+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه بیست و هشتم اردیبهشت 1388 و ساعت
14:27 |
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
مدیریت جامع کیفیت
درباره وبلاگ
سلام
در پشت همه مو فقیت های فعلی من قدرتی است که از درون من شرچشمه میگیرد نیروی که در همه ما وجود دارد من گمان میکنم که در درون ما بخش کوچکی از خداوند است که باید کشف گردد (ترنر)
بهتر این راه پیش بینی آینده ساختن آن است (پیتر دراکر)
تجارب موجود در فرايند توسعه اقتصادي در كشورهاي توسعه يافته و نوپاي صنعتي نشان مي دهد كه توان مديريت يكي از اهرمهاي قوي و محركهاي اصلي توسعه است. نياز به تقويت و تجهيز كادر مديريت بخصوص در سطح اجرايي در كشور ما نيز بخوبي احساس شده است. كشور ما اكنون نيازمند مديراني است كه بتواند با بهره گيري از آخرين دستاورد هاي دانش مديريت و رهبري ، راه را براي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي هموار نمايند.
در این وبلاگ به منظور پرورش چنين مديراني كه از محدوديت زمان برخوردار بوده و قادر نيستند دوره هاي مختلف را به صورت حضوري شركت كنند، مطالب مرتبط با مدیریت سیستمهای کیفی
جمع آوری نموده ایم که در حقيقت روش آموزش الکترونیکی و بدون نياز به حضور بر سر كلاس مي باشد و هدف اين برنامه گسترش و به روز كردن توانايي ها و مهارتهاي عملي و شغلي دانشجويان، فارغ التحصيلان دانشگاهها، جويندگان كار ، كارمندان دولت، مديران، كاركنان بخش هاي خصوصي و كليه آحاد اجتماعي مي باشد. در پایان ضمن آرزوی موفقیت روزافزون برای شما
خواهشمندایم با نظراتان ما را در این راه راهنمائی نمائید .
((((( برای دریافت آخرین ویرایش حتما" روی صفحه نخست کلیک کنید)))))
در پشت همه مو فقیت های فعلی من قدرتی است که از درون من شرچشمه میگیرد نیروی که در همه ما وجود دارد من گمان میکنم که در درون ما بخش کوچکی از خداوند است که باید کشف گردد (ترنر)
بهتر این راه پیش بینی آینده ساختن آن است (پیتر دراکر)
تجارب موجود در فرايند توسعه اقتصادي در كشورهاي توسعه يافته و نوپاي صنعتي نشان مي دهد كه توان مديريت يكي از اهرمهاي قوي و محركهاي اصلي توسعه است. نياز به تقويت و تجهيز كادر مديريت بخصوص در سطح اجرايي در كشور ما نيز بخوبي احساس شده است. كشور ما اكنون نيازمند مديراني است كه بتواند با بهره گيري از آخرين دستاورد هاي دانش مديريت و رهبري ، راه را براي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي هموار نمايند.
در این وبلاگ به منظور پرورش چنين مديراني كه از محدوديت زمان برخوردار بوده و قادر نيستند دوره هاي مختلف را به صورت حضوري شركت كنند، مطالب مرتبط با مدیریت سیستمهای کیفی
جمع آوری نموده ایم که در حقيقت روش آموزش الکترونیکی و بدون نياز به حضور بر سر كلاس مي باشد و هدف اين برنامه گسترش و به روز كردن توانايي ها و مهارتهاي عملي و شغلي دانشجويان، فارغ التحصيلان دانشگاهها، جويندگان كار ، كارمندان دولت، مديران، كاركنان بخش هاي خصوصي و كليه آحاد اجتماعي مي باشد. در پایان ضمن آرزوی موفقیت روزافزون برای شما
خواهشمندایم با نظراتان ما را در این راه راهنمائی نمائید .
((((( برای دریافت آخرین ویرایش حتما" روی صفحه نخست کلیک کنید)))))
Powered By
BLOGFA.COM
|
ايجاد يك ساختار مديريت كيفيت فراگير از طريق فناوری اطلاعات | |
|
|
خلاصه |
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه بیست و هشتم اردیبهشت 1388 و ساعت
14:9 |
-
دانلود رایگان دیکشنری مهندسی صنایع از سایت بابیلون
حتما می بایست دیکشنری بابیلون بر روی کامپیوترتان نصب باشد تا بتوانید پس از دانلود دیکشنری بالا و کلیک بر روی آن نصب و استفاده کنید.*
دانلود رایگان جزوه آموزشی آشنایی با نرم افزار Arena
(76 صفحه pdf و با حجم 639 کیلو بایت)* دانلود توضیحات نرم افزارها (فایل doc)
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در چهارشنبه بیست و سوم اردیبهشت 1388 و ساعت
14:9 |
رهبری و فرهنگ
فرهنگ و رهبری چگونه بر روی شما اثر می گذارند:
یک فرهنگ سالم باعث می شود که :
- یک محیط تیمی قوی ایجاد گردد
- به شما امکان می دهد که ریسک ها و شکست ها را پذیرفته و از آنها درس بگیرید
- به شما امکان می دهد که بیشترین مشارکت را در کارها داشته باشید
- به شما امکان می دهد که از نظر شخصی و حرفه ای رشد کنید
یک رهبر/رئیس خوب :
- یک فرهنگ سالم ایجاد می کند
- شما را راهنمایی کرده به شما امکان می دهد که زمین خورده و دوباره بلند شوید
- شما را به راه می اندازد تا ببیند که محدودیت های شما کدامند
- از شما همیشه حمایت می کند
- موفقیت خود را در موفقیت شما می داند
ارزش های کلیدی رهبری عبارتند از:
- درستی، اعتماد، اخلاق
- سرمایه گذاری روی افراد
- بلند پروازی برای تیم قبل از خود
- تعهد به تعالی و نتیجه
- رهبران الگو تعیین می کنند
- رهبران تصمیم می گیرند و کل مسئولیت آن را بر عهده می گیرند
- رهبران از افراد خود پشتیبانی می کنند، مهم نیست که در چه موردی
رهبران واقعی کم هستند
تله هایی که مدیران باید از آن اجتناب کنند:
- وضعیت را به شرایط ترجیح ندهید
- شهرت را به پاسخگویی ترجیح ندهید
- قطعیت را به شفافیت ترجیح ندهید
- نظم را به تعارضات سازنده ترجیح ندهید
- شکست ناپذیری را به اعتماد ترجیح ندهید
- ایمنی را به ریسک برنامه ریزی شده ترجیح ندهید
- ریاست را به رهبری ترجیح ندهید
- مطلع بودن را به درگیر شدن در کار ترجیح ندهید
منبع: هدایت آینده و مدیریت شغل از Sid Fuchs
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه چهاردهم اردیبهشت 1388 و ساعت
11:30 |
مهندسی ارزش
مهندسی ارزش عبارتست از يک روش گروهی ساختار يافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزينه های زمان سيکل دارد. گروه مهندسی ارزش از طريق اعمال فنون و تکنيکهايی به يک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می يابد. با استفاده از اين تکنيکها تيم مهندسی ارزش، گروهی عملکردهای پروژه ، محصولات يا فرآيندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند. تيم مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمينه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسايی کرده و با استفاده از تفکر خلاق، آلترناتيوهای ارائه شده توسط اعضا، گزينه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.
اجرای سيستماتيک تکنيکهای شناخته شده که عملکرد محصول يا خدمات را شناسايی می کند، به تعيين ارزش اين عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترين راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نياز در پايين ترين سطح هزينه های کلی زمان سيکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغيير از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پيش فرض قرار گرفته است.
فرآيند مهندسی ارزش که شامل تکنيکهای مهندسی ارزش می باشد و هدف از اجرای مهندسی ارزش در اين مقاله شرح داده شده است.
واژه نامه :
هزينه کاربرد يا مصرف محصول Application ( or use ) cost
طوفان فکری Brain storming
کاهش هزينه ها Cost down
مشتری مدار Customer oriented
فاز خلاقيت ، نوآوری Creative phase
تکنيک دلفی Delphy method
مطلوبيت Desirability
فاز پيشنهاد يا توسعه Development or recommendation phase
فاز ارزيابی Valuation phase
کارکرد
کار گروهی با ديدگاه کارکرد محوری
فاز اجرا
فاز اطلاعات
هزينه های اوليه
برنامه کار
هزينه های دوره عمر
عملکرد
کارکرد اصلی
کيفيت
رتبه بندی مشخصه ها
کارکرد ثانويه يا پشتيبان
حل گروهی مسأله
مجموع هزينه ها
آناليز ارزش
اندازه گيری ارزش
ارزش ، بها
مقدمه :
افزايش قيمت انرژی و رقابت شديدی که در بازار بين محصولات وجود دارد و از طرفی پيچيده تر شدن نگرش مشتری ها به محصول و انتظارات مختلف آنها، مديريت طرح و محصول را با معضلی اساسی و حساس روبرو ساخته است. استراتژی های کاهش هزينه برای رسيدن با بازار رقابت، در مقابل حفظ و افزايش کيفيت محصول، معضل بزرگتر و پيچيده تری را مطرح می سازد. همچنانکه تکنولوژی پيچيده می شود، مسائل انسانی و مديريت نيز دچار پيچيدگی خاص می گردد؛ بنابراين توجه به رويارويی با چالشهای واقعی، خلاقيت و نوآوری را در طراحی محصول, فرآيند و ارزيابی ها ايجاد می کند.
مهندسی ارزش ابزاری است که تصميم گيرنده می تواند برای قسمتی از اين چالشها پاسخی درخور و مناسب تهيه کند، با کاربرد مهندسی ارزش می توان با حفظ کيفيت هزينه ها را کاهش داد.
V.E. و مفاهيم اوليه آن نخستين بار در سالهای دهه چهل در دنيای غرب به ويژه آمريکا در بخشهای توليد و بازاريابی پايه گذاری شد، در اين سالها مفهوم V.E. در شناخت و کاربرد تکنيکهای خلاق در کاهش هزينه های کالا، پروژه و خدمات بدون کاهش سطح کيفيت، عملکرد يا جذابيت محصول در بازار است و قابليت رقابت آن را بهبود می بخشد.
واژة مهندسی ارزش نخستين بار از سوی " مايلز " برای توضيح تکنيکی که وی در شرکت " جنرال الکتريک " در طی جنگ جهانی دوم به کار برده بود، استفاده شد. تکنيک ياد شده در شرايطی پديد آمد که کمبودهایناشی از جنگ، جستجوی مصالح جايگزين در محصولات را الزام می نمود؛ اما به سبب جنگ اين مصالح بت همان مشخصات ياد شده مشابه يافت نمی شد. از اين رو به جای مصالح جايگزين، روش جايگزين برای تأمين کارکرد اجزا، مورد توجه قرار گرفت. بعدها معلوم شد که فرآيند تحليل کارکرد به توليد محصولات ارزان تر، بدون کاهش کيفيت می انجامد. هستة اصلی کار " مايلز " تعريف کارکردهايی بود که خريدار از توليدات انتظار داشت. اين کارکردها در عباراتی با يک فعل و يک اسم تعريف می شوند. سپس کارکردهای تعريف شده با کمترين هزيه ممکن برای دستيابی به آنها و اين ارزيابی برای يافتن جايگزين هايی که همان کارکرد را تأمين می کنند، نيز به کار می رفت.
حال با مثالی درباره جدار موتور الکتريکی موضوع را بررسی می کنيم :
جدول 1 : تعريف کارکرد
|
رديف |
فعل |
اسم |
|
1 |
جدا کردن |
اشياء |
|
2 |
امکان پذير کردن |
تهويه |
|
3 |
آسان کردن |
تعمير |
|
4 |
راضی کردن |
خريدار |
اين کارکردها با انتخاب ارزان ترين حالت ممکن، به صورت زير سنجيده شدند :
ü کارکرد جداکردن با هزينه ورقه آهنی که برای پوشش موتور به کار می رفت، ارزيابی شد.
ü کارکرد انکان پذير کردن تهويه بر اساس هزينه اضافی برای ايجاد سوراخهايی بر روی ورقه آهنی ارزيابی شد.
ü آسان کردن تعمير با افزودن هزينه گره فلزی برای باز کردن جدار فلزی ارزشيابی شد.
ü هزينه رنگ کردن فلز به عنوان عامل رضايت مشتری ارزيابی شد.
جدول 2 : انتساب هزينه به کارکرد
|
رديف |
فعل |
اسم |
ارزان ترين روش دستيابی به کارکرد |
کمترين هزينه دستيابی به کارکرد |
|
1 |
جدا کردن |
اشياء |
جدار فلزی |
0.15$ |
|
2 |
امکانپذير کردن |
تهويه |
سوراخ روی فلز |
0.5$ |
|
3 |
آسان کردن |
تعمير |
گيره فلزی |
0.10$ |
|
4 |
راضی کردن |
خريدار |
رنگ کردن |
0.20$ |
|
جمع هزينه دستيابی به همه کارکردها : 0.50$ | ||||
در ادامه اين فرآيند، " مايلز " کمترين هزينه ممکن برای ارزشيابی کارکردها را در اين نمونه معادل 0.5 دلار برآورد کرد و آن را با کمترين هزينة واقعی برای درست کردن اين قطعه که 4.75 دلار بود، مقايسه کرد. به روشنی آشکار شد که بسياری از هزينه های ياد شده عملاً کارکردی را برآورد نمی کردند.
تعريف کارکرد، ارزيابی کارکرد و جايگزين يابی در مجموع، " تحليل کارکرد" ناميده می شوند و اين همان تکنيک اساسی است که بر پاية آن مهندسی ارزش شکل گرفته است.
|
تحليل کارکرد |
|
گزينه يابی |
|
ارزيابی کارکرد |
|
تعريف کارکرد |
|
طوفان انديشه ها |
|
کمترين هزينه دستيابی به کارکرد |
|
فعل ـ اسم |
برنامه کاری مهندسی ارزش :
برنامه کاری مهندسی ارزش آرايه ای از رويکردها و عملکردهای لازم برای بدست آوردن جواب مسأله می باشد . اين برنامه از 7 فاز تشکيل شده است :
1 . فاز مبدأ :
1 _1 : سازماندهی در طول فاز 1 :
روند را با سازماندهی نيروی کار، مشخص کردن تصميم گيرنده، انتخاب محدودة کار، تخصيص عملکرد به هر يک از اجزاو جهت دهی مطالعات آغاز کرده و بدين صورت به کار گروهی سامان می دهيم.
سؤالات کليدی :
1- محصول يا خدمت مورد نظر کدام است ؟ ( تعريف دقيق هدف طرح )
2- هدف V.E. در رابطه با محصول يا خدمت مورد نظر چيست ؟
3- محدوده و حوزه مطالعه کجاست ؟
1 _ 2 : انتخاب پروژه :
پروژه تحقيقاتی V.E. بايد برای افراد سيستم مهم بوده و يک نياز واقعی باشد. به اين ترتيب پروژه از حمايت مديران بهره مند خواهد شد؛ بنابراين برخی معيارهای کلی بايد در انتخاب طرح در نظر گرفته شود :
1- مسأله ای را حل کند.
2- احتمال موفقيت و اجرای آن خوب باشد.
3- اهدافش معتبر باشد.
4- برای مردم منطقة مورد مطالعه اهميت داشته باشد.
5- قابليت پاسخگويی داشته باشد؛ يعنی، پشتيبانی کننده يا تصميم گيرنده پاسخگوی تغييرات باشد.
علاوه بر عوامل بالا يکی از معيارهای خوب در زمينه اثربخشی پروژه نسبت قيمت تمام شده محصول به کارايی و عملکرد آن است. در صورتی که اين نسبت مقدار قابل توجهی داشته باشد، محصول مورد نظر کانديدای مناسبی برای انجام مطالعات V.E. محسوب می شود.
1 _ 3 : تعيين تيم V.E. :
يک تيم خوب V.E. ، تيمی است که بين 3 تا 7 نفر عضو داشته باشد؛ در غي اين صورت روابط بسيار پيچيده شده و گاه موجب از هم پاشيدن گروه می شود. در تعيين اعضاتيم بايد به موارد زير توجه شود :
1- گروه بايد چند رشته ای باشد.
2- اعضای تيم از نظر سلسله مراتب سازمانی در يک سطح باشند تا امکان فشار همکاران يا سياستمداران به حداقل برسد.
3- انتصاب يک تصميم گيرنده واحد با رأی اعضا
4- آشنا بودن حداقل 1 يا 2 عضو تيم با فرآيند مهندسی ارزش
5- متخصص بودن حداقل يک عضو در زمينة محصول يا موضوع مورد مطالعه
6- اعضای تيم وقت کافی برای انجام کار را داشته باشند
7- اعضا قادر به طراحی و اجرا و علاقمند به ايجاد تغيير باشند
8- نسبت به پروژه تعهد و انگيزه داشته باشند.
1 _ 4 : تعيين مأموريت تيم و مستند سازی محصول :
برای ايجاد انگيزه و ثبات در فرآيند بهتر است مأموريت تيم در قالب يک تعريف خلاصه و مفيد از آنچه که تيم عهده دار آن است ، بيان گردد و در واقع هدف تيم را از انجام چنين فرآيندی تعريف کند. در اخرين گام از فاز 1 يا فاز آغاز، بايد اطلاعات جامعی در مورد محصول مورد بررسی، تعريف محصول به همان صورت که طراحی ، توليد و مصرف می شود، داشت. اين امر می تواند منجر به حداقل شدن نظرات و عقايد شخصی در اين رابطه گردد. در اين بخش استفاده از نمودارها، نقشه های انفجاری، در صورت امکان تهيه عکس و فيلم بسيار مفيد است.
2 . فاز اطلاعات :
2 _ 1 : تحليل کارکرد ( تحليل کيفی ارزشها ) :
در اين فاز وظيفه هر يک از اجزای محصول را تعيين می کنيم؛ به اين صورت که وظيفه را همانطور که فبلاً گفته شده، توسط يک فعل ( پاسخگوی چه می کند؟ ) و يک اسم ( جواب سؤال چه چيزی را ؟ ) تشريح می کنيم. اسم بايد قابل اندازه گيری باشد و فعل قابل اثبات. ( به جدول 1: تعريف کارکرد مراجعه شود.)
يکی از روشهای شناخته شده و قوی در تحليل کارکرد، روش سيستمهای تحليل کارکرد ( FAST ) است. اين روش امکان مرتب کردن تعريفهای دو واژه های کارکرد را به صورت سلسله مراتب مبتنی بر علت و معلول فراهم می آورد.
2 _ 2 : تحليل سيستم بر مبنای وظيفه :
تعريف عملکرد : برای اين منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول يا اجزا ان صورت می گيرد، تعريف می شود. در اين مرحله به طور ساده و مکرر پرسيده می شود اينقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر يک از اجزا محصول يا فرآيند را که موجب هزينه ای می شود، تعريف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعريف شدند، تهيةنمودار FAST را با انتخاب بهترين تعريف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نويسند. سپس اعمال پايه و اعمال پشتيبان تعيين می شوند. اعملا پايه آنهايی هستند که نمی توان آنها را تغيير داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ يعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضايت مشتری و موفقيت محصول مورد نيازند، در تصميم مشتری برای خريد محصول تأثير تأثير می گذارند و معمولاً حدود 75% هزينه را به خود اختصاص می دهند.
2 _ 3 : آناليز اجبار :
هدف از اين مطالعه آن است که ببينيم چه دلايلی باعث شده اند که از يک ماده يا طرح و روشی خاص برای محصول استفاده می کنيم و آيا اين دلايل هنوز معتبرند يا خير ؟
2 _ 4 : اندازه گيری ارزش ( تحليل کمی ارزش ) :
الف ) تحليل هزينة کارکرد به اين پرسش اصلی V.E. پاسخ می دهد که چه هزينه ای دربردارد ؟ هزينه های اين بخش به دو قسمت سخت، شامل هزينة مصالح و نيروی کار و نرم، شامل هزينه های دشواری کار يا خطر عدم موفقيت و نظاير اينها تقسيم می شوند.
برای تعيين هر يک از هزينه ها می توان ميانگين هزينه های برآوردشده توسط تيم را درنظرگرفت :
%C = ( %C1 + %C2 + … + %Cn ) / n
%C = هزينة نسبی متوسط هريک از اجزا
%Ci = برآورد هزينة مصرف شده توسط تک تک اجزا
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده هزينه ها
ب ) استخراج اهميت يا بها : کارکردها از نظر بها و اهميت نيز مطالعه می شوند. از اصطلاح بها ( Worth ) و روش تحليل بها معمولاً در کنار اقلام سخت افزاری استفاده می شود. از طرف ديگر اصطلاح اهميت و روشهای محاسبة آن غالباً به اقلام غير سخت افزاری مربوط می شود.
بها با تکنيک مقايسة هزينة خارجی به اين صورت تعريف و تعيين می شود : « کمترين هزينه ای که به طور يقين وظيفة مورد نظر را برآورده می کند و با مقايسة هزينة اجزا با هزينة اجزای مشابه خارجی که به طور يقين می تواند همان وظيفه را انجام ده، تعيين می شود. »
%I = ( %I1 + %I2 + … + %In ) / n
%I = اهميت نسبی متوسط يکی از اجزا
%Ii = برآورد های انجام شده اهميت توسط تک تک شرکت کنندگان
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده اهميت
تأکيد بر اين نکته ضرورت دارد که مقايسة کارکرد، چه برای بها باشد و چه برای اهميت يا هزينه، بايد در يک سطح از سلسله مراتب انجام شود؛ مثلاً در مورد پرگارالقا کردن گشتاور و جداکردن ساقها را برای محاسبة هزينه باهم مقايسه کرد. جداکردن ساقها در سطحی بالاتر قرار دارند و از چندين کارکرد مربوط به سطح پايين تر تشکيل می شود که يکی از آنها القای گشتاور است. اما جدار پايه ها را می توان با نگه داشتن علامتگذار و ديگر کارکردهای واقع در همان سطح مقايسه کرد.
ج ) تعيين شاخص ارزش : به محض آنکه هزينه و بها به دست آمد، از آنها برای تعيين شاخص ارزش استفاده می شود :
هزينة مطلق / بهای مطلق = شاخص ارزش
Value Index = %I / %C
شاخص ارزش عددی بدون بعد است که امکان مرتب کردن کارکردها يا اقلام را به شخص می دهد. به طور کلی شاخص ارزش بزرگتر از 1 ، نشانة ارزش خوب است و شاخص ارزش کوچکتر از 1 می تواند نشانة وجود کارکرد يا جزئی باشد که به اصلاح و تغيير نياز دارد.
گاه برای بيان بهتر شاخص ارزش، وضايف اجزا را روی يک نمودار رسم می کنند که در آن محور افقی نشان دهندة هزينه و محور عمودی نشان دهندة سود است. به طور بديهی خط 45 درجه، نقطة سر به سر سود مساوی هزينه را نشان می دهد؛ بنابراين تمامی نقاط پايين تر از اين خط، کانديدهايی برای بررسی و بهبود هستند.
بايد توجه داشت اين که کداميک از اجزا را جهت بهبود انتخاب کنيم، بسيار مهم است. به دليل اتلاف وقت، انرژی، هزينه و . . . ، انتخاب تمام اجزا در سيستمهای بزرگ غير ممکن است. لذا بايد اجزايی برای بهبود انتخاب شوند که بهترين بهبودها را برای ما ايجاد می کنند.
3 . فاز تغيير، خلاقيت، ارتقای ارزش :
مرحله نوآوری، بخش خلاق فرآيند مهندسی ارزش و گامی حياتی در فرآيند طراحی است. فعاليتهای مربوط به اين مرحله متوجه فراهم آوردن طرق جايگزين برای انجام کارکردها است. نيروی عمدة اين مرحله در جهت پاسخگويی به اين پرسشها هدايت می شود :
1- چه چيز ديگری اين کار را انجام می دهد؟
2- چگونه می توان کارکردهای ثانويه را حذف کرد، اما همچنان کارکردهای اصلی را حفظ گردند؟
در حقيقت هدف از فاز خلاقيت، طرح و بيان ايده ها و راه حلهای گوناگون برای انجام هر عملکردی است که جهت بررسی انتخاب گرديده است. دو انديشه و طرز تفکر موفق را می توان برای اين فاز نام برد : اول آنکه قصد اين فاز، تصوير راه های طراحی يک محصول يا ارائه خدمات نيست؛ بلکه ايجاد راه هايی است برای ادامة فعاليتهايی که برای مطالعه انتخاب شده اند. دوم آنکه خلاقيت فرآيندی است ذهنی که تجارب قبلی را در هم ادغام کرده، تجربه ای جديد به ارمغان می آورد.
مقصود آن است که ترکيبی تازه شکل گيرد تا عملی با هزينة کمتر و عملکرد بهتر به اجرا درآيد.
روشهای زيادی برای ابداع و گردآوری آلترناتيوها وجود دارد که در شرايط گوناگون، بايستی روش مناسب را انتخاب کرد. برخی از اين روشها عبارتند از :
× طوفان فکری
× تکنيکهای گره اسمی
× استفاده از چک ليست
× روش به کارگيری کاتالوگها
× روش تعيين خصوصيات
تجربه نشان داده است که در ابتدا روشهای ساده تر ( طی جمع اوری ايده های موجود ) مفيدتر است. هدف تمامی اين روشها حذف تفکرات منفی، شکوفا کردن تفکرات سازنده و جلوگری از فرهنگها و عادتها قديم است. به همين دليل هنگام خلق ايده های جديد بايد از هر نوع انتقاد خودداری شود و همة ايده های پيشنهادی ليست شوند.
4 . فاز ارزيابی :
در اين فاز ايده های ايجاد شده در فاز خلاقيت مورد قضاوت و بازبينی قرار گرفته، تصفيه و در صورت نياز ترکيب می شوند.
4 _ 1 : تحليل کيفی ارزش گزينه های جايگزين :
مرحلة ارزيابی متضمن يک فرآيند گزينش است که در آن انديشه های توليد شده در مرحلة نوآوری بررسی شده، تعداد کمی از آنها انتخاب می شوند. لذا آنها را با استفاده از روشهايی نظير " پارتو " ( مرتب کردن ارزشی گزينه ها ) مورد بررسی قرار می دهند. اصل اساسی، روش رأی دهی پارتو است و چنين فرض می کند که حدود 80% ارزش يک فهرست اقلام تقريباً به 20% آنها داده می شود. بنابراين از هر رأی دهنده خواسته می شودکه 20% اقلامی را که به نظرش مهم می رسد، انتخاب کند. سپس با در نظر گرفتن بيشترين تکرار، گزينه های دارای ارزش بيشتر تعيين می شوند. در روش مرتب کردن ارزشی گزينه ها هريک از پيشنهادها روی کارت جداگانه تقسيم شده، سپس با تقسيات متوالی دسته بندی می شوند.
4 _ 2 : تحليل کمی ارزش گزينه های جايگزين :
گروه انتخابی اقلامی که از پيش گزينش به دست می آيد، برای انتخاب دو يا سه نامزد برای ادامة کار مورد ارزيابی قوی تر قرار می گيرند. برای تحليل کمی ارزش می توان از همان روشهايی استفاده نمود که در تحليل ارزش وظايف بيان شد؛ اما روش قوي تری را برای اين کار توصيه نموده اند که به تحليل معيارها پرداخته است. در اين روش که برای ارزشيابی گزينه ها طراحی شده است، به هر يک از معيارها با خصوصيات وظيفه ها يک وزن اختصاص داده می شود. سپس در مورد هريک از گزينه ها نيز امتياز هر معيار مشخص می شود. در حقيقت تحليل معيار يک روش نمره گذاری ماتريسی است که به اختصاص نمره برای ارزيابی گزينه ها با توجه به شايستگی فردی آنها در مقايسه با مجموعه ای از معيارهای مهم برای مصرف يا کاربرد نهايی آنها به کار می رود. در نهايت با استفاده از رابطة زير ارزش هر يک از گزينه ها محاسبه می شوند :
å ( S × W ) = å W
S : نشان دهندة امتياز هر معيار
W : نشان دهندة وزن هر معيار
در پايان پس از اين که تحليل کمی ارزش گزينه های جايگزين انجام شد، گزينه های منتخب از لحاظ جنبه های امکان سنجی ( اقتصادی، فنی و . . . ) بررسی می شوند و تهايتاً گزارشی تهيه شده، به مديريت و تصويب کنندگان تحقيق ارائه می شود.
5 . فاز بررسی و توسعه :
گزينه هايی که در فاز ارزيابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسأله مورد توجه قرار گرفتند، در اين فاز مورد بررسی قرار گرفته و راه حلهای عملی مورد توجه قرار می گيرند. اين فرآيند شامل بررسی دقيق فنی، اقتصادی، امکان سنجی گزينه های منتخب و همچنين، احتمال موفقيت برای اجرا می باشد. تغييرات ايجاد شده به صورت ضربدری کنترل می شوند تا اطمينان حاصل شود که نيازهای مصرف کننده برآورده شده است. اين امر برای اطمينان از طرح از نظر فنی و شرايط کيفيتی،قابليت اطمينان، دوام، ايمنی لازم و . . . ضروری است.
از اهداف اين فاز انتخاب و ارائه بهترين راه های ثانويه برای بهبود ارزش است. اطلاعاتی که توسط مدير هر گروه ارائه می شود شامل اطلاعات تکنيکی، هزينه و جدول زمان بندی است که به صورت حرفه ای به طراح و مدير پروژه اجازه می دهد که موارد را ارزيابی نموده تا به نتيجه دلخواه برسد. همچنين، از ديگر متخصصين مطمئن در صنايع ديگر نيز جهت مشاوره دعوت می شود. برای اين فاز می توان مراحل زير را برشمرد :
1- از راه حلی که دارای بيشترين ارزش است شروع نموده، سپس تجزيه و تحليل سود و کاربرد نيازها شامل تخمين هزينه های اوليه، هزينة چرخة عمر، هزينه های ريسک و عدم اطمينان برشمرده در مورد راه حل ارائه شده را در نظر گرفت.
2- تجزيه و تحليل سود اجزا بايد در نظر گرفته شود.
3- برای هريک از راه های پيشنهادی اطلاعات فنی زير گردآوری شود :
1_3 : نوشتن شرح طرح اوليه
2_3 : رسم طرح اوليه و راه حلهای ثانوی مورد نظر
3_3 : تهية اطلاعات و داده های مربوط به هزينه و کارايی که به روشنی تفاوت بين طرح اوليه و راه حلهای ثانويه را مد نظر قرار داده باشد.
4_3 : زمان بندی
4- تهيه طرح اجرايی شامل برنامه زمان بندی مفروضات گروه و نيازهای مديريت.
6 . فاز اجرا :
اين مرحله با آماده سازی و ارائة توصيه های گروه مهندسی ارزش به مديريت ارتباط دارد. گزارشی حاوی توصيف پيشنهادات و فهرستی از برنامه های پيشنهادی برای اقدامات اجرايی تهيه می شود. برای به حداقل رساندن نفی يا ردشدن گزارش بايد نهايت دقت به عمل آيد. برای اين منظور چنانچه تصميم گيرنده نهايی به عنوان يکی از اعضای تيم حضور داشته باشد، قبول تغييرات توسط وی ساده تر خواهد بود. در صورتی که امکان حضور تصميم گيرنده به عنوان يکی از اعضای تيم وجود نداشته باشد، بايد در فواصل زمانی معين وی را از نتيجة مطالعات آگاه نمود تا مقاومت وی در برابر تغييرات کاهش يابد.
در پايان تحقيق بايد در صورتی که اجرای نتايج تحقيق به عهدة گروه ديگری باشد، تيم مهندسی ارزش بايد نتايج تحقيق را به طور دقيق برای مجريان بيان کند و اعضای تيم علاوه بر ارائة گزارشهای مفصل برای کمک به اجرای نتايج تحقيق در دسترس باشند.
7 . فازمميزی :
برای اطمينان از نتايج ضروری است که تغييرات مهندسی ارزش را از طريق يک منبع مستقل مميزی شود و تا زمانی که اين عمل صورت نگرفته باشدف پروژه بسته نمی شود.
فرآيند مميزی برای موفقيت مستمر برنامه های مهندسی ارزش سازمان ضروری است. مديريت مسؤول انتصاب فرد يا افرادی برای اين کار است.
اهداف مميزی :
1- ارزيابی نتايج
2- تأييد نتايج در صورت نياز
3- بررسی پروژه به منظور شناسايی مشکلاتی که به وجود آمده و توصيه های لازم برای تصحيح در پروژه بعدی.
نتيجه گيری :
مهندسی ارزش مجموعه ای از گامهای مرتبط و سازمان يافته است که می توان تعبير فرآيند را به آن اطلاق کرد. فرآيند مهندسی ارزش به قصد شناسايی کارکردهای مهم يک محصول، خدمت و روش مناسب ايجاد آن کارکردها انجام می گيرد. هدف از اجرای مهندسی ارزش استفاده از راه حلهای خلاقانه برای کاهش در قيمت تمام شده محصول يا خدمت بدون واردشدن خدشه به مشخصات کيفی آن است.
در حقيقت در مهندسی ارزش، تغيير از ارزش توليدکننده گرا به ارزش مشتری گرا به عنوان پيش فرض اصلی قرار گرفته است. اين قابليت مهندسی ارزش را به يک ابزار مديريتی کارآمد در کسب موقعيتهای برتر رقابتی تبديل نموده است.
منابع :
1- مجموعه مقالات نخستين سمينار ملی مهندسی ارزش، شهريور 1380، دانشگاه صنعتی امير کبير.
2- محمد سعيد جبل عاملی، عليرضا ميرمحمد صادقی، مهندسی ارزش، انتشارات فرات، خرداد 1380
3- فصلنامه مهندسی صنايع و سيستم، مصاف، سال هفتم شماره 23، زمستان 1380
4- مهندسی ارزش در اجرا و بهره برداری، مهاب قدس
5- فيلم مهندسی ارزش ( سازمان بهره وری ملی ايران )
6- مجله روش، سال هفتم، شماره 45، مقاله مهندسی ارزش
7- ميترا تيموری، زهرا ملک محمدی، تجزيه و تحليل مهندسی ارزش، پايان نامه تحصيلی، 80.
8- http://www.valuefunction.org
9- Artur E.Mudge "Value Engineering",Mcgraw Hill, 1981, P.4.
+ نوشته شده توسط علیرضا امینی در دوشنبه چهاردهم اردیبهشت 1388 و ساعت
11:11 |