كه مدیران پروژه برای آنكه بتوانند از موفقیت خود مطمئن شوند و همچنین بتوانند به اعضای تیم خود در ارتقا سطح مهارتهایشان كمك كنند نیازمند به كارگیری مجموعه وسیعی از مهارت ها، ابزارها و تكنیك ها هستند. در نتیجه آگاهی از تكنیك ها و استانداردهای موجود در این زمینه كه توسط سازمان ها و نهادهای مختلفی ارائه شده اند برای مدیران پروژه امری لازم به شمار می رود سازمان های مدیریت پروژه
نهاد مدیریت پروژه (PMi1) بزرگ ترین و معروف ترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است. از دیگر سازمان های مهم در زمینه مدیریت پروژه می توان به سازمان BSi3 ،APM2 ،iPMa5 ،enaa4 اشاره كرد. هركدام از این سازمان ها استانداردها و تكنیك های ویژه ای در این زمینه ارائه داده اند كه می توان آنها را بر اساس تعداد كلمات به كار رفته در آنها با یكدیگر مقایسه كرد:
PMbok ___ 56,000
APMbok ___ 13,000
iPMaicb ___ 10,000
enaap2m ___36,000
مجموعه دانش و مهارت هایی كه APM برای مدیریت پروژه جمع آوری و ارائه می كند دارای چهل قابلیت اساسی در مدیریت پروژه است كه به چهار گروه عمده تقسیم می شوند:
1. مدیریت پروژه: عناصر اصلی ای كه باعث تمایز مدیریت پروژه از مدیریت عمومی می شوند.
2. سازمان ها و افراد: توصیف مهارت های كیفی مدیران پروژه
3. تكنیك ها و رویه ها: توصیف روش های كمی
4. مدیریت عمومی: مفاهیم ویژه صنعت
BSi استانداردی را تحت عنوان "راهنما برای مدیریت پروژه (BS6079)" منتشر كرد كه مورد پذیرش دولت و صنعت انگلستان قرار گرفت. اهداف این استاندارد شامل:
1. مدیران عمومی: توانمندسازی آنها برای ارائه حمایت های مناسب از مدیران پروژه و تیم شان
2. مدیران پروژه: توسعه توانایی های آنها برای مدیریت پروژه هایشان
3. اعضای تیم پروژه: كمك به درك موضوعات مدیریت پروژه و ارائه راه حل
4. مربیان و مدرسان: كمك به آنها برای درك بهتر محیط پروژه و زمینه ای برای آموزش ابزارها و تكنیك ها iPMa، سازمانی است كه مورد تأئید چندین كشور اروپایی است. این سازمان استانداردی را تحت عنوان (icb6 ) به سه زبان انگلیسی، آلمانی و فرانسوی در سال 1998 منتشر كرده است. محتوای این استاندارد مشابه استاندارد APMbok است اما از لحاظ ساختار با یكدیگر متفاوت هستند. استاندارد iPMa در عمل هر سازمانی را به ایجاد icb منحصر به فرد خود تشویق می كند و آن را ncb7 می نامد. اكنون حدود 30 كشور اروپایی و همچنین كشورهایی مانند مصر، هند، و چین از استانداردهای ncb استفاده می كنند.
سازمان enaa نیز در ژاپن مجموعه دانش و مهارت هایی برای مدیریت پروژه با عنوان p2m منتشر كرده است. استاندارد ارائه شده توسط این مؤسسه كاملا متفاوت با استانداردهای دیگر مانند APM و PMi است. این استاندارد بر پایه این كه چگونه مدیریت پروژه می تواند ارزش سازمان را بالا ببرد و خلاقیت و نوآوری را در سازمان بهبود بخشد استوار است. این استاندارد مورد حمایت دولت و صنعت ژاپن قرار دارد.
PMbok:
همانطور كه اشاره شد PMi بزرگ ترین و معتبرترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است كه با 150 هزار عضو در 125 كشور در این زمینه مشغول به فعالیت است آمار بازدیدكنندگان از وب سایت این سازمان حدود 4 میلیون مورد در سال گزارش شده است. این مؤسسه از زمان تأسیس تاكنون استانداردها، سمینارها و برنامه های آموزشی متعددی را پایه گذاری كرده است. كتاب ها و مجلات متعددی نیز توسط این مؤسسه منتشر شده و یا در حال انتشار است كه از آن جمله می توان به project management PM network، project management quarterly، journal و PMi today اشاره كرد.
PMi اولین مجموعه دانش خود را به نام PMbok8 در سال 1976 منتشر كرد كه این مجموعه در سال 1987 به عنوان راهنمایی برای مدیریت پروژه در سطح جهان شناخته شد. PMbok چندین بار مورد بازنگری قرار گرفت و نسخه های آن در سال های 1996، 2000 و 2005 منتشر شدند. در حال حاضر حدود 1.5 میلیون كپی از انواع نسخه های این مجموعه در سراسر دنیا موجود است. PMbok شامل بهترین نمونه های موجود از رویه ها، روش ها و ابزارها در زمینه مدیریت پروژه است. PMbok مورد تأیید سازمان ملی استاندارد ایالات متحده نیز هست.
محتوای PMbok بر اساس یكسری فرایندهای اصلی سازماندهی شده است كه این فرایندها با دریافت ورودی هایی و با استفاده از ابزارها و روشهای ویژه مانند تكنیك های مدیریتی، ریاضی، و آماری خروجی هایی را تحویل می دهند. (شكل 1)
این فرایندها در 5 گروه كلی قرار می گیرند كه عبارتند از:
1. آغازین
2. برنامه ریزی
3. اجرا
4. كنترل
5. پایان
شكل شماره 2 توالی و تعامل بین فازهای پنجگانه PMbok را نشان می دهد.
همچنین این فرایندها بر اساس زمینه دانش به 9 گروه تقسیم می شوند كه عبارتند از:
-1 مدیریت یكپارچه سازی (3 فرایند)
-2 مدیریت محدود (5 فرایند)
-3 مدیریت زمان (5 فرایند)
-4 مدیریت هزینه ها (4 فرایند)
-5 مدیریت كیفیت (3 فرایند)
-6 مدیریت منابع انسانی (3 فرایند)
-7 مدیریت ارتباطات (4 فرایند)
-8 مدیریت ریسك (4 فرایند)
-9 مدیریت تأمین (خرید) (6 فرایند)
سازمان كلی استاندارد PMbok و رابطه بین فرایندها، فازها و زمینه دانش آن را می توان بر اساس جدول زیر بیان كرد.
1-project management institute
2-association for project managment
3-british Standard institute
4-engineering advancement association
5-international project management association
6-iPMa competency baseline
7-national competency baseline
نسخه فارسی استاندارد PMBOK ویرایش 2000
اینهم نسخه فارسی از استاندرد PMBOK:2000 که متعلق به شرکت PMI بوده و همانطور که میدانید بهترین استاندارد برای مدیریت ، برنامه ریزی و کنترل پروژه میباشد.
کتاب PMBOK ورژن 2000 ترجمه شده به فارسی به فرمت pdf رو برای علاقمندان upload کردم . امیدوارم استفاده کنید.
کتاب راهنمای پیکره دانش مدیریت (PMBOK : 2000)
دانلود ( حجم : 5.6 مگابایت ، 286 صفحه )
کتاب راهنمای پیکره دانش مدیریت (PMBOK : 2000)
دانلود ( حجم : 5.6 مگابایت ، 286 صفحه )
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه هفدهم تیر 1387 و ساعت
10:27 |
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه یازدهم تیر 1387 و ساعت
22:44 |
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در سه شنبه یازدهم تیر 1387 و ساعت
22:36 |
مديريت برمبناي عملكرد (تئوري تا اجرا )
داشتن تخصص و كارايي بالا در هدايت و رهبري و بكارگيري شيوه هاي توسعه سازماني و مديريت مي باشد. در اين رابطه مي توان به برخي از روشهاي تغيير و تحول در الگوهاي نظريات سازماني براي رشد رويكردهاي رفتاري و علمي مرتبط با رفتار مديريت سازمانها، به عنوان روشهاي تحليل عملكرد مديريت و سازمانهاي آنها اشاره كرد.
گفتني است كه در مباحث رويكردهاي جديد روانشناختي سازماني، بررسي وضعيـت نيروي كار، مطـالعه دقيق سازمان، چگونگـي بـه كارگيري اصول ايجاد تغيير در رفتار سازمانها باتوجه به شيوه هاي اجرايي مديريت سازمان و بررسي راههاي رشد و تغيير سازماني مورد توجه جدي قرار گرفته است. اين اصول و بكارگيري نظريه هاي تحليل رفتاري در سازمانها اصطلاحاً تحت عنوان «مديريت مبتني بر عملكرد» شناخته شده است.
به طوركل مي توان گفت مديريت عملكرد، مديريت تحقق است. چرا كه پيوسته و حداقل طي دو دهه اخير بسياري از سازمانها، خود را چه از درون و چه ازنظر ارتباطشان با بيرون در سه سطح، سازمان، بخشهاي مختلف كارشناسي و كاركنان موردبررسي و ارزيابي قرار داده اند اما پس از گذشت دوره هاي شش ماهه يا يكساله، اهدافشان محقق نشده است علت اين عدم توفيق چيست و چرا سازمانها OUT PUT در يا برون داده هاي خود در ارتباط با رضايتمندي مشتريان و طرفهاي قرارداد خود به موفقيتهاي چشمگير دست نمي يابند. اين گزارش به كندوكاو دلايل عدم توفيق سازمانها دراين باره مي پردازد.
بررسي مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد&، مطالعه اجزاء و ويژگيهاي اين رويكرد، مروري بر عواملي كه باعث توسعه عملكردهاي مثبت مديريت در سازمانها مي شود و نيز بررسي تفاوتهاي ميان مديريت عملكرد با سنجش عملكرد، از محورهاي مهم موردبحث در اين گزارش مي باشد.
نقش مديران سازمانها در دستيابي به اهــداف اجرايي مديريت مبتني بر عملكرد، شيوه هاي درست استفاده از اطلاعات عملكرد در سازمانها و اساساً هدف اصلي دراجراي اين رويكرد مديريتي (مديريت عملكرد)، پرسشهاي بااهميتي است كه تدبير با افراد شركت كننده درگزارش ويژه اين شماره درميان گذاشتـه است. در ادامه نظريات آنها را با هم مي خوانيم.
صاحبنظراني كه حاضر شدند به پرسشهاي ما پاسخ كارشناسانه دهند عبارتند از:
- آقاي مهندس حسين ساساني، مدير طرحهاي استراتژيك شركت صنعتي بوتان
- آقاي محمدحسن علي پور، كارشناس مشاوره مديريت در حوزه منابع انساني و استراتژي
- آقاي مهندس رحيم احساني، مدير برنامه ريزي و سيستمهاي پژوهشكده جهاد كشاورزي.
مديريت عملكرد در حاشيه
تا دويست سال پيش معيار توسعه وسعت خاك و مقدار زميني بود كه در حيطه فرانروايي كشورها قرار داشت در نتيجه رهبران، كشورگشايي را هدف و جنگ و خونريزي را مهمترين ابزار خود مي دانستند. در قرن هيجدهم با وقوع انقلاب صنعتي در جهان تكنولوژي و ماشين آلات به تدريج جاي زمين را گرفت چرا كه ابزارهاي پيشرفته با افزايش توان محصولات كشاورزي قادر بودند كه حتي قابليتهاي زمين را نيز چندين برابر كنند. بعد از پايان جنگ دوم جهاني و در دوره بازسازي كشورها، نقش نيروي انساني ماهر و كارآزموده به عنوان مهمترين و تعيين كننده ترين عامل توسعه كشورها مطرح شد. از اينرو بسياري از كشورهاي توسعه يافته باايجاد زمينه هاي مساعد تلاش براي جذب سرمايه هاي انساني ديگر كشورها، بخصوص كشورهاي باصطلاح جهان سوم، را آغاز كردند اين تلاشها كه هم اكنون نيز همچنان در جريان است به طور چشمگيري موفقيت آميز بوده است- شايد نقطه اوج اهميت منابع انساني با اقدامات دمينگ در ژاپن همراه باشد. او يك دانشمند آمريكايي بود كه نظريه هاي مديريت وي در كشور خود بااقبال چنداني مواجه نشد اما پس از طرح اين نظريات در ژاپن، كشوري كه تشنه كشف بهترين راهكارها براي ساماندهي به اوضاع خراب خود بعد از صدمات جنگ بود، به شدت مورد استقبال قرار گرفت. اجراي ايده هاي دمينگ در ژاپن كه در آن زمان نيروي انساني آماده كار مهمترين سرمايه آن محسوب مي شد، نشان داد كه با مديريت صحيح منابع (كه در راس آنها منابع انساني قرار دارند) در زماني كمتر از سي سال مي توان شاهد يكي از عاليترين اشكال توسعه بود.
مديريت عملكرد چيست؟
مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صدسال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است.
در سال 1993 دولت وقت امريكا طرحي را به تصويب كنگره رساند كه در طي آن تمام سازمانها و ارگانهـــاي وابسته به دولت ملزم مي شدند كه براي برنامه هاي خود: 1 - اهداف كلي و اهداف كوتاه مدت تعيين كنند. 2 - راه رسيدن به اين اهداف را مشخص كنند. 3 - براي ارزيابي و اندازه گيري عملكردهاي انجام شده راه و روش تعيين كنند. در قسمتي از اين طرح كه به قانون عملكرد و نتايج دولتي يا GPRA معروف است آمده است:
«براي هر فعاليتـي كه بودجه مردمي (بيــت المال) را صرف خود مي كند خط سير تعيين كنيد و ببينيد كه اين فعاليتها چطور پيشرفت مي كند. به مردم بگوييـد كه چكار مـي كنيد. كارهايي را كه نتيجه اي به دنبال ندارند را متوقف كنيد و تمام كارهايي را كه فكر مي كنيد ارزش سرمايه گذاري دارند، بهبود بخشيد.»
نتيجه اين سياستگزاريها اين بود كه بسياري از سازمانهاي آن كشور به سمت تعيين طرحهاي استراتژيك تشكيلات خود حركت كرده و به شيوه هاي مديريتـي روي آوردند كه به جاي تاكيد برنوع و زمان تخصيص يافته براي انجام كارها، بر نتيجه و محصول عملكرد سازمان تمركز مي يابد؛ و مديريت مبتني بر عملكرد را به عنوان راهي كه مي تواند اين منظورها را برآورده كند، انتخاب كردند.
عوامل موثر بر عملكرد نيروي انساني
قبل از هرچيز لازم است كه به عواملي كه بيشترين تاثير را بر عملكرد كاركنان (مديران، كارمندان) اعمال مي كند اشاره شود. عقيده كلي بر اين است كه عملكرد كاركنان حاصل تعامل سه جزء بسيار مهم است كه تنها يكي از اين سه جزء، خواست و «انگيزش» آنان براي انجام وظايف محوله است. دو جزء ديگري كه عملكرد آنها را تحت تاثير قرار مي دهد. «توانايي هاي مهارتي و فكري افراد» و نيز «منابع در دسترس» است. سازمان در ايجاد (يا از بين بردن) انگيزه كاري نيروي انساني خود نقش بسيار تعيين كننده را بازي مي كند. همين طور در مورد توانايهاي كاركنان مي توان گفت كه اين سازمان است كه با برنامه ريزي و سرمايه گذاري روي توسعه و آموزش مديران و كاركنان خود بر توانايي آنان مي افزايد. منابع در دسترس نيز شاخصي از كفايت و توان بالقوه سازمان است. هدف از اين مطالب اين است كه بر اين واقعيت تاكيد شود كه «عملكرد كاركنان بيش از اينكه به خود آنها مربوط شود به سازمان آنها وابسته است» و (به جز موارد معدود) چنانچه در بخش يا در تمام يك تشكيلات علائم ركود فعاليت مشاهده شود علت آن را بايد در مديريت سازماني جستجو كرد نه در افراد.
فرايند مديريت عملكرد
به طور كل به نظر مي رسد كه روي اجزاء و فرايندهاي دقيق مديريت مبتني بر عملكرد اتفاق نظر چنداني وجود نداشته باشد. بيشتر سازمانها با توجه به خصصوصيات و ويژگيهاي خود نگاه خاص خود را به اين مقوله داشته اند و در نتيجه هريك براي بخشي از آن اهميت و تاكيد بيشتري قائل شده اند؛ اما به طور كل چيزي كه در اكثر اين رويكردها يكسان مي نمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد فرايندي است كه به واسطه آن مي توان در مورد «آنچه كه سازمان بايد به آن دست يابد» و «چگونگي رسيدن به آن» يك درك واحد و زبان مشترك را ايجاد نمود. در نتيجه بااستفاده از اين رويكرد مي توان تا حد زيادي از دستيابي به بهترين نتايج ممكن اطمينان حاصل نمود.
صاحبنظران علوم مديريتي براين عقيده اند رويكردي كه در آن سعي مي شود مديريت مبتني بر عملكرد را در شش گام پياده كند جامعترين و كارآمدترين اين روشها است. اما خالي از فايده نيست كه به عنوان مثال به يك ديدگاه ديگر نيز اشاره شود كه در آن براي فرايندهاي درگير در مديريت عملكرد سه مرحله قايل شده است: طرح ريزي، مربيگري و بازنگري كار در اينجا به مراحلي كه در اين ديدگاه، كه توسط گروه مطالعاتي دفتر مديريت پرسنلي ايالت اكلاهما تبيين شده است، اشاره مختصري خواهدشد.
- طرح ريزي. اولين مرحله از فرايند مديريت مبتني بر عملكرد مربوط به طرح ريزي برنامه مي باشد. طرح ريزي جوهره مديريت را تشكيل مي دهد و بدون آن هرگونه اقدامي محكوم به شكست است. براي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد در نظرگرفتن يك استراتژي صحيح براي سازمان وطراحي مناسب ترين برنامه اولين و زيربنايي ترين قدم را تشكيل مي دهد. به عبارت ديگر چنانچه برنامه ريزي اوليه به خوبي به انجام رسيده باشد باعث مي شود كه مابقي مراحل فرايند مديريت مبتني بر عملكرد به شكل روانتر و مطلوبتري هدايت شود.
مربيگري. به اقداماتي كه در طي آن ناظرين و افراد با مهارت بيشتر، كاركنان را در جهت ارتقاء كاركرد خود ياري مي كنند مربيگري گفته مي شود. اين مرحله ممكن است به كوتاهي چند دقيقه باشد و يا اينكه يك دوره چندماهه باشد كه سازمان براي آموزش كاركنان خود ترتيب مي دهد. چنانچه مربيگري برپايه نظم و برنامه ريزي صحيح باشد مي توان تا حدود زيادي اطمينان حاصل نمود كه تشكيلات به سمت اهداف خود در حركت است.
بازنگري و ارزشيابي. آخرين مرحله در فرايند مديريت مبتني بر عملكرد زماني است كه كاركنان و مديران به آنچه كه انجام داده اند نگاه كرده و درمورد نحوه پاسخگويي، رفتار سازماني، كيفيت كار مديران و كاركنان و بسياري از جنبه هاي ديگر تاثيرگذار بر برنامه به قضاوت مي پردازند. در اين مرحله با بازنگري در كم و كيفيت تلاشها، كارنامه سازمان و يا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.
در تعـــريف مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت، اين مديريت رويكردي سيستماتيك است كه ازطريق فرايندهاي تعيين استــــراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و تجزيه و تحليل داده هاي عملكرد، بازنگري گزارش داده هاي عملكرد و بكارگيري اين داده ها به بهبود عملكرد سازمان مي انجامد.
اساس مديريت مبتني بر عملكرد
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبود مستمر يا PDCA تبعيت مي كند. PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش (دهه 1930) توسط والتر شوارتز مطرح گرديد. اين روش براي دستيابي به مقبولترين نتايج توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح (P=PLAN) مشخصي از اهداف موردنظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزيابي كـــــــــــار(C=CHECK) ، نتايج را در تصميم گيـــــري هاي آتي (A=ACT) لحاظ كرد. در مقايسه اين گامها با آنچه كه در چرخه مديريت مبتنــي بر عملكرد مطرح شده است مي توان گفت كه اولين قدم تعريف ماموريت سازمان و اهداف عملكرد استراتژيك مي باشد _(اين مرحله به نام فاز برنامه ريزي استراتژيك نيز ناميده شده است). مرحله و گام بعدي استقرار شاخصهاي عملكرد خواهدبود. (شاخصهايي كه در ارتباط نزديك با اهداف استراتژيك سازمان تعريف شده اند) قدم بعدي، انجام كار و سپس جمع آوري داده هاي عملكرد و تحليل و بازنگري و گزارش دهي آنها مي باشد. آخرين قدم در استقرار مديريت مبتني بر عملكرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بكارگيري گزارشات حاصله در ارتقاي سيستم و بهبود عملكرد مي شود. در اين مرحله با استفاده از ارزيابي هاي انجام شده بايد تصميم گرفت كه چه قسمتهايي نياز به تغييرات و اصلاحات اساسي دارد و در ساير بخشها چنانچه لازم باشد برخي تعديل هاي ظريف را مي توان اعمال كرد.
تفاوت بين مديريت مبتني بر عملكرد و سنجش عملكرد
برخي به اشتباه مديريت عملكرد را با سنجش و ارزيابي عملكرد يكسان دانسته اند. برخي ديگر هم تفاوتها و تشابهات اين دو مقوله را گيج كننده مي دانند. سنجش عملكرد مقايسه سطوح واقعي عملكرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتي است كه با هدفي خاص تبيين شده اند. براي كسب بهترين نتايج از برنامه سنجش عملكرد لازم است كه با برنامه ريزي استراتژيك سازمان همسو و مرتبط شود. به طور كل يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد از معيارهاي سنجش عملكرد استفاده مي كند تا نشان دهد كه تاكنون چه اقداماتي (در جهت اهداف استراتژيك سازمان) به انجام رسيده است. به عبارت ديگر سنجش عملكرد را مي توان يكي از اجزاء اساسي و ضروري نظام مديريت مبتني بر عملكرد دانست.
فوائد مديريت مبتني بر عملكرد
برخي از فوائد و ويژگيهايي كه اين راهكار مي تواند دربرداشته باشد به قرار زير است:
1 - مديريت مبتني بر عملكرد، با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز مي كند به عبارت ديگر چيزي كه در اينجا اهميت دارد ميزان حصول به نتايج هستند، نه حجم فعاليتهاي انجام شده (چقدر به هدف رسيديم نه چقدر كار انجام داده ايم).
2 - اين روش مكانيسمي را فراهم مي كند كه بتوان به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد. مديريت مبتني بر عملكرد به همه نشان مي دهد كه «ما چه كاري انجام مي دهيم» و از آنجايي كه تمام اقدامات براساس طرح ريزي و منطبق با اهداف انجام مي شود، نتيجه نهايي يك تصوير واضح از عملكرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختيار خواهد گذاشت.
3 - مديريت مبتني بر عملكرد اين امكان را فراهم مي كند كه كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقه مند بتوانند در برنامه ريزي هاي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش با سياست حاكم بر مديريت سنتي كه معتقد به حركت يك سويه (از بالا به پايين) نظرات و سليقه ها مي باشد، مغايرت دارد. مديريت سنتي به يك شعار معتقد است و آن اين است «دستور بده و نظارت كن»؛ اما شعار مديريت مبتني بــــــر عملكرد اين است «همه در تصميم گيري ها سهيم هستيم، در مقابل، همه ما پاسخ گوييم».
4 - اين رويكرد قادر است مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد كند. در شروع چرخه مشخص مي شود كه باتوجه به اهداف سازمان چه كارهايي بايد انجام پذيرد و براي انجام آنها به چه مقدار بودجه نياز است. درانتهاي چرخه تعيين خواهدشد كه چه مقدار ازكار وعده داده شده و با چه هزينه اي انجام گرفته است. پس مــديريت مبتني بر عملكرد مي تواند تا حد زيادي از نقاط ابهامي كه ممكن است در رابطه با تخصيص منابع به وجود
آيد بكاهد و درنتيجه حسابرسي پولهاي خرج شده را تسهيل مي كند. 5 - روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي دمد. در اينجا تصميم گيري در مورد توزيع بودجه و ساير منابع، ارتقاي كاركنان، آرايش كاري نيروها و پاداشها براساس برنامه ويا ديگر نتايج عيني عملكرد خواهدبود نه ظاهر و شخصيت كاركنان و مديران و يا ساير جنبه هاي ذهني و سليقه اي.
6 - همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي تاكيد داشته و براي آن بهترين چارچوب را فراهم مي كند. استقرار اين روش متضمن پاسخگويي براي نتايج بوده و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج به راحتي قابل توضيح، تعديل وگزارش دهي هستند.
7 - مسئوليت بهبود كيفيت بين همه مديران و گروهها تقسيم مي شود. در نظام مديريتي مبتني بر عملكرد نقطه عطف بين سازمان، مشتريان، كاركنـــان ومديران را ارتقاي كيفيت تشكيل مي دهد. اين موضوع باعث مي شود كه همگي افراد در ارائه درون دادهاي سيستم سهيم بوده و در مقابل فرايندها و نتايج آنها احساس مالكيت كنند و بنابراين هر چه بيشتر پاسخگو باشند.
تئوري تقويت عملكرد
پايه و اساس بحث تئوري تقويت عملكرد بر اين فرض استوار است كه رفتار انسان تابعي از نتايج احتمالي است. اين ديدگاه با اتكا بر مباحثه ها و مناظره هاي انجام شده درطول 30 سال گذشته دوام و قوام يافته است. سازمانهاي امروزي ممكن است داراي راهبردها، شبكه ها، طرحهاي گروهي و حتي تكنولوژيهاي اطلاعاتي پيشرفته ذهني باشند اما جزاينكه كاركنان سازمان به واسطه رفتارهاي همسو با عملكردشان تقويت شوند، اين راهبردها، طرحها و تكنولوژيها شايد كمترين اثري نداشته باشند درواقع تئوري تقويت درپي آن اس تا با اتكا بر اسناد و مدارك تجربي اثبات كند كه براي هدايت رفتاركاركنان اگر نتايج احتمالي تقويت قريب الوقوع باشد مي تواند به توانايي و قابليت معيارهايي چون راهبردها، طرحها، تكنولوژي ها و حتي سبكهاي رهبري اعتماد كرد. ازنظر تئوري تقويت عملكرد، رفتارهايي دوام مي يابند كه از جانب شما تقويت شوند و يا اين عبارت كه مديران بايد تقويت كنند و نه اينكه پاداش دهند يا برمبناي عملكرد پرداخت كنند. ما نسبت به دو قضيه عمده در تئوري تقويت شناخت حاصل مي كنيم. نخست اينكه يك تقويت كننده به مثابه يك پاداش نيست پاداش به چيزي اطلاق مي شود كه براي دريافت كننده آن ارزشمند باشد. درحالي ه يك تقويت كننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهاي مطلوب مرتبط با عملكرد و درعين حال تخصصي را افزايش مي دهد لذا هر پاداشي يك تقويت كننده به حساب نمي آيد اما هر تقويت كننده اي حكم يك پاداش را دارد. دوم، به كمك برنامه هاي تقويت اين گونه برداشت مي كنيم كه نحوه اجراي منظم تئوري تقويت به كمك دستورالعمل هاي رويكرد تغيير رفتـــار سازماني در مديريت رفتاري امكان پذير است.
رويكرد تغيير رفتار سازماني
امروز الگوهاي تغيير رفتار سازماني به منظور شناسايي و مديريت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد كاركنان و مديران در همه انواع سازمانها روشي كاربردي، تحليلي و توأم با قابليت حل مساله را ارائه مي كند. اين الگوها در راستاي بهبود عملكرد كاركنان و مديران، سازمانها را به يك چارچوب مديريت رفتاري منظم و قابل اجرا به منظور تشخيص، تحليل و تغيير رفتار، نيروي انساني، مجهز مي كند. پس الگوي تغيير رفتار سازماني را مي توان به پنج مرحله شامل تشخيص، اندازه گيري، تحليل^، مداخله و ارزيابي خلاصه كرد. نخستين مرحله از اين الگو، تشخيص رفتارهاي نامطلوب، قابل مشاهده مرتبط با عملكرد است بدين ترتيب رفتارهاي نامطلوب بايد قابل مشاهده و مرتبط با عملكرد باشد.
در اين بحث، رفتارها بايد براي نفس كار، نامطلوب تشخيص داده شوند. بهترين كار تشخيص بيست درصد رفتارهاي نامطلوبي است كه نزديك به هشتاد درصد از بازده كار را تحت تاثير قرار مي دهند.
دومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني اندازه گيري تعداد دفعات وقوع رفتارهاي نامطلوبي است كه در مرحله اول شناسايي شده اند. مرحله بعدي درالگوي تغيير رفتار سازماني، تجزيه و تحليل پيشامدهاي رفتاري و پيامدهاي احتمالي عملكرد است. اين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني سعي دارد تا به دو سوال پاسخ دهد اول اينكه پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد كه در مرحله نخست شناسايي و اندازه گيري شدند، كدامند؟ دوم، پيامدهاي احتمالي عكس العمل هاي رفتاري مطلوب كدامند؟ تشخيص پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد ازطريق تجزيه و تحليل تخصصي و به منظور تعيين عوامل محرك رفتار يا وقايع رفتاري موجود صورت مي گيرد. متغيرهاي محيطي مانند تجهيزات فرايندهاي تكنولوژيك، طراحي شغل و يا آموزش نحوه انجام كار همگي نمونه هايي از پيشامدها هستند. چنانچه پيشامدها ارائه نشوند كاركنان نمي توانند رفتاري را از خود به نمايش بگذارند. با اينكه نكته اصلي در همه روشها پيامدهاي احتمالي است با وجود اين صرفاً درصورت وجود پيامدهاي احتمالي تقويت عملكرد، پيشامدها به عنوان ابزارهايي به منظور كنترل محركها درنظر گرفته مي شوند. لذا شناخت پيامدهاي احتمالي تقويت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد، مهمترين فرايند در سومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني است.
پس از تجزيه و تحليل تخصصي به منظور افزايش دفعات تكرار رفتارهاي توأم با حسن عملكرد يا كاهش رفتارهاي توأم با سوء عملكرد، از استراتژي مداخله استفاده مي شود. استراتژي مداخله شامل تقويت كننده هاي مثبت و احتمالاً هدايت شده به منظور افزايش دفعات انجام رفتارهاي مطلوب و خاموش سازي، يا به عنوان آخرين راه كار تنبيه به منظور كاهش دفعات تكرار رفتارهاي نامطلوب است. مداخله هاي خاموش سازي همواره تحت حمايت تقويت كننده هاي مثبت رفتارهايي قرار دارنــد كه درجهت بهبود عملكرد گام برمي دارند.
مرحله نهايي در الگوي تغيير رفتار سازماني آزمون ميزان اثربخشي اين روش رفتاري براي بهبود عملكرد است. درواقع با ارزيابي عملي نتايج حاصل از عملكرد برآورد مي شود كه آيا استراتژي مداخله انتخاب و به كار گرفته شده منجر به تغيير رفتار بهبود عملكرد، يادگيري پايدار و عكس العمل موثر و مثبت به بخش از كاركنان سازمان شده است. با اينكه برآورد ميزان تغيير پديدآمده در رفتار، يادگيري و عكس العمل براي ارزيابي كلي رويكرد تغيير رفتار سازماني از اهميت خاصي برخوردار است، اما آيا استراتژي مداخله به كارگرفته شده واقعاً منجر به بهبود عملكرد كه قابل مشاهده يا اندازه گيري باشد، شده است؟
درالگوي تغيير رفتاري، براي ارزيابي تفاوت ميان نقطه شروع وقايع رفتاري وشرايط رفتار از نمودارهاي وقايع رفتاري به طور متناوب استفاده مي شود. براي سنجش كميت اثربخشي كاربرد رويكرد تغيير رفتار سازماني مي بايست از تحليل كمّي به كارگرفته شده در آزمونهاي معتبر آماري نيز استفاده شود.
ملاك اثربخشي تغيير رفتار سازماني
پايه و اساس بحث تغيير رفتار سازماني كه سالهاست در بسياري از سازمانهاي توليدي، خدماتي و حتي فرهنگهاي مختلف به كار گرفته مي شود، استفاده از تقويت برمبناي عملكرد است. با تحليلي جامع از يافته هاي عملي حاصل از تحقيقات انجام شده بر روي الگوي تغيير رفتار سازماني طي بيست سال گذشته مشاهده مي شود كه در اين مدت دو موضوع اساسي پيوسته بررسي شده است اول اينكه بررسي ميانگين تاثير رفتار بر عملكرد و شغل در طول مطالعات چه بوده است و دوم، آيا هر متغيري به طور سيستماتيك ارتباط بين تقــويت وقايع احتمالي و عملكرد را تعديل مي كند؟ مطالعات، به طور متوسط هفده درصد بهبود موثر در عملكرد را نشان مي دهد. اين افزايش بيانگر روند رويه رشد بهبود عملكرد نسبت به نتايج حاصل از تحليل جامع رويكردهايي چون هدفگذاري است. اين تحقيقات نشان مي دهد كه دو متغير نوع سازمان و نوع مداخله تقويت، ارتباط بين كاربرد الگوي تغيير رفتار سازماني و عملكرد شغلي را تعديل مي كنند. يافته هاي حاصل از مطالعات فراتحليلي نشان مي دهد كه اهميت ارتباط ميان كاربرد تغيير رفتار سازماني و عملكرد را مي توان به عنوان اولين وجه تمايز مبتني بر نوع سازمان درنظر گرفت ميانگين افزايش عملكرد به ميزان 33 درصد در سازمانهاي توليدي و 13 درصد در سازمانهاي خدماتي براي مديران فعال وبا تخصص، از اهميت بالايي برخوردار است.
نتايج حاصل از تحقيقات نشان مي دهد كه مداخله هاي تقويت تغيير رفتار سازماني شامل مداخله هاي پولي و غيرپولي مانند بازخورد عملكرد و توجه و شناخت اجتماعي چه در سازمانهاي خدماتي و چه درسازمانهاي توليدي به دنبال حصول نتايج عملكرد متفاوتي هستند. مداخله بازخورد عملكرد در الگوي تغيير رفتار سازماني عمدتاً شامل اهداف از پيش تعيين شده و نمايش هندسي اطلاعات مربوط به رفتارهاي مرتبط با عملكرد كاركنان است.
مثالهاي زيادي درخصوص انجام اقدامات پيشگيرانه يا بازدارنده وجود دارد. اما اكثر اطلاعات مربوط به بهره وري و كيفيت از اسناد و مدارك موجود در بايگاني سازمانهاي توليدي به دست آمده است. اين بازخورد احتمالاً هدايت شده، به عنوان يك مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني براي رفتارهاي مرتبط با عملكردكاركنان از دستورالعمل هايي تبعيت مي كند كه مثبت^، ضروري، شفاف و معين باشند.
اكثر مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني نتايج قابل توجهي را ارائه مي كنند. برخي نتايج ازنظر آماري با يكديگر تفاوت دارند مثلاً در سازمانهاي توليدي با وجودي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي (پاداش مادي) و بازخورد عملكرد، بيشترين تاثير را بر عملكرد دارد، اما تاثير آن ازنظر آماري، با اثر كاربرد تقويت كننده بازخورد عملكرد به تنهايي چندان تفاوتي ندارد. ازسوي ديگر اثر تقويت كننده پولي ازنظر آماري با اثر تقويت كننده بازخورد عملكرد نيز تفاوت زيادي را نشان نمي دهد.
باتوجه به مطالعات وبررسي هاي انجام شده براي مديران منابع انساني مقرون به صرفه نيست تــا زمان و منابع مالي بيشتري را صرف به كارگيري همزمان تقويت كننده هاي پولي و بـــــازخورد عملكرد كنند. درحالي كه تقويت كننده هاي غيرمالي، همان نتايج را به تنهايي ارائه مي كنند.
مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه در رويكرد تغيير رفتار سازماني، دستمزد مي تواند به عنوان نه فقط يك پاداش بلكه يك تقويت كننده نيز مطرح شود اما تقويت كننده هاي ديگر مانند بازخورد عملكرد و شناخت و توجه اجتماعي موثرتر باشند.
از زماني كه تقويت كننده هاي اجتماعي، شناخت و توجه در تركيب با بازخورد عملكرد موردتوجــــــــــه قرار گرفته است و تقويت كننده هاي پولي و بازخورد عملكرد نيز با هم استفاده شدند، كاربرد تركيبي و همزمان اين دو بيشترين اثر را بر عملكرد شغلي درسازمانهاي خدماتي داشته است.
ظاهراً در سازمانهاي خدماتي نيز مانند سازمانهاي توليدي، كاربرد تقويت كننده هاي اجتماعي همان اثراتي را بر عملكرد خواهند داشت كه تقويت كننده هاي مالي پرهزينه بر عملكرد دارند زمانـــــــــي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي، بازخورد عملكرد، توجه و شناخت اجتماعي با كاربرد همزمان تقويت كننده هاي غيرمالي، توجه و شناخت اجتماعي ازنظر آماري موردمقايسه قرار گيرند، تاثيرشان بر عملكرد چندين برابر بيشتر خواهدشد. اين مساله بيانگر آن است كه وقتي تقويت كننده هاي پـــــولي در تركيب با تقويت كننده هاي بازخورد و شناخت و توجه اجتماعي به كار برده شوند ممكـن است تقويت كننده پرهزينه بر كل مداخلــــه تاثير از 30 به 9 درصدكاهش خواهد يافت.
كليات مديريت مبتني بر عملكرد
طرح كلياتي درباره مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد سرآغاز اين گزارش مي باشد كه آقاي مهندس ساساني در ابتداي مصاحبه خود مطرح كردند. ايشان در طول مصاحبه با نگاهي سيستمي به پرسشهاي ما پاسخ گفتند كه با هم مي خوانيم.
يكي از شيوه هاي غلط كه متاسفانه به صورت رسم نيز درآمده است بكارگيري فرايندهاي مديريتي به صورت جداگانه و دست و پاشكسته مي باشد. اما در بحث بكارگيري، ارزشيابي و اندازه گيري فرايندي چون فرايند مديريت عملكرد، نمي توان اين شيوه غلط را اجرا كرد. زيرا اين رويكرد مجموعه اي بسيار ارزشمند است و نشان دهنده اين واقعيت است كه سازمان ما به كدام سمت و با چه سرعتي درحركت است و آيا به سمت اهداف از پيش تعيين شده مـــــي رود يا نه. مي دانيم كه معمولاً سازمانها از يك نقطه به سمت نقطه مطلوب خــود درحركت هستند حال برخي به نقطه ايــده آل خود مي رسند و برخي اين توفيق را نمي يابند. چرا چنين است؟شايد چنين سازمانهايي تمام تچهيزات يا واحدهاي خود را در كنار هم و به صورت همسو بكار نگرفته اند و بــه عبارتي به صورت سيستمي حركت نكرده اند. درست مانند يك اتومبيل كه تمــام اجزا آن سيستمي با هم كار مي كند.
در بحث مديريت عملكرد نيز چنين است يعني در اين رويكرد مديريتي همه چيز همسو و در يك جهت درحركت است. اين همسويي به سمت هدف و شرايط ايده آلي كه از قبل ديده شده است مي رود چنين تفكري در كشور ما و ميان سازمانها خيلي كم رنگ است. بنابراين مي توان گفت مديريت عملكرد يك رويكرد سيستمي است كه در قالب خود بايد تعريف شود نمي توان گفت كه تعاريف مديريت عملكرد چنين است اما طور ديگري به كار گرفته شود بويژه اينكه ارزيابي عملكرد در سطـــوح سازماني، دپارتمانها و كاركنان اجرا مي شود و اين بسيار اهميت دارد كه بدانيد برنامه اي منسجم و يكپارچه اي را تدوين كرده ايد يا خير و آيا اين برنامه ريزي چقــدر با برنامه ريزي استراتژيك همسو مي باشد. پيش از ارائه تعريفي كلي از مديريت عملكرد بايد پرسيد كه آيا براي سازمان خود اهدافي استراتژيك و شاخصهاي اندازه گيري را تعريف و تدوين كرده ايد؟ در اين حالت است كه مي توانيد عملكرد سازماني خــــود را ارزشيابي كنيد بنابراين مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت عملكرد با مفاهيم برنامه ريزي و سازماندهي ارتباطي تنگاتنگ دارد.
از آنجا كه موضوع تدوين و اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از موضوعات مهم و سرنوشت ساز براي سازمانها مي باشد پس توصيه مي شود سازمانها وضعيت موجود خود را به خوبي و با دقت ارزيابي و مطالعه كنند كه براي دستيابي به اهداف و نقطه ايده آل خود چه استراتژي و چشم اندازي را تدوين كرده اند. توصيه مي شود پيوسته مأموريت خود را موردبازنگري جدي قرار دهند و همواره از خود بپرسند آيا براي دستيابي به اهداف موردنظر، نيروي انساني با قابليتهـــاي مناسب و توانايي لازم استخدام كرده ايد؟ فراموش نكنيم كه چگونگي جذب، نگهداري و ارتقاي نيروي انساني براي سازمانها بسيار بااهميت است زيرا داشتن افراد توانا با قابليتهاي ارزشمند همواره سازمانها را در دستيابي به اهدافشان ياري كرده است.
مفاهيمي از مديريت عملكرد
مي توان گفت مديريت عملكرد در تعريف، استفاده از يك سري ابزارها و رويكردهايي است كه سازمان را در رسيدن به هدفهاي خود ياري مي كند. اين رويكرد سازمان را مرحله به مرحله موردارزيابي جدي قرار مي دهد تا بررسي كند سازمان تا چه اندازه به اثربخشي و كارايي موردنظر رسيده است. براي داشتن رويكردي علمي در مديريت عملكرد از ابزارهاي مختلفي استفاده مي شود. اين ابزارها كمك مي كنند تا هدف گذاري مناسب انجام شود و ارزيابي سازماني و روشن شدن نتايج ارزيابي آسانتر محقق شود. اولين ابزار «كارت امتيازي متوازن (BSC) است. به كمك اين ابزار، سازمانها براي رسيدن به اهداف خود چهار وجه را درنظر مي گيرند: وجه اول، وجه يا پرسيكتيو مالي است. دراين وجه انتظارات سهامداران و نيازهاي آنها مطالعه و بررسي مي شود. و اينكه براي رسيدن به نيازها و انتظارات سهامداران چه اهدافي يا چه استراتژيهايي را بايد مدنظر قرار داد و درنهايت اينكه شاخصهاي اندازه گيري عملكرد سازمان ما چگونه بايد باشد.
دومين وجه، وجه مشتري و بازار است. در اين وجه بايد مشتريان و بازارهاي شما به خوبي مشخص شوند كه نيازهاي آنان چيست و چه اهدافي را مي توان براي رفع نيازهاي مشتريان تدوين كرد. در اين وجه اساساً شاخصهاي اندازه گيري بازار شفاف مي شود.
وجه سوم، فرايندهاي داخلي كسب و كاراست. (BUSINES INTERNAL PROCESS) پرسش مطرح در اين وجه اين است كه با شناسايي نيازهاي سهامداران و مشتريان و بازارهاي خود آيا با كدام فعاليت و سيستم قصد داريد تا خواست مشتريان و سهامداران خود را برآورده سازيد؟
چهارمين وجه وجه نوآوري و يادگيري است و بايد به اين پرسش پاسخ داده شود كه براي انجام فرايندها و فعاليتها چه نيروي انساني با چه قابليت و چه ويژگيهايي باشد تا آن فرايندها به درستي به كار گرفته شود. اين وجه، دربــاره ويژگي هايي است كه به شما كمك مي كند تا وجه سوم را به خوبي انجام دهيد. دركل بايــــــد گفت، هدف گذاري روي جذب نيروهاي انساني است و اينكه افراد استخدام شده شما چقدر توان لازم را براي خدمت در فرايندهاي سازماني دارند تا شما را به هدفتان نزديكتر كنند. پس از هدف گذاري به كمك اين چهار وجه، بايد بررسي شود اگر نيروي انساني جذب شده نياز به آموزش دارند اين مهم را انجام دهيد زيرا افراد بايد با فرايندهاي شما آشنايي كامل يابند. چرا كه آنها مي بايست بخش اعظم فرايند مديريت عملكرد را پوشش دهند. آنها در فرايند تلاش خواهندكرد تا برون دادهاي بسيار خوبي چه ازنظر محصولات و چه ازنظر ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان داشته باشند تا رضايت آنها حاصل و درنتيجه سود موردنظر نصيب سهامداران شود كه اين همان رضايت مالي سازمان است. مطالعات نشان داده است براي دستيابي به چنين رضايت مالي، سازمانها بايد سيستمهاي يكپارچه اي را در درون خود به كار گيرند تا سازمان خود را توانمند سازند. براي اين كار بايد استراتژي كلي خود را بنويسند و بخشهاي عملياتي كه نگاه به اهداف كلي سازماني دارند ايجاد نمايند. اين اهداف بايد اهدافي دپارتماني و با هم هماهنگ باشند.
كنترل لحظه به لحظه عملكرد سازمان يكي از اهداف مهم مديران است. آنها مانند خلبانان وضعيت سازمان خود را ازنظر فرايند اجرايي عملكرد هر زمان بررسي و كنترل مي نمايند.
مفاهيم مديريت عملكرد
اولين و يكي از مهمترين مفاهيم در اين رويكرد، نتيجه گرا بودن است (RESULT ORIENTED) به اين معنا كه قبل از هر چيز نتيجه دلخواه خود را به دست آوريد. مانند نتايجي چون رسيدن به خواست و انتظارات مشتريان، فراموش نكنيد كه نقطه آغاز براي هر نوع سنجش عملكرد، توجه به نتايج و انتظارات است.
دوميـــــن مفهوم، ارائه محصولي با ارزش افزوده بالا به مشتريان است. مشتريان به سختي مي توانند درك كنند كه شما از چه تكنولوژي ها يا ابزارهاي پيچيده اي در ساخت محصولات خود استفاده كرده ايد اما به راحتي به دنبال رسيدن به ارزش افزوده در محصولات شما هستند. بنابراين توجه به اين خواست مشتريان يعني ايجاد ارزش افزوده در كالاها يا خدمات براي مشتريان در مديريت عملكرد بسيار ضروري است.
سوم، در مديريت عملكرد بايد سعي كرد به جاي توجه به فعاليتها به محصول نهايي توجه شود. يعني بهبود فعاليتها بدون توجه به نتايج، امكان ندارد. بنابراين، به جاي تمركز بر فعاليتها بهتر است تمركز بر روي محصول نهايي باشد.
مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و تفاوتها
سيستم ارزيابي عملكرد كه خود بخش يا يكي از اجزاي مهم مديريت عملكرد مي باشد، به عنوان فاز آخر در مديريت عملكرد مطرح است. چرا كه همانطور كه گفته شد در اين فرايند ابتدا برنامه ريزي انجام مي شود، بعد پياده سازي يا اجرا شده و سپس موردارزيابي قرار مي گيرد و درنهايت براي رسيدن به بهبود كامل، نتايج ارزيابي مي گــــردد. مثلاً در اندازه گيري عملكرد كاركنان مي توان پرسيد آيا آنها توانسته اند به اهدافي كه برايشان تدوين شده است دست يابند؟ كه اين براساس شاخصهاي اندازه گيري فعاليتهاي آنها اندازه گيري مي شود. پس مي توان گفت كه مديريت برمبناي عملكرد در اصل سازمان را به سمت اهداف سوق مي دهد و مانند خط كشي است كه كميت، كيفيت، هزينه و زمان را آنگونه اندازه مي گيرد تا روشن شود آيا دستيابي به اهداف سازمـــاني عملي شده است يا خير و روشن مي سازد كه حركت به سمت اهداف درحد انتظارات سازمان بوده است يا نه و يا آيا فراتر بوده است يا كمتر؟
ويژگيها و فوائد
اگر بپرسيم مديريت مبتني بر عملكرد داراي چـــه ويژگيها يا فوائدي است سوالي بي معنا پرسيده ايم. زيرا وقتي سازماني ايجاد مي شـــود، اين سازمان براي رسيدن به خواسته هاي خود بايد كارايي لازم و عملكرد مناسب و معقول را داشته باشد. بنابراين اينكه فوائد اين رويكرد مديريتي يعني رويكرد عملكرد مديريت چه مي تواند باشد به نظر من اساس درستي ندارد زيرا با اين پرسش در اصل كل سازمان ايجاد شده را نفي كرده ايم. بهتر است شيوه عملكردي خود را براي دستيابي به اهدافتان تدوين كنيد و چنانچه اين شيوه براساس اصول مدرن مديريتي باشد خيلي بهتر از شيوه هاي سنتي است. متاسفانه شيوه هاي مديريت عملكرد در كشور ما سنتي است و به اين خاطر است كه در كشورهايي مانند كشور ما، نتايج ارزيابي عملكردها ضعيف و اندك است.
در روشهاي مدرن ابزارهايي وجود دارد كه در جهان پيشرفته امروز در زمينه بررسي عملكرد مديريتها مورداستفاده قرار مي گيرد. يكي از اين ابزارها، «معيارهاي عملكرد براي سرآمدي سازمان» است كه همان (EFQM) مـــي باشد. خوشبختانه اين ابزار در ايران در بحث جايزه ملي بهره وري مورداستفاده قرار گرفته شده است. در كشور ايالات متحده آمريكا از معيارهاي عملكردي «مالكوم بالدريج»، استفاده مي شود در اين معيار هفت گروه نهفته است كــــه اگر آنها به خوبي برنامه ريزي و اجرا شود و نيز شاخصهاي اندازه گيري آن كارا باشد، نتايج حاصل از پياده سازي بسيار مثبت خواهدبود. بنابراين مي توان گفت در اين وضعيت سازمان خود را به خوبي موردارزيابي عملكرد قرار داده ايم.
اين هفت گروه عبارتند از: راهبري (LEADERSHIP) ، برنامه ريزي استراتژيك، مديريت بازار و مشتري، مديريت منابع انساني، مديريت فرايندها، سيستمها و روشها و هفتمين گروه، بررسي نتايج حاصل از فعاليت شش گروه قبلي.
استقرار سيستم مديريت مبتني بر عملكرد
براي استقرار برنامه اصلي مديريت عملكرد، سازمانها بايد توان انجام مراحلي خاص را داشته باشند كه اين در تئوري آسان اما در اجرا يا عمل بسيار سخت است، اين مراحل عبارتند از:
1 - تبديل استراتژي ها به برنامه هاي عملياتي (تمام حرفهايي كه در مرحله برنامه ريزي بر آنها تاكيد مي شود مستند شود تا قابل تبديل شدن به برنامه هاي عملياتي باشند). اجراي اين مرحله در كشور ما بسيار مشكل است. زيرا ما در بكارگيري مباحث آكادميك تاحدي عاجز مانده ايم. نمي توان استراتژيها و اهداف را با زيباترين كلمات تدوين كرد ولي درعمل به فعاليتهاي عملياتي تبديل نشوند و قابل پياده شدن نيز نباشند.
2 - بايد نوعي همسـويي سازماني براي خلق هم افزايي يا (SINERGY) ايجاد كنيم. به عبارتي در سازمان خود بايد توانمندي لازم را براي اجراي مناسب مديريت عملكرد ايجاد نماييم مثلاً بررسي و تحقيق شود كه چگونه مي توان از توان تك تك افراد سازمان استفاده كنيم تا به نوعي هم افزايي دست يابيم يا به عبارتي در سازمان نوعي توان جمعي به وجود آوريم. مثلاً مي دانيد كه ملكولهاي دروني يك قطعه آهن به صورت همسو و مرتب كنار يكديگر چيده نشده اند اما مي توان به كمك يك مدار الكتريكي يا يك آهنربا، آنها را در يك جهت و يا همسو ساخت و قطعه آهن را به آهنربايي جديد با اثربخشي بهتر تبديل كرد. افراد سازمان نيز چنين هستند مي توان با ايجاد توان جمعي در آنها، نوعي هم افزايي در آنها به وجود آورد و باعث اثربخشي بهتر سازماني شد.
3 - بايد روشي خلق كرد تا استراتژي تدوين شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نيروي انساني شاغل در سازمان پي ببرد غير از پرداختن به استراتژي سازماني، كار ديگري ندارد، در اين حالت تمام رضايت آنها بايد در راستاي استراتژي سازمان باشد.
4 - درقالب مديريت عملكرد بايد بدانيم كه ايجاد يا خلق يك استراتژي بايد فرايندي مستمر باشد. به عبارتي تدوين و اجراي استراتژي ها نمي تواند به صورت مقطعي باشد كه در يك مقطع افراد گردهم بيايند و استراتژي تدوين نمايند اما يكباره آن را رها كنند-
نقش برنامه ريزي استراتژيك
درباره نقش برنامه هاي استراتژيك در اجراي فراينــــد مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت كه خود، جزيي مهم از مديريت عملكرد است. بنابراين نقش مهمي از نظر اجرا در اين رويكرد دارد. بويژه كه مديريت عملكرد رويكردي يكپارچه است و مراحل مختلفي چون برنامه ريزي، پياده سازي، ارزيابي و در آخر بهبود سازماني دارد، در اين فرايند استراتژيها و مديـــريت استراتژيك بسيار نقش آفــــــــرين است. زيرا چارچوب برنامـــه ريزي هاي شما در اين بخش شكل مي گيرد و راه را براي رسيدن به اهداف آسان مي سازد. ازطرفي نتايج حاصل از اجرا را به خوبي موردارزيابي قرار مي دهد. پس به طوركل بايد گفت كه برنامه ريزي استراتژيك در دل مديريت عملكرد قرار دارد كه شايد حيات او را تضمين مي كند.
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است يكپارچه كه به كمك مديريت عملكرد، كل سازمان را مي نگرد و درهمه حال آن را مدنظر دارد. اين توجه و دقت از برنامه ريزي آغاز و تا اجرا پيش مي رود. نمي تـــــــوان و نبايد برنامه ريزي هاي استراتژيك را از مديريت عملكرد جدا ساخت و اساساً براي رشد و بقاي سازماني نمي شود اين دو از يكديگر جدا باشند چرا كه اين دو، اجزا يك سيستم و در يك كلام هر دو يك مقوله هستند.
تنگناهاي مديريت عملكرد در اجرا
تدبير: شايد شنيدن يا طرح موضوع مديريت عملكرد آن طور كه بايد مانند بسياري از رويكردهاي مديريتي چندان جذاب يا دلچسب نباشد اما اين به هيچ وجه دال بر بي اهميت يا كم اهميت بودن چنين شيوه مهم مديريتي نيست. اهميت اين موضوع تا آنجاست كه كوتاهي در اجراي آن در سازمانها يا بي توجهي به آن مي تواند سازمانها را از اهداف موردنظرشان دور سازد و درنهايت آنها را به افول يا شكست كشاند بي دليل نيست كه برخي سازمانها اگرچه معروف و پرآوازه، يكباره از صحنه مديريت ناپديد مي شوند و در واقعيت عملكرد ضعيفشان به راحتي حل مي شوند.
اين گزارش در ادامه، نظريات يكي ديگر از كارشناسان حوزه مديريت را درباره علل وجود معضلات عملكردي در برخي سازمانها جويا شد.
آقاي علي پور، تنگناهاي مديريت هاي مبتني بر عملكرد را از زاويه استراتژي موردبررسي قرار داد و اصول اوليه اين رويكرد را برشمرد. وي گفت: شايد بتوان گفت كه يكي از معضلات اصلي سازمانهاي ما درسطوح مديران مياني و عملياتي، مديريت عملكرد است. امروزه با يك عارضه شايع در سازمانهاي ايراني روبرو هستيم كه بنده مايلم از آن به عنوان «سندرم عدم تحقق» (LOCK OF DEPLOYMENT SYNDROM)ياد كنم. شايد بتوان با اطمينان زيادي عامل اصلي به وجود آمدن اين عارضه را در عدم توجه كافي و وافي به مديريت عملكرد در بنگاهها و سازمانهاي كشور دانست. نطفه طرحها و ايده هاي زيادي در سازمانهاي ما بسته مي شود ولي متاسفانه اين ايده ها، طرحها، سياستها، استراتژيها و چشم اندازهـــــا يا در مرحله جنيني از بين مي روند و يا به علت زايمان زودرس ناقص به دنيا مي آيند و به فاصله كوتاهي پس از تولد نابود مي شوند. از اين جهت به نظر مي رسد اين اقدام از سوي ماهنامه تدبير برخاسته از يك احساس نياز هوشمندانه و صحيح باشد.
مديريت عملكرد در يك تعريف ساده عبارت از تمامي اقدامات عملي در حوزه سازمان براي هدايت مجموعه در جهت تحقق يك هدف (GOAL) سازماني است. اصول اوليه حاكم بر مديريت عملكرد را مي توان به ترتيب زير برشمرد:
تعريف اهداف سازماني به نتايج مشخص (RESULTS) براي سازمان&، بخشها&، گروهها و كاركنان
تدوين برنامه هاي عملياتي&، فرايندهاي تحقق، چك ليست فعاليتها براي عمل
تدوين معيارها، شاخصه ها و استانداردهاي عملكرد براي كنترل
تعيين نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
تجهيز و سازماندهي تيم (هاي) عملياتي براساس برنامه و فرايند
پيگيري براي تحقق توسط مديران عملياتي سرپرستان
كنترل فرايندها و نتايج (سنجش عملكرد در سطوح مختلف و تعيين مغايرتها)
اصلاح مغايرتها و تدوين مجدد نتايج مشخص عملياتي
مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و ارتباط ميان اين دو
دراكثر موارد از مديريت عملكرد و سنجش عملكردهاي سازماني برداشتي اشتباه مي شود و اين دو يكسان تلقي مي شود اما آقاي علي پور ارتباط ميان اين دو روش را بيان كرد: همانطور كه قبلاً اشاره شد، سنجش عملكرد سازمان بخشي از فرايند مديريت عملكرد است. در سنجش عملكرد استانداردها و شاخصه هاي عملكرد موردارزيابي قرار گرفته و ميزان مغايرت وضع موجود با وضع مطلوب شاخصــه هاي عملكردي مشخص مي شوند. اين سنجش در سطوح مختلف و پيرامون موضوعات مختلف مي تواند صورت گيرد. سطوح سنجش عبارتند از:
در سطح سازمان
در سطح بخش و يا گروه
در سطح فرد
موضوعات موردارزيابي عبارتند از:
سنجش شاخصه هاي عملكرد سازماني همچون توسعه سهم بازار، سود، رضايت مشتري، رضايت كاركنان، افزايش بهاي سهام شركت، توفيق در وصول به اهداف اجتماعي و...
سنجش شاخصه هاي عملكرد بخشها و يا دپارتمانهاي سازماني، دراين بخش مي بايست براي هر بخش بازار و يا مشتري داخلي تعريف شود و متناسب با نتايج موردانتظار مشتريان (داخلي و خارجي) براي هر بخش، درجه رضايت مشتريان از آن بخش اندازه گيري شوند.
سنجش عملكــــــرد فرايندها: فرايند بودجه ريزي، توسعه محصول، مديريت سرمايه، مديريت مالي و...
سنجش عملكرد پروژه هاي احتمالي
سنجش عملكرد كاركنان براساس موضوعاتي همچون نتايج عملكرد، رفتاركاري، تعهد و تعلق، روحيه كارگروهي و ...
تدبير: به نظر شما عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت يا ايجاد عملكردهاي منفي در يك سازمان شود، كدامند؟
آقاي علي پور: به نظرمن عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت و يا ايجاد عملكرد منفي در يك سازمان باشند عبارتند از:
تعريف دقيق و يا نادقيق اهداف سازماني به نتايج مشخص براي همه سطوح سازماني
داشتن و يا دارانبودن برنامه عملياتي، فرايند تحقق، چك ليست روشن و واضح فعاليتها براي عمل
دردسترس بودن و يا نبودن استانداردها، معيارها و شاخصه هاي عملكرد در سطوح مختلف
مشخص بودن و يا نبودن نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي پيگيري تحقق توسط مدير عملياتي
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي كنترل فرايندها و نتايج
وجود و يا عدم انگيزه اهرم سازماني براي پيگيري براي اصلاح مغايرتها
نااميدي از بهبود و وجود فرهنگ روزمرگي در مجموعه سازمان و مديران.
نقش برنامه ريزي استراتژيك
شايد بتوان ادعا كرد، آنجا كه برنامه ريزي استراتژيك تمام مي شود، مديريت عملكرد شروع مي شود. اين بخشـي از پــاسخ آقاي علي پور به پرسش تدبير درباره اثر يا نقش برنامه ريزي استراتژيك در اجراي فرايند مديريت عملكرد بود. وي در ادامه چنين افزود: البته تحقق خود «فرايند برنامه ريزي استراتژيك» نيز به واسطه مديريت عملكرد محقق مي شود. امروزه نظرات گوناگوني پيرامون برنامه ريزي و مديريت استراتژيك مطرح است. گروهي با شور و حرارت زياد از برنامه ريزي استراتژيك دفاع مي كنند و گروهي نيز اعتقاد دارند كه «تفكر استراتژيك» در يك بنگاه مي تواند حاصل يك ميثاق نانوشته اما پويا و كارآمد باشد. تا جايي كه اينجانب اطلاع دارم برنامه ريزي استراتژيك در كشور تاكنون در سازمانهاي ايراني از توفيق چنداني برخوردار نبوده است. شايد بتوان يكي از عوامل اصلي اين عدم توفيق را در نبود «مديريت عملكرد» درادامه برنامه هاي استراتژيك و براي تحقق آنها دانست.
اصول اوليه در اجراي مديريت عملكرد
تدبير: از آقاي مهندس احساني هدف اصلي از اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از سوي سازمانها را پرسيديم. وي ضمن برشمردن اصول اوليه اجراي اين رويكرد چنين گفت: مديريت عملكرد بيانگر يكسري از اقداماتي است كه در راستــــاي اهداف سازمان در دوره هاي مشخص و به صورت پيوسته صورت مي گيرد تا بتواند لايه هاي مختلف سازمان از پايين ترين سطح (افراد يا كاركنان) تا بالاترين سطح (مجموعه سازمان) را به صورت يكپارچه، كارا و اثربخش به سمت اهداف آن سوق دهد. بنابراين مي توان گفت، اصول اوليه اجراي مديريت عملكرد، مشخص بودن اهداف سازمان، برنامه كوتاه مدت و بلندمــدت آن، سياستها و استراتژي هـــاي سازمان مي باشد. همچنين مي توان با توجه به وظايف مديريت به ساير اصول مانند، مشخص بودن سازمان، برنامه و سياستهاي مديريت عملكرد اشاره نمود. همانطور كه اشاره شد هدف اصلي از اجراي اين رويكرد افزايش اثربخشي و كارايي سازمان و بهبود نحوه انجام فعاليتهاي آن و درنتيجه تهيه داده ها و اطلاعات موردنياز براي مديران سازمان جهت تصميم گيري مي باشد.
تدبير: آيا تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود دارد؟
مهندس احساني: همانطور كه قبلاً اشاره شد مديريت عملكرد در تعيين اهداف عملكردي كه در راستـــاي اهداف استراتژيك سازمان مي باشد، نقش داشته و سعي مي نمايد با ايجاد يك سيستم مناسب براي آن ضمن تعيين اثربخشي و كارايي سازمان، نقاط ضعف آن را مشخص و درنهايت عملكرد مربوطه را بهبود دهد. همچنين تدابيري براي ضمانت اجرايي آن مي انديشد. درصورتي كه سنجش عملكرد فعاليتي است كه در سازمان مديريت عملكرد براي ارزيابي عملكرد سازمان در يك دوره مشخص براساس يك مدل و فرايند مشخص و شاخصهاي مناسب با اهداف و سياستهاي تعيين شده در برنامه ريزي استراتژيك سازمان در زمينه هاي اثربخشي، كارايي، كيفيت، …... انجام مي شود.
تدبير: لطفاً بفرمائيد چگونه است كه بسياري سازمانها پس از طي يك دوره شش ماهه يا يكساله وقتي عملكرد خود را موردبررسي يا ارزشيــــابي قرار مي دهند اما هنوز ازنظر برون دادها يا (OUTPUT) خود درجهت رضايت مشتريان خود ازنظر ارائه محصولات با كيفيت يا خدمات مناسب با مشكل روبرو هستند؟
مهندس احساني: رضايت مشتريان يكي از اهداف سازمانها است درصورتي كه آنها اهداف ديگري را نيز دنبال مي كنند. بنابراين ممكن است در سيستم ارزيابي عملكرد شاخصهاي مناسب براي سنجش عملكرد از جنبه رضايت مشتري تعريف نشده باشد يا در صورت تعريف اهميت آن نسبت به ديگر شاخصها كم باشد. در نتيجه در فرايند ارزيابي اين جنبه عملكرد سازمان بــــه خوبي خود را نشان نمي دهــــد. بنابراين شايد بتوان دلايل آن را به طور خلاصه در موارد زير مطرح نمود:
- عدم تعريف شاخص و معيار مناسب براي ارزيابي
- كارا نبودن مدل ارزيابي
- كمبود داده درمورد رضايت مشتري و عدم وجود بازخورد (FEED BACK) مناسب در اين زمينه
- ضعف مديريت عملكرد
- عدم وجود پشتيباني لازم از مديريت عملكرد
- عدم وجود ارتباط بين سيستم عملكرد و ساير سيستمها مانند تشويق، پاداش، ارتقا و...
تدبير: مديريت سازمانها، چگونه مي توانند عملكرد مديران خود را جداي بررسي كاركنان، موردارزشيابي قرار دهند و آيا اساساً در بحث مديـــــريت مبتني بر عملكرد چنين اتفاقي مي افتد؟
مهندس احساني: در سيستم اندازه گيري عملكرد مي توان لايه هاي مختلف سازمان را موردارزيابي قرار داد. بنابراين مي توان براي ارزيابي عملكرد مديران يك سازمان شاخصها و معيارها مناسب تعريف كرد ولي عملكرد كاركنان زيردست يك مدير بر عملكرد او تاثير دارد و اين نكته را بايد مدنظر داشت.
گفتني است كه در مباحث رويكردهاي جديد روانشناختي سازماني، بررسي وضعيـت نيروي كار، مطـالعه دقيق سازمان، چگونگـي بـه كارگيري اصول ايجاد تغيير در رفتار سازمانها باتوجه به شيوه هاي اجرايي مديريت سازمان و بررسي راههاي رشد و تغيير سازماني مورد توجه جدي قرار گرفته است. اين اصول و بكارگيري نظريه هاي تحليل رفتاري در سازمانها اصطلاحاً تحت عنوان «مديريت مبتني بر عملكرد» شناخته شده است.
به طوركل مي توان گفت مديريت عملكرد، مديريت تحقق است. چرا كه پيوسته و حداقل طي دو دهه اخير بسياري از سازمانها، خود را چه از درون و چه ازنظر ارتباطشان با بيرون در سه سطح، سازمان، بخشهاي مختلف كارشناسي و كاركنان موردبررسي و ارزيابي قرار داده اند اما پس از گذشت دوره هاي شش ماهه يا يكساله، اهدافشان محقق نشده است علت اين عدم توفيق چيست و چرا سازمانها OUT PUT در يا برون داده هاي خود در ارتباط با رضايتمندي مشتريان و طرفهاي قرارداد خود به موفقيتهاي چشمگير دست نمي يابند. اين گزارش به كندوكاو دلايل عدم توفيق سازمانها دراين باره مي پردازد.
بررسي مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد&، مطالعه اجزاء و ويژگيهاي اين رويكرد، مروري بر عواملي كه باعث توسعه عملكردهاي مثبت مديريت در سازمانها مي شود و نيز بررسي تفاوتهاي ميان مديريت عملكرد با سنجش عملكرد، از محورهاي مهم موردبحث در اين گزارش مي باشد.
نقش مديران سازمانها در دستيابي به اهــداف اجرايي مديريت مبتني بر عملكرد، شيوه هاي درست استفاده از اطلاعات عملكرد در سازمانها و اساساً هدف اصلي دراجراي اين رويكرد مديريتي (مديريت عملكرد)، پرسشهاي بااهميتي است كه تدبير با افراد شركت كننده درگزارش ويژه اين شماره درميان گذاشتـه است. در ادامه نظريات آنها را با هم مي خوانيم.
صاحبنظراني كه حاضر شدند به پرسشهاي ما پاسخ كارشناسانه دهند عبارتند از:
- آقاي مهندس حسين ساساني، مدير طرحهاي استراتژيك شركت صنعتي بوتان
- آقاي محمدحسن علي پور، كارشناس مشاوره مديريت در حوزه منابع انساني و استراتژي
- آقاي مهندس رحيم احساني، مدير برنامه ريزي و سيستمهاي پژوهشكده جهاد كشاورزي.
مديريت عملكرد در حاشيه
تا دويست سال پيش معيار توسعه وسعت خاك و مقدار زميني بود كه در حيطه فرانروايي كشورها قرار داشت در نتيجه رهبران، كشورگشايي را هدف و جنگ و خونريزي را مهمترين ابزار خود مي دانستند. در قرن هيجدهم با وقوع انقلاب صنعتي در جهان تكنولوژي و ماشين آلات به تدريج جاي زمين را گرفت چرا كه ابزارهاي پيشرفته با افزايش توان محصولات كشاورزي قادر بودند كه حتي قابليتهاي زمين را نيز چندين برابر كنند. بعد از پايان جنگ دوم جهاني و در دوره بازسازي كشورها، نقش نيروي انساني ماهر و كارآزموده به عنوان مهمترين و تعيين كننده ترين عامل توسعه كشورها مطرح شد. از اينرو بسياري از كشورهاي توسعه يافته باايجاد زمينه هاي مساعد تلاش براي جذب سرمايه هاي انساني ديگر كشورها، بخصوص كشورهاي باصطلاح جهان سوم، را آغاز كردند اين تلاشها كه هم اكنون نيز همچنان در جريان است به طور چشمگيري موفقيت آميز بوده است- شايد نقطه اوج اهميت منابع انساني با اقدامات دمينگ در ژاپن همراه باشد. او يك دانشمند آمريكايي بود كه نظريه هاي مديريت وي در كشور خود بااقبال چنداني مواجه نشد اما پس از طرح اين نظريات در ژاپن، كشوري كه تشنه كشف بهترين راهكارها براي ساماندهي به اوضاع خراب خود بعد از صدمات جنگ بود، به شدت مورد استقبال قرار گرفت. اجراي ايده هاي دمينگ در ژاپن كه در آن زمان نيروي انساني آماده كار مهمترين سرمايه آن محسوب مي شد، نشان داد كه با مديريت صحيح منابع (كه در راس آنها منابع انساني قرار دارند) در زماني كمتر از سي سال مي توان شاهد يكي از عاليترين اشكال توسعه بود.
مديريت عملكرد چيست؟
مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صدسال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است.
در سال 1993 دولت وقت امريكا طرحي را به تصويب كنگره رساند كه در طي آن تمام سازمانها و ارگانهـــاي وابسته به دولت ملزم مي شدند كه براي برنامه هاي خود: 1 - اهداف كلي و اهداف كوتاه مدت تعيين كنند. 2 - راه رسيدن به اين اهداف را مشخص كنند. 3 - براي ارزيابي و اندازه گيري عملكردهاي انجام شده راه و روش تعيين كنند. در قسمتي از اين طرح كه به قانون عملكرد و نتايج دولتي يا GPRA معروف است آمده است:
«براي هر فعاليتـي كه بودجه مردمي (بيــت المال) را صرف خود مي كند خط سير تعيين كنيد و ببينيد كه اين فعاليتها چطور پيشرفت مي كند. به مردم بگوييـد كه چكار مـي كنيد. كارهايي را كه نتيجه اي به دنبال ندارند را متوقف كنيد و تمام كارهايي را كه فكر مي كنيد ارزش سرمايه گذاري دارند، بهبود بخشيد.»
نتيجه اين سياستگزاريها اين بود كه بسياري از سازمانهاي آن كشور به سمت تعيين طرحهاي استراتژيك تشكيلات خود حركت كرده و به شيوه هاي مديريتـي روي آوردند كه به جاي تاكيد برنوع و زمان تخصيص يافته براي انجام كارها، بر نتيجه و محصول عملكرد سازمان تمركز مي يابد؛ و مديريت مبتني بر عملكرد را به عنوان راهي كه مي تواند اين منظورها را برآورده كند، انتخاب كردند.
عوامل موثر بر عملكرد نيروي انساني
قبل از هرچيز لازم است كه به عواملي كه بيشترين تاثير را بر عملكرد كاركنان (مديران، كارمندان) اعمال مي كند اشاره شود. عقيده كلي بر اين است كه عملكرد كاركنان حاصل تعامل سه جزء بسيار مهم است كه تنها يكي از اين سه جزء، خواست و «انگيزش» آنان براي انجام وظايف محوله است. دو جزء ديگري كه عملكرد آنها را تحت تاثير قرار مي دهد. «توانايي هاي مهارتي و فكري افراد» و نيز «منابع در دسترس» است. سازمان در ايجاد (يا از بين بردن) انگيزه كاري نيروي انساني خود نقش بسيار تعيين كننده را بازي مي كند. همين طور در مورد توانايهاي كاركنان مي توان گفت كه اين سازمان است كه با برنامه ريزي و سرمايه گذاري روي توسعه و آموزش مديران و كاركنان خود بر توانايي آنان مي افزايد. منابع در دسترس نيز شاخصي از كفايت و توان بالقوه سازمان است. هدف از اين مطالب اين است كه بر اين واقعيت تاكيد شود كه «عملكرد كاركنان بيش از اينكه به خود آنها مربوط شود به سازمان آنها وابسته است» و (به جز موارد معدود) چنانچه در بخش يا در تمام يك تشكيلات علائم ركود فعاليت مشاهده شود علت آن را بايد در مديريت سازماني جستجو كرد نه در افراد.
فرايند مديريت عملكرد
به طور كل به نظر مي رسد كه روي اجزاء و فرايندهاي دقيق مديريت مبتني بر عملكرد اتفاق نظر چنداني وجود نداشته باشد. بيشتر سازمانها با توجه به خصصوصيات و ويژگيهاي خود نگاه خاص خود را به اين مقوله داشته اند و در نتيجه هريك براي بخشي از آن اهميت و تاكيد بيشتري قائل شده اند؛ اما به طور كل چيزي كه در اكثر اين رويكردها يكسان مي نمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد فرايندي است كه به واسطه آن مي توان در مورد «آنچه كه سازمان بايد به آن دست يابد» و «چگونگي رسيدن به آن» يك درك واحد و زبان مشترك را ايجاد نمود. در نتيجه بااستفاده از اين رويكرد مي توان تا حد زيادي از دستيابي به بهترين نتايج ممكن اطمينان حاصل نمود.
صاحبنظران علوم مديريتي براين عقيده اند رويكردي كه در آن سعي مي شود مديريت مبتني بر عملكرد را در شش گام پياده كند جامعترين و كارآمدترين اين روشها است. اما خالي از فايده نيست كه به عنوان مثال به يك ديدگاه ديگر نيز اشاره شود كه در آن براي فرايندهاي درگير در مديريت عملكرد سه مرحله قايل شده است: طرح ريزي، مربيگري و بازنگري كار در اينجا به مراحلي كه در اين ديدگاه، كه توسط گروه مطالعاتي دفتر مديريت پرسنلي ايالت اكلاهما تبيين شده است، اشاره مختصري خواهدشد.
- طرح ريزي. اولين مرحله از فرايند مديريت مبتني بر عملكرد مربوط به طرح ريزي برنامه مي باشد. طرح ريزي جوهره مديريت را تشكيل مي دهد و بدون آن هرگونه اقدامي محكوم به شكست است. براي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد در نظرگرفتن يك استراتژي صحيح براي سازمان وطراحي مناسب ترين برنامه اولين و زيربنايي ترين قدم را تشكيل مي دهد. به عبارت ديگر چنانچه برنامه ريزي اوليه به خوبي به انجام رسيده باشد باعث مي شود كه مابقي مراحل فرايند مديريت مبتني بر عملكرد به شكل روانتر و مطلوبتري هدايت شود.
مربيگري. به اقداماتي كه در طي آن ناظرين و افراد با مهارت بيشتر، كاركنان را در جهت ارتقاء كاركرد خود ياري مي كنند مربيگري گفته مي شود. اين مرحله ممكن است به كوتاهي چند دقيقه باشد و يا اينكه يك دوره چندماهه باشد كه سازمان براي آموزش كاركنان خود ترتيب مي دهد. چنانچه مربيگري برپايه نظم و برنامه ريزي صحيح باشد مي توان تا حدود زيادي اطمينان حاصل نمود كه تشكيلات به سمت اهداف خود در حركت است.
بازنگري و ارزشيابي. آخرين مرحله در فرايند مديريت مبتني بر عملكرد زماني است كه كاركنان و مديران به آنچه كه انجام داده اند نگاه كرده و درمورد نحوه پاسخگويي، رفتار سازماني، كيفيت كار مديران و كاركنان و بسياري از جنبه هاي ديگر تاثيرگذار بر برنامه به قضاوت مي پردازند. در اين مرحله با بازنگري در كم و كيفيت تلاشها، كارنامه سازمان و يا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.
در تعـــريف مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت، اين مديريت رويكردي سيستماتيك است كه ازطريق فرايندهاي تعيين استــــراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و تجزيه و تحليل داده هاي عملكرد، بازنگري گزارش داده هاي عملكرد و بكارگيري اين داده ها به بهبود عملكرد سازمان مي انجامد.
اساس مديريت مبتني بر عملكرد
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبود مستمر يا PDCA تبعيت مي كند. PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش (دهه 1930) توسط والتر شوارتز مطرح گرديد. اين روش براي دستيابي به مقبولترين نتايج توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح (P=PLAN) مشخصي از اهداف موردنظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزيابي كـــــــــــار(C=CHECK) ، نتايج را در تصميم گيـــــري هاي آتي (A=ACT) لحاظ كرد. در مقايسه اين گامها با آنچه كه در چرخه مديريت مبتنــي بر عملكرد مطرح شده است مي توان گفت كه اولين قدم تعريف ماموريت سازمان و اهداف عملكرد استراتژيك مي باشد _(اين مرحله به نام فاز برنامه ريزي استراتژيك نيز ناميده شده است). مرحله و گام بعدي استقرار شاخصهاي عملكرد خواهدبود. (شاخصهايي كه در ارتباط نزديك با اهداف استراتژيك سازمان تعريف شده اند) قدم بعدي، انجام كار و سپس جمع آوري داده هاي عملكرد و تحليل و بازنگري و گزارش دهي آنها مي باشد. آخرين قدم در استقرار مديريت مبتني بر عملكرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بكارگيري گزارشات حاصله در ارتقاي سيستم و بهبود عملكرد مي شود. در اين مرحله با استفاده از ارزيابي هاي انجام شده بايد تصميم گرفت كه چه قسمتهايي نياز به تغييرات و اصلاحات اساسي دارد و در ساير بخشها چنانچه لازم باشد برخي تعديل هاي ظريف را مي توان اعمال كرد.
تفاوت بين مديريت مبتني بر عملكرد و سنجش عملكرد
برخي به اشتباه مديريت عملكرد را با سنجش و ارزيابي عملكرد يكسان دانسته اند. برخي ديگر هم تفاوتها و تشابهات اين دو مقوله را گيج كننده مي دانند. سنجش عملكرد مقايسه سطوح واقعي عملكرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتي است كه با هدفي خاص تبيين شده اند. براي كسب بهترين نتايج از برنامه سنجش عملكرد لازم است كه با برنامه ريزي استراتژيك سازمان همسو و مرتبط شود. به طور كل يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد از معيارهاي سنجش عملكرد استفاده مي كند تا نشان دهد كه تاكنون چه اقداماتي (در جهت اهداف استراتژيك سازمان) به انجام رسيده است. به عبارت ديگر سنجش عملكرد را مي توان يكي از اجزاء اساسي و ضروري نظام مديريت مبتني بر عملكرد دانست.
فوائد مديريت مبتني بر عملكرد
برخي از فوائد و ويژگيهايي كه اين راهكار مي تواند دربرداشته باشد به قرار زير است:
1 - مديريت مبتني بر عملكرد، با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز مي كند به عبارت ديگر چيزي كه در اينجا اهميت دارد ميزان حصول به نتايج هستند، نه حجم فعاليتهاي انجام شده (چقدر به هدف رسيديم نه چقدر كار انجام داده ايم).
2 - اين روش مكانيسمي را فراهم مي كند كه بتوان به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد. مديريت مبتني بر عملكرد به همه نشان مي دهد كه «ما چه كاري انجام مي دهيم» و از آنجايي كه تمام اقدامات براساس طرح ريزي و منطبق با اهداف انجام مي شود، نتيجه نهايي يك تصوير واضح از عملكرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختيار خواهد گذاشت.
3 - مديريت مبتني بر عملكرد اين امكان را فراهم مي كند كه كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقه مند بتوانند در برنامه ريزي هاي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش با سياست حاكم بر مديريت سنتي كه معتقد به حركت يك سويه (از بالا به پايين) نظرات و سليقه ها مي باشد، مغايرت دارد. مديريت سنتي به يك شعار معتقد است و آن اين است «دستور بده و نظارت كن»؛ اما شعار مديريت مبتني بــــــر عملكرد اين است «همه در تصميم گيري ها سهيم هستيم، در مقابل، همه ما پاسخ گوييم».
4 - اين رويكرد قادر است مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد كند. در شروع چرخه مشخص مي شود كه باتوجه به اهداف سازمان چه كارهايي بايد انجام پذيرد و براي انجام آنها به چه مقدار بودجه نياز است. درانتهاي چرخه تعيين خواهدشد كه چه مقدار ازكار وعده داده شده و با چه هزينه اي انجام گرفته است. پس مــديريت مبتني بر عملكرد مي تواند تا حد زيادي از نقاط ابهامي كه ممكن است در رابطه با تخصيص منابع به وجود
آيد بكاهد و درنتيجه حسابرسي پولهاي خرج شده را تسهيل مي كند. 5 - روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي دمد. در اينجا تصميم گيري در مورد توزيع بودجه و ساير منابع، ارتقاي كاركنان، آرايش كاري نيروها و پاداشها براساس برنامه ويا ديگر نتايج عيني عملكرد خواهدبود نه ظاهر و شخصيت كاركنان و مديران و يا ساير جنبه هاي ذهني و سليقه اي.
6 - همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي تاكيد داشته و براي آن بهترين چارچوب را فراهم مي كند. استقرار اين روش متضمن پاسخگويي براي نتايج بوده و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج به راحتي قابل توضيح، تعديل وگزارش دهي هستند.
7 - مسئوليت بهبود كيفيت بين همه مديران و گروهها تقسيم مي شود. در نظام مديريتي مبتني بر عملكرد نقطه عطف بين سازمان، مشتريان، كاركنـــان ومديران را ارتقاي كيفيت تشكيل مي دهد. اين موضوع باعث مي شود كه همگي افراد در ارائه درون دادهاي سيستم سهيم بوده و در مقابل فرايندها و نتايج آنها احساس مالكيت كنند و بنابراين هر چه بيشتر پاسخگو باشند.
تئوري تقويت عملكرد
پايه و اساس بحث تئوري تقويت عملكرد بر اين فرض استوار است كه رفتار انسان تابعي از نتايج احتمالي است. اين ديدگاه با اتكا بر مباحثه ها و مناظره هاي انجام شده درطول 30 سال گذشته دوام و قوام يافته است. سازمانهاي امروزي ممكن است داراي راهبردها، شبكه ها، طرحهاي گروهي و حتي تكنولوژيهاي اطلاعاتي پيشرفته ذهني باشند اما جزاينكه كاركنان سازمان به واسطه رفتارهاي همسو با عملكردشان تقويت شوند، اين راهبردها، طرحها و تكنولوژيها شايد كمترين اثري نداشته باشند درواقع تئوري تقويت درپي آن اس تا با اتكا بر اسناد و مدارك تجربي اثبات كند كه براي هدايت رفتاركاركنان اگر نتايج احتمالي تقويت قريب الوقوع باشد مي تواند به توانايي و قابليت معيارهايي چون راهبردها، طرحها، تكنولوژي ها و حتي سبكهاي رهبري اعتماد كرد. ازنظر تئوري تقويت عملكرد، رفتارهايي دوام مي يابند كه از جانب شما تقويت شوند و يا اين عبارت كه مديران بايد تقويت كنند و نه اينكه پاداش دهند يا برمبناي عملكرد پرداخت كنند. ما نسبت به دو قضيه عمده در تئوري تقويت شناخت حاصل مي كنيم. نخست اينكه يك تقويت كننده به مثابه يك پاداش نيست پاداش به چيزي اطلاق مي شود كه براي دريافت كننده آن ارزشمند باشد. درحالي ه يك تقويت كننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهاي مطلوب مرتبط با عملكرد و درعين حال تخصصي را افزايش مي دهد لذا هر پاداشي يك تقويت كننده به حساب نمي آيد اما هر تقويت كننده اي حكم يك پاداش را دارد. دوم، به كمك برنامه هاي تقويت اين گونه برداشت مي كنيم كه نحوه اجراي منظم تئوري تقويت به كمك دستورالعمل هاي رويكرد تغيير رفتـــار سازماني در مديريت رفتاري امكان پذير است.
رويكرد تغيير رفتار سازماني
امروز الگوهاي تغيير رفتار سازماني به منظور شناسايي و مديريت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد كاركنان و مديران در همه انواع سازمانها روشي كاربردي، تحليلي و توأم با قابليت حل مساله را ارائه مي كند. اين الگوها در راستاي بهبود عملكرد كاركنان و مديران، سازمانها را به يك چارچوب مديريت رفتاري منظم و قابل اجرا به منظور تشخيص، تحليل و تغيير رفتار، نيروي انساني، مجهز مي كند. پس الگوي تغيير رفتار سازماني را مي توان به پنج مرحله شامل تشخيص، اندازه گيري، تحليل^، مداخله و ارزيابي خلاصه كرد. نخستين مرحله از اين الگو، تشخيص رفتارهاي نامطلوب، قابل مشاهده مرتبط با عملكرد است بدين ترتيب رفتارهاي نامطلوب بايد قابل مشاهده و مرتبط با عملكرد باشد.
در اين بحث، رفتارها بايد براي نفس كار، نامطلوب تشخيص داده شوند. بهترين كار تشخيص بيست درصد رفتارهاي نامطلوبي است كه نزديك به هشتاد درصد از بازده كار را تحت تاثير قرار مي دهند.
دومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني اندازه گيري تعداد دفعات وقوع رفتارهاي نامطلوبي است كه در مرحله اول شناسايي شده اند. مرحله بعدي درالگوي تغيير رفتار سازماني، تجزيه و تحليل پيشامدهاي رفتاري و پيامدهاي احتمالي عملكرد است. اين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني سعي دارد تا به دو سوال پاسخ دهد اول اينكه پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد كه در مرحله نخست شناسايي و اندازه گيري شدند، كدامند؟ دوم، پيامدهاي احتمالي عكس العمل هاي رفتاري مطلوب كدامند؟ تشخيص پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد ازطريق تجزيه و تحليل تخصصي و به منظور تعيين عوامل محرك رفتار يا وقايع رفتاري موجود صورت مي گيرد. متغيرهاي محيطي مانند تجهيزات فرايندهاي تكنولوژيك، طراحي شغل و يا آموزش نحوه انجام كار همگي نمونه هايي از پيشامدها هستند. چنانچه پيشامدها ارائه نشوند كاركنان نمي توانند رفتاري را از خود به نمايش بگذارند. با اينكه نكته اصلي در همه روشها پيامدهاي احتمالي است با وجود اين صرفاً درصورت وجود پيامدهاي احتمالي تقويت عملكرد، پيشامدها به عنوان ابزارهايي به منظور كنترل محركها درنظر گرفته مي شوند. لذا شناخت پيامدهاي احتمالي تقويت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد، مهمترين فرايند در سومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني است.
پس از تجزيه و تحليل تخصصي به منظور افزايش دفعات تكرار رفتارهاي توأم با حسن عملكرد يا كاهش رفتارهاي توأم با سوء عملكرد، از استراتژي مداخله استفاده مي شود. استراتژي مداخله شامل تقويت كننده هاي مثبت و احتمالاً هدايت شده به منظور افزايش دفعات انجام رفتارهاي مطلوب و خاموش سازي، يا به عنوان آخرين راه كار تنبيه به منظور كاهش دفعات تكرار رفتارهاي نامطلوب است. مداخله هاي خاموش سازي همواره تحت حمايت تقويت كننده هاي مثبت رفتارهايي قرار دارنــد كه درجهت بهبود عملكرد گام برمي دارند.
مرحله نهايي در الگوي تغيير رفتار سازماني آزمون ميزان اثربخشي اين روش رفتاري براي بهبود عملكرد است. درواقع با ارزيابي عملي نتايج حاصل از عملكرد برآورد مي شود كه آيا استراتژي مداخله انتخاب و به كار گرفته شده منجر به تغيير رفتار بهبود عملكرد، يادگيري پايدار و عكس العمل موثر و مثبت به بخش از كاركنان سازمان شده است. با اينكه برآورد ميزان تغيير پديدآمده در رفتار، يادگيري و عكس العمل براي ارزيابي كلي رويكرد تغيير رفتار سازماني از اهميت خاصي برخوردار است، اما آيا استراتژي مداخله به كارگرفته شده واقعاً منجر به بهبود عملكرد كه قابل مشاهده يا اندازه گيري باشد، شده است؟
درالگوي تغيير رفتاري، براي ارزيابي تفاوت ميان نقطه شروع وقايع رفتاري وشرايط رفتار از نمودارهاي وقايع رفتاري به طور متناوب استفاده مي شود. براي سنجش كميت اثربخشي كاربرد رويكرد تغيير رفتار سازماني مي بايست از تحليل كمّي به كارگرفته شده در آزمونهاي معتبر آماري نيز استفاده شود.
ملاك اثربخشي تغيير رفتار سازماني
پايه و اساس بحث تغيير رفتار سازماني كه سالهاست در بسياري از سازمانهاي توليدي، خدماتي و حتي فرهنگهاي مختلف به كار گرفته مي شود، استفاده از تقويت برمبناي عملكرد است. با تحليلي جامع از يافته هاي عملي حاصل از تحقيقات انجام شده بر روي الگوي تغيير رفتار سازماني طي بيست سال گذشته مشاهده مي شود كه در اين مدت دو موضوع اساسي پيوسته بررسي شده است اول اينكه بررسي ميانگين تاثير رفتار بر عملكرد و شغل در طول مطالعات چه بوده است و دوم، آيا هر متغيري به طور سيستماتيك ارتباط بين تقــويت وقايع احتمالي و عملكرد را تعديل مي كند؟ مطالعات، به طور متوسط هفده درصد بهبود موثر در عملكرد را نشان مي دهد. اين افزايش بيانگر روند رويه رشد بهبود عملكرد نسبت به نتايج حاصل از تحليل جامع رويكردهايي چون هدفگذاري است. اين تحقيقات نشان مي دهد كه دو متغير نوع سازمان و نوع مداخله تقويت، ارتباط بين كاربرد الگوي تغيير رفتار سازماني و عملكرد شغلي را تعديل مي كنند. يافته هاي حاصل از مطالعات فراتحليلي نشان مي دهد كه اهميت ارتباط ميان كاربرد تغيير رفتار سازماني و عملكرد را مي توان به عنوان اولين وجه تمايز مبتني بر نوع سازمان درنظر گرفت ميانگين افزايش عملكرد به ميزان 33 درصد در سازمانهاي توليدي و 13 درصد در سازمانهاي خدماتي براي مديران فعال وبا تخصص، از اهميت بالايي برخوردار است.
نتايج حاصل از تحقيقات نشان مي دهد كه مداخله هاي تقويت تغيير رفتار سازماني شامل مداخله هاي پولي و غيرپولي مانند بازخورد عملكرد و توجه و شناخت اجتماعي چه در سازمانهاي خدماتي و چه درسازمانهاي توليدي به دنبال حصول نتايج عملكرد متفاوتي هستند. مداخله بازخورد عملكرد در الگوي تغيير رفتار سازماني عمدتاً شامل اهداف از پيش تعيين شده و نمايش هندسي اطلاعات مربوط به رفتارهاي مرتبط با عملكرد كاركنان است.
مثالهاي زيادي درخصوص انجام اقدامات پيشگيرانه يا بازدارنده وجود دارد. اما اكثر اطلاعات مربوط به بهره وري و كيفيت از اسناد و مدارك موجود در بايگاني سازمانهاي توليدي به دست آمده است. اين بازخورد احتمالاً هدايت شده، به عنوان يك مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني براي رفتارهاي مرتبط با عملكردكاركنان از دستورالعمل هايي تبعيت مي كند كه مثبت^، ضروري، شفاف و معين باشند.
اكثر مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني نتايج قابل توجهي را ارائه مي كنند. برخي نتايج ازنظر آماري با يكديگر تفاوت دارند مثلاً در سازمانهاي توليدي با وجودي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي (پاداش مادي) و بازخورد عملكرد، بيشترين تاثير را بر عملكرد دارد، اما تاثير آن ازنظر آماري، با اثر كاربرد تقويت كننده بازخورد عملكرد به تنهايي چندان تفاوتي ندارد. ازسوي ديگر اثر تقويت كننده پولي ازنظر آماري با اثر تقويت كننده بازخورد عملكرد نيز تفاوت زيادي را نشان نمي دهد.
باتوجه به مطالعات وبررسي هاي انجام شده براي مديران منابع انساني مقرون به صرفه نيست تــا زمان و منابع مالي بيشتري را صرف به كارگيري همزمان تقويت كننده هاي پولي و بـــــازخورد عملكرد كنند. درحالي كه تقويت كننده هاي غيرمالي، همان نتايج را به تنهايي ارائه مي كنند.
مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه در رويكرد تغيير رفتار سازماني، دستمزد مي تواند به عنوان نه فقط يك پاداش بلكه يك تقويت كننده نيز مطرح شود اما تقويت كننده هاي ديگر مانند بازخورد عملكرد و شناخت و توجه اجتماعي موثرتر باشند.
از زماني كه تقويت كننده هاي اجتماعي، شناخت و توجه در تركيب با بازخورد عملكرد موردتوجــــــــــه قرار گرفته است و تقويت كننده هاي پولي و بازخورد عملكرد نيز با هم استفاده شدند، كاربرد تركيبي و همزمان اين دو بيشترين اثر را بر عملكرد شغلي درسازمانهاي خدماتي داشته است.
ظاهراً در سازمانهاي خدماتي نيز مانند سازمانهاي توليدي، كاربرد تقويت كننده هاي اجتماعي همان اثراتي را بر عملكرد خواهند داشت كه تقويت كننده هاي مالي پرهزينه بر عملكرد دارند زمانـــــــــي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي، بازخورد عملكرد، توجه و شناخت اجتماعي با كاربرد همزمان تقويت كننده هاي غيرمالي، توجه و شناخت اجتماعي ازنظر آماري موردمقايسه قرار گيرند، تاثيرشان بر عملكرد چندين برابر بيشتر خواهدشد. اين مساله بيانگر آن است كه وقتي تقويت كننده هاي پـــــولي در تركيب با تقويت كننده هاي بازخورد و شناخت و توجه اجتماعي به كار برده شوند ممكـن است تقويت كننده پرهزينه بر كل مداخلــــه تاثير از 30 به 9 درصدكاهش خواهد يافت.
كليات مديريت مبتني بر عملكرد
طرح كلياتي درباره مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد سرآغاز اين گزارش مي باشد كه آقاي مهندس ساساني در ابتداي مصاحبه خود مطرح كردند. ايشان در طول مصاحبه با نگاهي سيستمي به پرسشهاي ما پاسخ گفتند كه با هم مي خوانيم.
يكي از شيوه هاي غلط كه متاسفانه به صورت رسم نيز درآمده است بكارگيري فرايندهاي مديريتي به صورت جداگانه و دست و پاشكسته مي باشد. اما در بحث بكارگيري، ارزشيابي و اندازه گيري فرايندي چون فرايند مديريت عملكرد، نمي توان اين شيوه غلط را اجرا كرد. زيرا اين رويكرد مجموعه اي بسيار ارزشمند است و نشان دهنده اين واقعيت است كه سازمان ما به كدام سمت و با چه سرعتي درحركت است و آيا به سمت اهداف از پيش تعيين شده مـــــي رود يا نه. مي دانيم كه معمولاً سازمانها از يك نقطه به سمت نقطه مطلوب خــود درحركت هستند حال برخي به نقطه ايــده آل خود مي رسند و برخي اين توفيق را نمي يابند. چرا چنين است؟شايد چنين سازمانهايي تمام تچهيزات يا واحدهاي خود را در كنار هم و به صورت همسو بكار نگرفته اند و بــه عبارتي به صورت سيستمي حركت نكرده اند. درست مانند يك اتومبيل كه تمــام اجزا آن سيستمي با هم كار مي كند.
در بحث مديريت عملكرد نيز چنين است يعني در اين رويكرد مديريتي همه چيز همسو و در يك جهت درحركت است. اين همسويي به سمت هدف و شرايط ايده آلي كه از قبل ديده شده است مي رود چنين تفكري در كشور ما و ميان سازمانها خيلي كم رنگ است. بنابراين مي توان گفت مديريت عملكرد يك رويكرد سيستمي است كه در قالب خود بايد تعريف شود نمي توان گفت كه تعاريف مديريت عملكرد چنين است اما طور ديگري به كار گرفته شود بويژه اينكه ارزيابي عملكرد در سطـــوح سازماني، دپارتمانها و كاركنان اجرا مي شود و اين بسيار اهميت دارد كه بدانيد برنامه اي منسجم و يكپارچه اي را تدوين كرده ايد يا خير و آيا اين برنامه ريزي چقــدر با برنامه ريزي استراتژيك همسو مي باشد. پيش از ارائه تعريفي كلي از مديريت عملكرد بايد پرسيد كه آيا براي سازمان خود اهدافي استراتژيك و شاخصهاي اندازه گيري را تعريف و تدوين كرده ايد؟ در اين حالت است كه مي توانيد عملكرد سازماني خــــود را ارزشيابي كنيد بنابراين مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت عملكرد با مفاهيم برنامه ريزي و سازماندهي ارتباطي تنگاتنگ دارد.
از آنجا كه موضوع تدوين و اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از موضوعات مهم و سرنوشت ساز براي سازمانها مي باشد پس توصيه مي شود سازمانها وضعيت موجود خود را به خوبي و با دقت ارزيابي و مطالعه كنند كه براي دستيابي به اهداف و نقطه ايده آل خود چه استراتژي و چشم اندازي را تدوين كرده اند. توصيه مي شود پيوسته مأموريت خود را موردبازنگري جدي قرار دهند و همواره از خود بپرسند آيا براي دستيابي به اهداف موردنظر، نيروي انساني با قابليتهـــاي مناسب و توانايي لازم استخدام كرده ايد؟ فراموش نكنيم كه چگونگي جذب، نگهداري و ارتقاي نيروي انساني براي سازمانها بسيار بااهميت است زيرا داشتن افراد توانا با قابليتهاي ارزشمند همواره سازمانها را در دستيابي به اهدافشان ياري كرده است.
مفاهيمي از مديريت عملكرد
مي توان گفت مديريت عملكرد در تعريف، استفاده از يك سري ابزارها و رويكردهايي است كه سازمان را در رسيدن به هدفهاي خود ياري مي كند. اين رويكرد سازمان را مرحله به مرحله موردارزيابي جدي قرار مي دهد تا بررسي كند سازمان تا چه اندازه به اثربخشي و كارايي موردنظر رسيده است. براي داشتن رويكردي علمي در مديريت عملكرد از ابزارهاي مختلفي استفاده مي شود. اين ابزارها كمك مي كنند تا هدف گذاري مناسب انجام شود و ارزيابي سازماني و روشن شدن نتايج ارزيابي آسانتر محقق شود. اولين ابزار «كارت امتيازي متوازن (BSC) است. به كمك اين ابزار، سازمانها براي رسيدن به اهداف خود چهار وجه را درنظر مي گيرند: وجه اول، وجه يا پرسيكتيو مالي است. دراين وجه انتظارات سهامداران و نيازهاي آنها مطالعه و بررسي مي شود. و اينكه براي رسيدن به نيازها و انتظارات سهامداران چه اهدافي يا چه استراتژيهايي را بايد مدنظر قرار داد و درنهايت اينكه شاخصهاي اندازه گيري عملكرد سازمان ما چگونه بايد باشد.
دومين وجه، وجه مشتري و بازار است. در اين وجه بايد مشتريان و بازارهاي شما به خوبي مشخص شوند كه نيازهاي آنان چيست و چه اهدافي را مي توان براي رفع نيازهاي مشتريان تدوين كرد. در اين وجه اساساً شاخصهاي اندازه گيري بازار شفاف مي شود.
وجه سوم، فرايندهاي داخلي كسب و كاراست. (BUSINES INTERNAL PROCESS) پرسش مطرح در اين وجه اين است كه با شناسايي نيازهاي سهامداران و مشتريان و بازارهاي خود آيا با كدام فعاليت و سيستم قصد داريد تا خواست مشتريان و سهامداران خود را برآورده سازيد؟
چهارمين وجه وجه نوآوري و يادگيري است و بايد به اين پرسش پاسخ داده شود كه براي انجام فرايندها و فعاليتها چه نيروي انساني با چه قابليت و چه ويژگيهايي باشد تا آن فرايندها به درستي به كار گرفته شود. اين وجه، دربــاره ويژگي هايي است كه به شما كمك مي كند تا وجه سوم را به خوبي انجام دهيد. دركل بايــــــد گفت، هدف گذاري روي جذب نيروهاي انساني است و اينكه افراد استخدام شده شما چقدر توان لازم را براي خدمت در فرايندهاي سازماني دارند تا شما را به هدفتان نزديكتر كنند. پس از هدف گذاري به كمك اين چهار وجه، بايد بررسي شود اگر نيروي انساني جذب شده نياز به آموزش دارند اين مهم را انجام دهيد زيرا افراد بايد با فرايندهاي شما آشنايي كامل يابند. چرا كه آنها مي بايست بخش اعظم فرايند مديريت عملكرد را پوشش دهند. آنها در فرايند تلاش خواهندكرد تا برون دادهاي بسيار خوبي چه ازنظر محصولات و چه ازنظر ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان داشته باشند تا رضايت آنها حاصل و درنتيجه سود موردنظر نصيب سهامداران شود كه اين همان رضايت مالي سازمان است. مطالعات نشان داده است براي دستيابي به چنين رضايت مالي، سازمانها بايد سيستمهاي يكپارچه اي را در درون خود به كار گيرند تا سازمان خود را توانمند سازند. براي اين كار بايد استراتژي كلي خود را بنويسند و بخشهاي عملياتي كه نگاه به اهداف كلي سازماني دارند ايجاد نمايند. اين اهداف بايد اهدافي دپارتماني و با هم هماهنگ باشند.
كنترل لحظه به لحظه عملكرد سازمان يكي از اهداف مهم مديران است. آنها مانند خلبانان وضعيت سازمان خود را ازنظر فرايند اجرايي عملكرد هر زمان بررسي و كنترل مي نمايند.
مفاهيم مديريت عملكرد
اولين و يكي از مهمترين مفاهيم در اين رويكرد، نتيجه گرا بودن است (RESULT ORIENTED) به اين معنا كه قبل از هر چيز نتيجه دلخواه خود را به دست آوريد. مانند نتايجي چون رسيدن به خواست و انتظارات مشتريان، فراموش نكنيد كه نقطه آغاز براي هر نوع سنجش عملكرد، توجه به نتايج و انتظارات است.
دوميـــــن مفهوم، ارائه محصولي با ارزش افزوده بالا به مشتريان است. مشتريان به سختي مي توانند درك كنند كه شما از چه تكنولوژي ها يا ابزارهاي پيچيده اي در ساخت محصولات خود استفاده كرده ايد اما به راحتي به دنبال رسيدن به ارزش افزوده در محصولات شما هستند. بنابراين توجه به اين خواست مشتريان يعني ايجاد ارزش افزوده در كالاها يا خدمات براي مشتريان در مديريت عملكرد بسيار ضروري است.
سوم، در مديريت عملكرد بايد سعي كرد به جاي توجه به فعاليتها به محصول نهايي توجه شود. يعني بهبود فعاليتها بدون توجه به نتايج، امكان ندارد. بنابراين، به جاي تمركز بر فعاليتها بهتر است تمركز بر روي محصول نهايي باشد.
مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و تفاوتها
سيستم ارزيابي عملكرد كه خود بخش يا يكي از اجزاي مهم مديريت عملكرد مي باشد، به عنوان فاز آخر در مديريت عملكرد مطرح است. چرا كه همانطور كه گفته شد در اين فرايند ابتدا برنامه ريزي انجام مي شود، بعد پياده سازي يا اجرا شده و سپس موردارزيابي قرار مي گيرد و درنهايت براي رسيدن به بهبود كامل، نتايج ارزيابي مي گــــردد. مثلاً در اندازه گيري عملكرد كاركنان مي توان پرسيد آيا آنها توانسته اند به اهدافي كه برايشان تدوين شده است دست يابند؟ كه اين براساس شاخصهاي اندازه گيري فعاليتهاي آنها اندازه گيري مي شود. پس مي توان گفت كه مديريت برمبناي عملكرد در اصل سازمان را به سمت اهداف سوق مي دهد و مانند خط كشي است كه كميت، كيفيت، هزينه و زمان را آنگونه اندازه مي گيرد تا روشن شود آيا دستيابي به اهداف سازمـــاني عملي شده است يا خير و روشن مي سازد كه حركت به سمت اهداف درحد انتظارات سازمان بوده است يا نه و يا آيا فراتر بوده است يا كمتر؟
ويژگيها و فوائد
اگر بپرسيم مديريت مبتني بر عملكرد داراي چـــه ويژگيها يا فوائدي است سوالي بي معنا پرسيده ايم. زيرا وقتي سازماني ايجاد مي شـــود، اين سازمان براي رسيدن به خواسته هاي خود بايد كارايي لازم و عملكرد مناسب و معقول را داشته باشد. بنابراين اينكه فوائد اين رويكرد مديريتي يعني رويكرد عملكرد مديريت چه مي تواند باشد به نظر من اساس درستي ندارد زيرا با اين پرسش در اصل كل سازمان ايجاد شده را نفي كرده ايم. بهتر است شيوه عملكردي خود را براي دستيابي به اهدافتان تدوين كنيد و چنانچه اين شيوه براساس اصول مدرن مديريتي باشد خيلي بهتر از شيوه هاي سنتي است. متاسفانه شيوه هاي مديريت عملكرد در كشور ما سنتي است و به اين خاطر است كه در كشورهايي مانند كشور ما، نتايج ارزيابي عملكردها ضعيف و اندك است.
در روشهاي مدرن ابزارهايي وجود دارد كه در جهان پيشرفته امروز در زمينه بررسي عملكرد مديريتها مورداستفاده قرار مي گيرد. يكي از اين ابزارها، «معيارهاي عملكرد براي سرآمدي سازمان» است كه همان (EFQM) مـــي باشد. خوشبختانه اين ابزار در ايران در بحث جايزه ملي بهره وري مورداستفاده قرار گرفته شده است. در كشور ايالات متحده آمريكا از معيارهاي عملكردي «مالكوم بالدريج»، استفاده مي شود در اين معيار هفت گروه نهفته است كــــه اگر آنها به خوبي برنامه ريزي و اجرا شود و نيز شاخصهاي اندازه گيري آن كارا باشد، نتايج حاصل از پياده سازي بسيار مثبت خواهدبود. بنابراين مي توان گفت در اين وضعيت سازمان خود را به خوبي موردارزيابي عملكرد قرار داده ايم.
اين هفت گروه عبارتند از: راهبري (LEADERSHIP) ، برنامه ريزي استراتژيك، مديريت بازار و مشتري، مديريت منابع انساني، مديريت فرايندها، سيستمها و روشها و هفتمين گروه، بررسي نتايج حاصل از فعاليت شش گروه قبلي.
استقرار سيستم مديريت مبتني بر عملكرد
براي استقرار برنامه اصلي مديريت عملكرد، سازمانها بايد توان انجام مراحلي خاص را داشته باشند كه اين در تئوري آسان اما در اجرا يا عمل بسيار سخت است، اين مراحل عبارتند از:
1 - تبديل استراتژي ها به برنامه هاي عملياتي (تمام حرفهايي كه در مرحله برنامه ريزي بر آنها تاكيد مي شود مستند شود تا قابل تبديل شدن به برنامه هاي عملياتي باشند). اجراي اين مرحله در كشور ما بسيار مشكل است. زيرا ما در بكارگيري مباحث آكادميك تاحدي عاجز مانده ايم. نمي توان استراتژيها و اهداف را با زيباترين كلمات تدوين كرد ولي درعمل به فعاليتهاي عملياتي تبديل نشوند و قابل پياده شدن نيز نباشند.
2 - بايد نوعي همسـويي سازماني براي خلق هم افزايي يا (SINERGY) ايجاد كنيم. به عبارتي در سازمان خود بايد توانمندي لازم را براي اجراي مناسب مديريت عملكرد ايجاد نماييم مثلاً بررسي و تحقيق شود كه چگونه مي توان از توان تك تك افراد سازمان استفاده كنيم تا به نوعي هم افزايي دست يابيم يا به عبارتي در سازمان نوعي توان جمعي به وجود آوريم. مثلاً مي دانيد كه ملكولهاي دروني يك قطعه آهن به صورت همسو و مرتب كنار يكديگر چيده نشده اند اما مي توان به كمك يك مدار الكتريكي يا يك آهنربا، آنها را در يك جهت و يا همسو ساخت و قطعه آهن را به آهنربايي جديد با اثربخشي بهتر تبديل كرد. افراد سازمان نيز چنين هستند مي توان با ايجاد توان جمعي در آنها، نوعي هم افزايي در آنها به وجود آورد و باعث اثربخشي بهتر سازماني شد.
3 - بايد روشي خلق كرد تا استراتژي تدوين شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نيروي انساني شاغل در سازمان پي ببرد غير از پرداختن به استراتژي سازماني، كار ديگري ندارد، در اين حالت تمام رضايت آنها بايد در راستاي استراتژي سازمان باشد.
4 - درقالب مديريت عملكرد بايد بدانيم كه ايجاد يا خلق يك استراتژي بايد فرايندي مستمر باشد. به عبارتي تدوين و اجراي استراتژي ها نمي تواند به صورت مقطعي باشد كه در يك مقطع افراد گردهم بيايند و استراتژي تدوين نمايند اما يكباره آن را رها كنند-
نقش برنامه ريزي استراتژيك
درباره نقش برنامه هاي استراتژيك در اجراي فراينــــد مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت كه خود، جزيي مهم از مديريت عملكرد است. بنابراين نقش مهمي از نظر اجرا در اين رويكرد دارد. بويژه كه مديريت عملكرد رويكردي يكپارچه است و مراحل مختلفي چون برنامه ريزي، پياده سازي، ارزيابي و در آخر بهبود سازماني دارد، در اين فرايند استراتژيها و مديـــريت استراتژيك بسيار نقش آفــــــــرين است. زيرا چارچوب برنامـــه ريزي هاي شما در اين بخش شكل مي گيرد و راه را براي رسيدن به اهداف آسان مي سازد. ازطرفي نتايج حاصل از اجرا را به خوبي موردارزيابي قرار مي دهد. پس به طوركل بايد گفت كه برنامه ريزي استراتژيك در دل مديريت عملكرد قرار دارد كه شايد حيات او را تضمين مي كند.
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است يكپارچه كه به كمك مديريت عملكرد، كل سازمان را مي نگرد و درهمه حال آن را مدنظر دارد. اين توجه و دقت از برنامه ريزي آغاز و تا اجرا پيش مي رود. نمي تـــــــوان و نبايد برنامه ريزي هاي استراتژيك را از مديريت عملكرد جدا ساخت و اساساً براي رشد و بقاي سازماني نمي شود اين دو از يكديگر جدا باشند چرا كه اين دو، اجزا يك سيستم و در يك كلام هر دو يك مقوله هستند.
تنگناهاي مديريت عملكرد در اجرا
تدبير: شايد شنيدن يا طرح موضوع مديريت عملكرد آن طور كه بايد مانند بسياري از رويكردهاي مديريتي چندان جذاب يا دلچسب نباشد اما اين به هيچ وجه دال بر بي اهميت يا كم اهميت بودن چنين شيوه مهم مديريتي نيست. اهميت اين موضوع تا آنجاست كه كوتاهي در اجراي آن در سازمانها يا بي توجهي به آن مي تواند سازمانها را از اهداف موردنظرشان دور سازد و درنهايت آنها را به افول يا شكست كشاند بي دليل نيست كه برخي سازمانها اگرچه معروف و پرآوازه، يكباره از صحنه مديريت ناپديد مي شوند و در واقعيت عملكرد ضعيفشان به راحتي حل مي شوند.
اين گزارش در ادامه، نظريات يكي ديگر از كارشناسان حوزه مديريت را درباره علل وجود معضلات عملكردي در برخي سازمانها جويا شد.
آقاي علي پور، تنگناهاي مديريت هاي مبتني بر عملكرد را از زاويه استراتژي موردبررسي قرار داد و اصول اوليه اين رويكرد را برشمرد. وي گفت: شايد بتوان گفت كه يكي از معضلات اصلي سازمانهاي ما درسطوح مديران مياني و عملياتي، مديريت عملكرد است. امروزه با يك عارضه شايع در سازمانهاي ايراني روبرو هستيم كه بنده مايلم از آن به عنوان «سندرم عدم تحقق» (LOCK OF DEPLOYMENT SYNDROM)ياد كنم. شايد بتوان با اطمينان زيادي عامل اصلي به وجود آمدن اين عارضه را در عدم توجه كافي و وافي به مديريت عملكرد در بنگاهها و سازمانهاي كشور دانست. نطفه طرحها و ايده هاي زيادي در سازمانهاي ما بسته مي شود ولي متاسفانه اين ايده ها، طرحها، سياستها، استراتژيها و چشم اندازهـــــا يا در مرحله جنيني از بين مي روند و يا به علت زايمان زودرس ناقص به دنيا مي آيند و به فاصله كوتاهي پس از تولد نابود مي شوند. از اين جهت به نظر مي رسد اين اقدام از سوي ماهنامه تدبير برخاسته از يك احساس نياز هوشمندانه و صحيح باشد.
مديريت عملكرد در يك تعريف ساده عبارت از تمامي اقدامات عملي در حوزه سازمان براي هدايت مجموعه در جهت تحقق يك هدف (GOAL) سازماني است. اصول اوليه حاكم بر مديريت عملكرد را مي توان به ترتيب زير برشمرد:
تعريف اهداف سازماني به نتايج مشخص (RESULTS) براي سازمان&، بخشها&، گروهها و كاركنان
تدوين برنامه هاي عملياتي&، فرايندهاي تحقق، چك ليست فعاليتها براي عمل
تدوين معيارها، شاخصه ها و استانداردهاي عملكرد براي كنترل
تعيين نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
تجهيز و سازماندهي تيم (هاي) عملياتي براساس برنامه و فرايند
پيگيري براي تحقق توسط مديران عملياتي سرپرستان
كنترل فرايندها و نتايج (سنجش عملكرد در سطوح مختلف و تعيين مغايرتها)
اصلاح مغايرتها و تدوين مجدد نتايج مشخص عملياتي
مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و ارتباط ميان اين دو
دراكثر موارد از مديريت عملكرد و سنجش عملكردهاي سازماني برداشتي اشتباه مي شود و اين دو يكسان تلقي مي شود اما آقاي علي پور ارتباط ميان اين دو روش را بيان كرد: همانطور كه قبلاً اشاره شد، سنجش عملكرد سازمان بخشي از فرايند مديريت عملكرد است. در سنجش عملكرد استانداردها و شاخصه هاي عملكرد موردارزيابي قرار گرفته و ميزان مغايرت وضع موجود با وضع مطلوب شاخصــه هاي عملكردي مشخص مي شوند. اين سنجش در سطوح مختلف و پيرامون موضوعات مختلف مي تواند صورت گيرد. سطوح سنجش عبارتند از:
در سطح سازمان
در سطح بخش و يا گروه
در سطح فرد
موضوعات موردارزيابي عبارتند از:
سنجش شاخصه هاي عملكرد سازماني همچون توسعه سهم بازار، سود، رضايت مشتري، رضايت كاركنان، افزايش بهاي سهام شركت، توفيق در وصول به اهداف اجتماعي و...
سنجش شاخصه هاي عملكرد بخشها و يا دپارتمانهاي سازماني، دراين بخش مي بايست براي هر بخش بازار و يا مشتري داخلي تعريف شود و متناسب با نتايج موردانتظار مشتريان (داخلي و خارجي) براي هر بخش، درجه رضايت مشتريان از آن بخش اندازه گيري شوند.
سنجش عملكــــــرد فرايندها: فرايند بودجه ريزي، توسعه محصول، مديريت سرمايه، مديريت مالي و...
سنجش عملكرد پروژه هاي احتمالي
سنجش عملكرد كاركنان براساس موضوعاتي همچون نتايج عملكرد، رفتاركاري، تعهد و تعلق، روحيه كارگروهي و ...
تدبير: به نظر شما عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت يا ايجاد عملكردهاي منفي در يك سازمان شود، كدامند؟
آقاي علي پور: به نظرمن عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت و يا ايجاد عملكرد منفي در يك سازمان باشند عبارتند از:
تعريف دقيق و يا نادقيق اهداف سازماني به نتايج مشخص براي همه سطوح سازماني
داشتن و يا دارانبودن برنامه عملياتي، فرايند تحقق، چك ليست روشن و واضح فعاليتها براي عمل
دردسترس بودن و يا نبودن استانداردها، معيارها و شاخصه هاي عملكرد در سطوح مختلف
مشخص بودن و يا نبودن نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي پيگيري تحقق توسط مدير عملياتي
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي كنترل فرايندها و نتايج
وجود و يا عدم انگيزه اهرم سازماني براي پيگيري براي اصلاح مغايرتها
نااميدي از بهبود و وجود فرهنگ روزمرگي در مجموعه سازمان و مديران.
نقش برنامه ريزي استراتژيك
شايد بتوان ادعا كرد، آنجا كه برنامه ريزي استراتژيك تمام مي شود، مديريت عملكرد شروع مي شود. اين بخشـي از پــاسخ آقاي علي پور به پرسش تدبير درباره اثر يا نقش برنامه ريزي استراتژيك در اجراي فرايند مديريت عملكرد بود. وي در ادامه چنين افزود: البته تحقق خود «فرايند برنامه ريزي استراتژيك» نيز به واسطه مديريت عملكرد محقق مي شود. امروزه نظرات گوناگوني پيرامون برنامه ريزي و مديريت استراتژيك مطرح است. گروهي با شور و حرارت زياد از برنامه ريزي استراتژيك دفاع مي كنند و گروهي نيز اعتقاد دارند كه «تفكر استراتژيك» در يك بنگاه مي تواند حاصل يك ميثاق نانوشته اما پويا و كارآمد باشد. تا جايي كه اينجانب اطلاع دارم برنامه ريزي استراتژيك در كشور تاكنون در سازمانهاي ايراني از توفيق چنداني برخوردار نبوده است. شايد بتوان يكي از عوامل اصلي اين عدم توفيق را در نبود «مديريت عملكرد» درادامه برنامه هاي استراتژيك و براي تحقق آنها دانست.
اصول اوليه در اجراي مديريت عملكرد
تدبير: از آقاي مهندس احساني هدف اصلي از اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از سوي سازمانها را پرسيديم. وي ضمن برشمردن اصول اوليه اجراي اين رويكرد چنين گفت: مديريت عملكرد بيانگر يكسري از اقداماتي است كه در راستــــاي اهداف سازمان در دوره هاي مشخص و به صورت پيوسته صورت مي گيرد تا بتواند لايه هاي مختلف سازمان از پايين ترين سطح (افراد يا كاركنان) تا بالاترين سطح (مجموعه سازمان) را به صورت يكپارچه، كارا و اثربخش به سمت اهداف آن سوق دهد. بنابراين مي توان گفت، اصول اوليه اجراي مديريت عملكرد، مشخص بودن اهداف سازمان، برنامه كوتاه مدت و بلندمــدت آن، سياستها و استراتژي هـــاي سازمان مي باشد. همچنين مي توان با توجه به وظايف مديريت به ساير اصول مانند، مشخص بودن سازمان، برنامه و سياستهاي مديريت عملكرد اشاره نمود. همانطور كه اشاره شد هدف اصلي از اجراي اين رويكرد افزايش اثربخشي و كارايي سازمان و بهبود نحوه انجام فعاليتهاي آن و درنتيجه تهيه داده ها و اطلاعات موردنياز براي مديران سازمان جهت تصميم گيري مي باشد.
تدبير: آيا تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود دارد؟
مهندس احساني: همانطور كه قبلاً اشاره شد مديريت عملكرد در تعيين اهداف عملكردي كه در راستـــاي اهداف استراتژيك سازمان مي باشد، نقش داشته و سعي مي نمايد با ايجاد يك سيستم مناسب براي آن ضمن تعيين اثربخشي و كارايي سازمان، نقاط ضعف آن را مشخص و درنهايت عملكرد مربوطه را بهبود دهد. همچنين تدابيري براي ضمانت اجرايي آن مي انديشد. درصورتي كه سنجش عملكرد فعاليتي است كه در سازمان مديريت عملكرد براي ارزيابي عملكرد سازمان در يك دوره مشخص براساس يك مدل و فرايند مشخص و شاخصهاي مناسب با اهداف و سياستهاي تعيين شده در برنامه ريزي استراتژيك سازمان در زمينه هاي اثربخشي، كارايي، كيفيت، …... انجام مي شود.
تدبير: لطفاً بفرمائيد چگونه است كه بسياري سازمانها پس از طي يك دوره شش ماهه يا يكساله وقتي عملكرد خود را موردبررسي يا ارزشيــــابي قرار مي دهند اما هنوز ازنظر برون دادها يا (OUTPUT) خود درجهت رضايت مشتريان خود ازنظر ارائه محصولات با كيفيت يا خدمات مناسب با مشكل روبرو هستند؟
مهندس احساني: رضايت مشتريان يكي از اهداف سازمانها است درصورتي كه آنها اهداف ديگري را نيز دنبال مي كنند. بنابراين ممكن است در سيستم ارزيابي عملكرد شاخصهاي مناسب براي سنجش عملكرد از جنبه رضايت مشتري تعريف نشده باشد يا در صورت تعريف اهميت آن نسبت به ديگر شاخصها كم باشد. در نتيجه در فرايند ارزيابي اين جنبه عملكرد سازمان بــــه خوبي خود را نشان نمي دهــــد. بنابراين شايد بتوان دلايل آن را به طور خلاصه در موارد زير مطرح نمود:
- عدم تعريف شاخص و معيار مناسب براي ارزيابي
- كارا نبودن مدل ارزيابي
- كمبود داده درمورد رضايت مشتري و عدم وجود بازخورد (FEED BACK) مناسب در اين زمينه
- ضعف مديريت عملكرد
- عدم وجود پشتيباني لازم از مديريت عملكرد
- عدم وجود ارتباط بين سيستم عملكرد و ساير سيستمها مانند تشويق، پاداش، ارتقا و...
تدبير: مديريت سازمانها، چگونه مي توانند عملكرد مديران خود را جداي بررسي كاركنان، موردارزشيابي قرار دهند و آيا اساساً در بحث مديـــــريت مبتني بر عملكرد چنين اتفاقي مي افتد؟
مهندس احساني: در سيستم اندازه گيري عملكرد مي توان لايه هاي مختلف سازمان را موردارزيابي قرار داد. بنابراين مي توان براي ارزيابي عملكرد مديران يك سازمان شاخصها و معيارها مناسب تعريف كرد ولي عملكرد كاركنان زيردست يك مدير بر عملكرد او تاثير دارد و اين نكته را بايد مدنظر داشت.
|
|
+ نوشته شده توسط مجید ناظمی در جمعه یازدهم خرداد 1386 و ساعت 11:45 |
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه سوم تیر 1387 و ساعت
14:52 |