مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی

 

جلسه ی اول                                                                                               

مدیریت منابع انسانی Human Resource Managment (H.R.M 

مقدمه

    ﭙیدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود.

جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند:

                                         ١- خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد.                                                

  ۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی ﭙیچیده ای لازم بود. 

  ۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد.                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

                                         ۴- جامعۀ خدماتی.

                                         ۵- عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند.

مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است.

  مراحل توسعۀ مدیریت :

                           ١- مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تٲکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .                      

                           ۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تٲکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی.

                           ۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه.

                           ۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.موقعیت گرائی It depents

  مکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو    Ahappy  worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است  Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و...

مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست:

                                                                     ١- مدیر تولید    ۲- مدیر مالی       ۳- مدیر بازاریابی     ۴- مدیر منابع انسانی

سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز:

                                                                   ١- واحدسازمانی  ۲- سازمانی        ۳- ملّی                    ۴- بین اللملی            ۵- چند ملیّتی          ۶- جهانی

استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود. درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :

١- مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .

۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .

کنترل فرآیند شش سیگما به کمک تریز

کنترل فرآیند شش سیگما به کمک تریز

مقدمه:
این یک جمله معروف است که می گوید ‹‹کیفیت جذب کننده مشتری است و اختراع متمایز کننده شما در یک جامعه رقابتی می باشد.›› شش سیگما یک متدولوژی ساختار یافته بهبود کیفیت و TRIZ یک ابتکار است. با به کارگیری هردوی آنها با یکدیگر ابزار حل ابداعانه مساله می تواند برای بهبود کیفیت استفاده شوند و بالاترین درجه کیفیت می تواند با متدولوژی بهبود ابداعانه کیفیت به دست آید. این مقاله بیان می نماید که چه طور ابزار مختلف TRIZ می تواند در فازهای مختلف شش سیگما استفاده شود و آن را بهبود دهد.

1- شش سیگما چیست؟

اندازه گيري عملكرد سازمانها ( با استفاده از مدل تعالي كانجي)

اندازه گيري عملكرد سازمانها ( با استفاده از مدل تعالي كانجي)

چكيده

تعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي"KBEMS"(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم كرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل كانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.

 

سازماندهی چیست:

سازماندهی چیست:

انواع مختلف سازماندهی 
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی .


سازمان رسمی وغیر رسمی :

سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

 

سازماندهی چیست؟

  .تصمیم گیری برای چگونگی گروه بندی بهتر فعالیتها و منابع سازمانی  


  . قطعات سازنده سازمانی چیستند؟

 - ساختار سازمان:

 . نحوه قرارگیری عناصری که می تواند به یک سازمان شکل دهد.


چرا باید یک سازمان را سازماندهی کرد؟

سازماندهی ساز وکار هماهنگی را بیان می نماید . از آنجایی که کلیه عناصرساختاری شرکت و این که چگونه این عناصر کنار هم عمل می کنند در مدیریت کل سازمان کاربرد دارد. 


اهمیت سازماندهی

  . شفافیت سازی

  . تقسیم بندی

  . آماده سازی

  . ایجاد تشکیلات

  . توسعه

  . مرتبط سازی  

 . استقرار اختیار


سازماندهی به سمت تصمیم گیری پیش می رود

  . تصمیم گیری یک قسمت از طراحی است که باعث انتخاب یک سری از کارها می شود. 

  . وقتی مدیریت فعالیتها را سازماندهی می کند فعالیتها هماهنگ می شوند.


ساختار سازمانی

  . قطعات ساختمانی یک سازمان را به وجود می آورند.

  . یکی از کارهای مدیر دانستن نحوه قرار دادن صحیح قطعات کنار یکدیگر است.


طراحی مشاغل

- طراحی شغل:  

. تعیین مسئولیتهای وابسته به کار هر فرد.

کلیه وظائف به چه اجزایی شکسته می شوند؟


  . تخصیص شغل: 


  -- درجه ای که طبق آن کلیه وظائف سازمان شکسته و به اجزای کوچکتر تقسیم می شود.  


پنج جایگزین برای تخصیص شغل


  گردش شغل:


  -- شامل گردش منظم کارمندان از یک شغل به شغل دیگر است. 


  افزایش حیطه شغل:


  -- شامل افزایش تعداد وظائفی که کارمند به عهده دارد.


  تقویت شغل:


  -- شامل افزایش هم در تعداد وظائفی که کارمند انجام می دهد و هم در کنترل و دقتی که روی شغلش انجام 

میدهد.
ادامه جایگزینها


سمت دهی مشخصات شغلی:

  -- پیشنهاد میکند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند و هم سیستم کاری و هم سلائق کارمندان در نظر گرفته شود.  


کار گروهی:

  -- به یک گروه کامل اجازه می دهد که یک سیستم کاری را به منظور انجام یک سری کارهای مرتبط طراحی کند.


سمت دهی مشخصات شغلی


 . این یک جایگزین تخصیص شغل است. این سمت دهی پیشنهاد می کند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند:  

  -- تنوع مهارتها

  -- هویت کار

  -- اهمیت کار

  -- خودکاری

  -- بازخوراند

سمت دهی مشخصات شغلی


گروه بندی مشاغل: بخش سازی

 تعریف آن چیست؟

  -- فرآیند گروه بندی مشاغل با ترتیب منطقی.

 بخش سازی عملکردی:

  -- گروه بندی مشاغل طوری که فعالیتهای یکسان یا مشابه را در برگیرد.

 بخش سازی بر اساس تولید:

 -- گروه بندی فعالیتها براساس تولیدات یا گروههای تولیدات.

پایه های بخش سازی:

اشکال دیگر بخش سازی

  . بعضی سازمانها فعالیتهای معینی را از روی:  

  -- زمان

  -- توالی  

 تقسیم بندی می کنند.

ملاحظات دیگر

  . گاهی بخشها به نامهای دیگری خوانده میشوند از قبیل:

  -- قسمت.

  -- واحد.

  -- دایره.

  -- دفتر.


ارتباطات شغلی و سطوح گزارش دهی

 . به روشن شدن چه چیزهایی نیازمندیم؟  

  -- سلسله مراتب:

  . سطوح دقیق و روشن اختیار در تمام قسمتهای سازمان.  

  -- محدوده مدیریت:

  . تعداد کسانی که به هر مدیر گزارش می دهند.

 

مقایسه سازمانهای افقی و عمودی

  . چه تفاوتی دارند؟  

  -- ساختار سازمانی افقی منجر به روحیه بالاتر و تولید بیشتر کارکنان می شود  

  -- ساختار سازمانی عمودی به دلیل نیاز به مدیران بیشتر گرانتر است.


عوامل موثر در محدوده مدیریت

  . صلاحیت ناظر و واحدهای تابعه. 

  . پراکندگی واحدهای تابعه و زیردستان.

  .وسعت محدوده کار بدون نظارت

  . درجه نظارت لازم.

  . وسعت محدوده اقدامات استاندارد.

  . شباهت وظائف.

  .تکرر ایجاد مسایل و مشکلات جدید. 

تخصیص اختیارات: یک واحد ساختاری مهم


  . اختیار:  

--قدرتی که به طور قانونی توسط سازمان داده می شود.


  . تفویض اختیار:

  -- فرایندی که توسط ان مدیران قسمتی از بار کاری خود را به دیگران واگذار می کنند.  


متمرکزسازی و تمرکززدایی چه اختلافاتی دارند؟  

  -- تمرکززدایی:

  . مراحل مشخص تفویض اختیار و قدرت به مدیران سطوح میانی و پایینی در سراسر سازمان. 

  -- متمرکزسازی:

. مراحل مشخص نگهداری اختیار و قدرت در سطوح بالای مدیریت.


فعالیتهای هماهنگ سازی

. هماهنگ سازی چیست؟

  -- مراحل پیوند فعالیتهایبخشهای مختلف سازمان. . 

ضرورت هماهنگ سازی چیست؟

  -- سیستمها باید به سمت فعالیتهایی در هر بخش تمرکز یابند که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشند.

سه شکل اصلی وابستگی بین بخشی

1- وابستگی بین بخشی عمومی:

  -- وقتی واحدها با کمترین تداخل عمل می کنند و خروجی انهابه سادگی درسطح سازمانی انباشته و استفاده می شود.

2- وابستگی بین بخشی متوالی:

  -- وقتی خروجی یک واحد ورودی واحد دیگری باشد.

3- وابستگی بین بخشی متقابل:

  -- وقتی فعالیتها به طور دو جانبه در جریان باشند.

 

روشهای ساختاری هماهنگ سازی

  - سلسله مراتب مدیریتی.  

 - قوانین و روشها.  

  - نقشهای رابط.

  - نیروی کار.

 

اختلاف رده شغلی و موقعیت شغلی چیست؟

رده شغلی:

-موقعیت مستقیمی در سلسله مراتب که مسئول انجام اهداف سازمانی است.

موقعیت شغلی:  

 موقعیتی که مسئول ایجاد و فراهم کردن تجربه و اگاهی و حمایت برای رده شغلی است.

 

مديريت استراتژيك :

توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند. 

 تعريف مديريت 
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967). 
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).


استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند: 
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري 
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها 


  


 همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
- عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند. 
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري: 
براي كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است. 


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند. 
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3- از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند. 
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد. 


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند. 
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد. 
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
منابع و مآخذ:mdnetit.blogfa.com/‎

مباحث مدیریتی

مدیریت زمان :

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند: 

توجه به مفهوم فراطلایی زمان 
از بین بردن عوامل مخرب زمان 
تقسیم بندی و تفکیک زمان 
هدف گذاری امور زندگی 
سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی 
عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها 

نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند. بنابراین ضروری است که تمامی مراحل گفته شده به صورت سلسله مراتب به اجرا درآید تا نتیجه نهایی و مطلوب حاصل گردد. برای هر فردی در همه عرصه‌های زندگی وقت ارزشی فراطلایی دارد. ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است. برای مشخص شدن این موضوع که ارزش وقت ، توسط شما درک می‌شود یا نه، به این سوال پاسخ دهید که آیا برای وقت و زمان خود واقعا ارزش قائل هستید یا نه؟ و دلایل آنرا برای خود مشخص کنید. 

برای پاسخ دهی به این سوال ، لازم نیست ایده‌آل پروری کنید، بلکه واقعیتهای روزانه را که با آنها مواجهید، در نظر بگیرید و یادداشت کنید تا به یک خودشناسی اولیه نائل شوید. نکته اینکه قبل از وارد شدن به حیطه برنامه ریزی امور زندگی ، ابتدا باید خصوصیات وقت و زمان را بشناسید که در این راستا می‌توان گفت وقت یک پدیده شخصی است و تنها شما مصرف کننده آن به شمار می‌آئید، بنابراین هیچ کس نمی‌تواند به جای فرد دیگری از وقت او استفاده کند. از طرف دیگر ، وقت قرض دادنی و ذخیره کردنی نیست و افراد بطور یکسان از آن بهره‌مند هستند. بنابراین تنها راه برخورد با وقت ، استفاده درست از آن است. روی هم رفته می‌توان گفت که وقت غیر قابل تغییر است، لذا نه طولانی می‌شود و نه کوتاه. 

عوامل مخرب زمان 
وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید. تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد. برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد. 

برای شناسایی آفتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد. چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد. 

برای مبارزه با آفتهای مربوط به خلق و خوی افراد که زمان را تلف می‌کنند، بهترین راه ، برقراری یک انضباط شخصی مستمر است که موجب بروز تغییرات تدریجی در این راه می‌گردد. از آنجا که عادتهای نامناسب به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و موجب تخریب زمان می‌گردند، لذا تغییر این عادات نیز در طول زمان میسر خواهد بود، بر این اساس ، بایستی سرلوحه کار در شناسایی و از بین بردن عوامل مخرب زمان باشد. 
راهکارهای مدیریت زمان 
نکته دیگر در راستای مدیریت زمان ، این است که فرد بایستی ارزش زمان را درک کند و اجزای زمان را به خوبی بشناسد. به دنبال شناسایی زمان به راهبردهای عملی‌تر دست بزند که در این میان ، موارد زیر حائز اهمیت می‌باشند: 

تقسیم بندی و تفکیک زمان 
اولویت بندی امور زندگی 
بهبود زمان و مدت بهره برداری از وقت 

در راستای تقسیم بندی و تفکیک زمان ، یک فرد بایستی اوقات مربوط به یک روز ، یک هفته و یک ماه را بطور واضح مشخص کند. مشخص شدن این اوقات موجب بوجود آمدن وقت اضافی برای فرد خواهد شد. در نخستین گام در تقسیم بندی زمان ، باید مشخص شود که فرد در یک هفته چند ساعت مطالعه ، خواب ، رفت و آمد ، نظافت شخصی ، صرف غذا و اوقات فراغت دارد و در همین راستا فرد بایستی برای انجام کارهای مورد نظر در یک روز ، یک هفته ، یک ماه ، سه ماه و شش ماه ، یک قاعده و معیار زمانی مشخصی داشته باشد. بنابراین هدف از تفکیک اوقات این است که بدانیم، بطور کلی اوقات شما چگونه صرف می‌شود و از چه قسمتهایی می‌توان کاست و برای آن ، برنامه‌های دیگری جایگزین کرد. 

بطور مثال ، فرض کنید که قصد دارید در رقابتهای فشرده آزمون کارشناسی ارشد شرکت کنید، باید از هم اکنون ، زمان را تحت نظارت خود در آورید و بدانید که زمان یک سرمایه نامرئی است. باید بدانید که وقت روزانه ، هفتگی و ماهانه خود را چگونه می‌گذرانید و برای موفقیت در آزمون کارشناسی ارشد ، چگونه باید آنرا تقسیم بندی کنید. بسیاری از افراد برای موفقیت در آزمونهای مختلف ، هزینه‌های فراوانی را متحمل می‌شوند، ولی به یک اصل مهم یعنی مدیریت زمان آزمون توجه نمی‌کنند. از طرفی ، بعضی افراد برنامه ریزی هم می‌کنند، پس برنامه ریزی آنان منطبق با استانداردهای علمی نیست و چه بسا ، یکی از علل مهم شکستشان در آزمون ، همین امر می‌باشد. 
سخن آخر 
خود شما که در حال مطالعه این مفاهیم هستید، چقدر از زمان و سرمایه وجودی خود اطلاع دارید؟ برای اینکه به این امر واقف شوید، بدون درنگ به این سوالات پاسخ دهید، البته سعی نکنید که محاسبه کنید: 

یک هفته چند ساعت است؟ 
در یک هفته چند ساعت خواب طبیعی دارید؟ 
در یک هفته چند ساعت رفت و آمد می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت صرف غذا خوردن می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت اوقات فراغت دارید؟ 
در یک هفته چند ساعت مطالعه می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت به نظافت شخصی اختصاص می‌دهید؟

 

 

ارزیابی کار و زمان

 

یکی از مهم ترین سطوح مرتبط با جنبه های کمی فعالیت های مهندسی صنایع ، زمان سنجی و اندازه گیری عملکرد نیروی انسانی می باشد.مدت زمان مصرف شده برای قطعه های فولادی که نیاز به روتراشی دارد با توجه به میزان بازدهی و سرعت ماشین به آسانی قابل دستیابی است .

بویژه زمانی که کار روی یک ماشین تراش اتومات صورت گیرد . ولی برای تعیین مدت زمان صرف شده کارگر جهت انجام کار روی یک دستگاه تراش معمولی یا نیمه -اتومات که بازدهی و باز و بستن قطعه روی ماشین و کلیه کنترل ها توسط کارگر انجام می گیردمحاسبات آن جدا از محاسبات مورد قبل می باشد . با توجه به این واقعیت کار هریک از افراد در رابطه با عملیات انجام گرفته مدت زمان های متفاوتی را در بر می گیرد.لذا هنگام تهیه و ارائه یک مدت زمان برای مقاصد مختلف که در بر گیرنده ی افراد مختلف می باشدنیاز است مدت زمان مناسبی را با توجه به شرایط کاری آماده نمود تا در مقاطع گوناگون قابلیت کاربرد داشته باشد.

کاربردهای ارزیابی کار و زمان
* افزایش بهره وری
*تجزیه و تحلیل کارایی عملیات
* تعیین استانداردهای انجام کار جهت برنامه ریزی و کنترل موثر تولید
*یکی از موثرترین ابزار تحقیقاتی و کنترلی مدیریت بر روی کارایی افراد و سازمان

موضوع ارزیابی کار و زمان
* ثبت سیستماتیک وقایع (در قالب جداول) و راه های موجود و پیشنهاد شده برای انجام کار و مقایسه آنها با معیارهای اقتصادی.
*مجموعه تکنیکهایی برای بررسی، ثبت و مطالعه عملکرد جاری و بهبود و توسعه آن

تعریف کار تحت پوشش زمان های استاندارد:
پس از اتمام مطالعه کار و ... ثبت مشروح روش ها،ابزار وتجهیزات مورد استفاده و حالات عملیاتی ممکن، از اهمیت برخوردار بوده زیرا جهت اعمال تغییرات تاثیرگداز بر محتوای کار لازم می باشد .
در شرایطی که زمان استاندارد جهت تنظیم نرخ های پرداخت در طرح های تشویقی بکار می رود این مورد از اهمیت دوگانه ای برخوردار است.از سوی دیگر مبنای اصلی برای طرح های تشویقی مبتنی برزمان سنجی بر اساس عدم تغییر زمان استاندارد می باشد مگراینکه محتوای کار تغییر یابد ،یا تغییراتی در نظم کار بعمل آمده ،یا در جریان محاسبات خطاهایی پیش آمده باشد.
هنگام بکار گیری زمان های استاندارد به عنوان اساس طرح دستمزد تشویقی آماده ساختن دو مدرک مستند برای توضیح و تعریف کامل زمان های استاندارد و شرایط کاری مورد مطالعه معمول می باشد .این دو مدرک به عنوان (( برگه تنظیم فنی)) و (( مشخصات کار)) شناخته می شود .
((برگه تنظیم فنی )) اساسا یک مدرک مطالعه کار بدون در بر گرفتن نرخ دستمزد ،کنترل کارگران یا موضوعات دیگر مثل تماس بین کارگر و کارفرما می باشد .در فرم اطلاعات با اشکال و جداول مناسبی که نتایج اصلی مطالعه کار صورت گرفته در بخش، و چگونگی بدست آوردن زمان های استاندارد در آن نشان داده شده است ،گردآورده می شود.
همچنین برگه ها در برگیرنده کلیه اطلاعات لازم برای محاسبه زمان های استاندارد جدید تغییر کارها یا شرایط کاری می باشد.
گردآوری برگه های تنظیم جداگانه برای هر یک از بخش های مختلف سازمان لازم است زیرا طریقه های دستیابی به زمان های استاندارد هربخش نسبت به بخش دیگر می تواند متفاوت باشد.
جمع بندی کلیه داده های برگه های تنظیم فنی که باید با هم ضمیمه گردند شامل موارد زیر می باشد:
1- نمودارهای فرایند عملیاتی نشان دهنده روش بهبود ارائه شده.
2- برگه های تحلیل مطالعات
3- برگه محاسبه بیکاری های مجاز
4-داده های گرفته شده از استاندارد های زمان های از قبل تعیین شده
5- منحنی ها و تصاویری در رابطه با داده های استاندارد
در نگهداری این مجموعه برگه ها باید نهایت دقت را کرد زیرا آنها شواهد ومدارک اساسی هر گونه مباحثاتی می باشند. این برگه معمولا در بخش کار سنجی نگهداری می شوند تا در صورت لزوم مورد استفاده مدیریت و امثال آن قرار گیرد.

مشخصه کار:
مشخصه کار یک مدرک تنظیم شده از مشروح یک کار یا عمل- چگونگی انجام آن- استقرار و آرایش محل کار -اجزاء ماشین ها - ابزار و کاربرد آنها و بارگیری و مسئولیت های کارگران می باشد .
زمان استاندارد معمولا با زمان مجاز تخصیص یافته به کار در نظر گرفته می شود. بنابراین مشخصه کاری نشان دهنده داده های اصلی در تماس کارگر و کارفرما برای عملیات تحت شرایط برخورداری ازطرح دستمزدتشویقی می باشد.
مشروح یک مشخصه کاری بنا به طبیعت عملیات مورد نظر تفاوت می کند.

در یک مشخصه کاری باید نکات زیر وجود داشته باشد:
الف) مشروح قطعه کار ها یا تولیدات شامل:
1-نقشه- شماره محصول و مشخصه آن و عنوان
2-مشخصات مواد
3-طرح برش خورده قطعه ودر صورت لزوم کل قطعات یا سطوح تحت عملیات قرارگرفته

 ب)شرح ماشین یا محلی که در انجا عملیات صورت می گیردشامل:
1- ساخت . اندازه یا نوع. شماره رسام طرح
2- میزان بازدهی و سرعتها . اندازه هرزگردها یا سایرداده ها ی مناسب دیگر
3- ابزار ها و قید و بندها
4-تجهیزات دیگر
5- نمایی از استقرارو آرایش محل کار

 پ) تعداد عملیات و توضیح کلی کار

ت)استاندارد های کیفی شامل:
1- درجه کیفیت
2- سطح پرداخت کاری شده یا تلرانس در صورت لزوم
3- چک وتست ابعاد در صورت لزوم
4- تعداد دوره های بازرسی

ج)جنسیت وسن کارگرشامل:
1- کارگر مستقیم و غیر مستقیم
2- پاره وقت یا غیر آن

چ) توضیح کامل کار تحت پوشش شامل :
1- اجزاء کاری تکراری . ثابت و متغیر
2- تنظیم کاری، گریسکاری و امثال آن و دوره های زمانی انجام آن

ح) تشریح زمان های استانداردشامل:
1- زمان استاندارد هر جزء کاری ،کار یا عملیات در صورت لزوم
2- زمان مجاز کار غیر مستقیم با توضیحاتی در رابطه با چگونگی دستیابی آن
3- درصد زمان استراحت شامل شده در مدت زمان هر جزء کاری
4- سایر زمان های مجاز

خ) رویه های اداری انجام گرفته در ثبت خروجی ها و زمان انتظار

استاندارد واحد کاری:
زمانهای استاندارد معمولا به اشکال زیر تنظیم می گردد:
1- x زمان صرف شده برای هر قطعه بر حسب دقیقه
2- y زمان صرف شده برای هر 100 یا 1000 قطعه
3- z زمان صرف شده برای هر تن . متر. مترمربع یا امثال آنها
بعضی مواقع واحد زمانی بر حسب ساعت محاسبه می گردد . این مقادیر زمانی نشان دهنده خروجی با عملکرد استاندارد بر مبنای صد می باشد .دقایق یا ساعات مجاز هر کار مدت زمان کار پیوسته نبوده وهر واحد زمانی شامل یک جز استراحت می باشد.
نسبت های کار و استراحت بنا به سنگینی کار فرق خواهد داشت. در کارهای نهایتا سنگین و سخت نسبت استراحت می تواند مقادیر بالایی داشته باشد. چون زمان استاندارد یک مقدار خروجی است لذا آن می تواند در اندازه گیری و مقایسه بهره وری به کار رود که به صورت زیر قابل نشان دادن می باشد.

برنامه ریزی تولید و در دسترس بودن نیروی انسانی و تجهیزات :
یکی از دلایل بروز زمان های غیر موثر در رده برنامه ریزی جریان کار و سفارشات .عدم دنبال کردن اجرای کار سفارشات به دنبال هم وعدم بکارگیری تجهیزات می باشد .

به منظوربرنامه ریزی مفید کار دانستن دقیق موارد زیر لازم است:
1- چه کاری انجام گرفته یا انجام می گیرد؟
2- چه کمیتی در بر گرفته شده است؟
3- برای انجام نهایی کار چه عملیاتی لازم است؟
4- چه تجهیزات و ابزاری لازم است؟
5- چه نوع کارگرانی لازم است؟
6- چه مدت زمان برای هر عملیات مورد انتظار است؟
7-چه تعداد تجهیزات از انواع لازم در دسترس می باشد؟
8- چه تعداد نیروی انسانی موجود است؟
اطلاعات بندهای 1و2 عموما بوسیله دفتر فروش یا بخش بازرگانی عرضه می شود.
اطلاعات بندهای 3و4و5 بوسیله برنامه ریزی فرایند و مطالعه روش عرضه می شود.
اطلاعات بندهای 6و7و8 به ترتیب بوسیله کارسنجی . پرونده های ماشین الات و پرونده های پرسنلی اماده می گردد.

 تخمین هزینه های تولید:
کامیابی یا عدم کامیابی یک شرکت در بازار رقابتی می تواند به دقت در قیمت گذاری محصولات نیز بستگی داشته باشد . در صورت عدم تعیین دقیق زمان تولید محصول هزینه نیروی انسانی قابل تخمین زدن نبوده و بسیاری از هزینه های غیر مستقیم وابسته به زمان مثل استهلاک تجهیزات،مصارف انرژی و حقوق کارگران و سرپرستان به دقت قابل تعیین کردن نخواهد بود. در صورتی که مدیریت بتواند به دقت هزینه یابی اطمینان حاصل کند . قیمت های ثابت اقتصادی می تواند وجود داشته باشد.

منبع :ieg.blogfa.com

اقتصاد کلان

:: اقتصاد کلان - بخش دوم

مقالات آموزشی ,    برچسب: اقتصاد عمومی،

 

همانطور که می دانید در مقاله پیشین در مورد اقتصاد کلان توضیحاتی داده شد . در این مقاله دنباله ی آن را تحت این مباحث ادامه می دهیم: شاخص توسعه انسانی کشورهای در حال توسعه استقلال اقتصادی ....

ادامه مطلب 
+ پیوست:
اقتصاد کلان - بخش اول

دسترسی رایگان به متن کامل مقالات مدیریتی

دسترسی رایگان به متن کامل مقالات مدیریتی

---

>>متن کامل موضوعی مقالات<<

نوآوري وشکوفايي سازماني [27]
مدیریت راهبردی [15]
مدیریت کیفیت [13]
مديريت اسلامي-ديني [96]
مدیریت دانش [24]
مدیریت بحران [6]
بازاریابی و CRM [41]
مدیریت زنجیره تامین [4]
مدیریت تولید و عملیات [10]
مدیریت بهره وری [9]
مدیریت پروژه [11]
مدیرین منابع انسانی [28]
مدیریت/مهندسی ارزش [6]
مدیریت اقتصادی و مالی [14]
فن آوری اطلاعات IT [33]
آینده پژوهی [3]
مدیریت زمان [2]
حسابرسی و حسابداری [6]
نظام های کنترلی و ارزیابی [13]
تصمیم گیری و تصمیم سازی [2]
ساختار و معماري سازماني [3]
مفاهیم نوین در سازمانها [36]
جنبش نرم افزاری تولید علم [2]
مباني سازمان ومديريت [3]
اقتصاد مهندسی [2]
تعالی و بالندگي سازمانی [4]
توانمندسازی [7]
مدیریت ریسک [2]
مدیریت تغییر [12]
مديريت مشارکتي/کارتيمي [7]
تئوری فازی
انگیزش [2]
مهندسی سیستم ها [2]
مهندسی مجدد [14]
مدیریت آموزشی [8]
مدیریت شهری
مدیریت کارآفرینی [3]
رهبری [12]
فرهنگ و جو سازمانی [8]
مدیریت توسعه [8]
شبکه هاي عصبي [2]
اخلاق حرفه اي [2]
مديريت فناوري [7]
مديريت بازرگاني [14]
برنامه ريزي [3]
سازمانهاي يادگيرنده [9]
رفتار سازماني [4]
مدیریت R & D
بودجه بندي [2]
تعاوني ها
مديريت دولتي [4]
الگوبرداري
مديريت عملکرد [2]
مشاوره مديريت [3]
مديريت صنعتي [3]
مديريت خدمات [3]
طرح تجاري
شرکتهاي مادر [2]
برنامه ريزي
مديريت بومي [3]
قيمتگذاري [2]
هزينه يابي [2]
سلامت اداري
تجارت الکترونيک [9]
شبيه سازي
بنگاه هاي کوچک و متوسط [2]
تئوري پردازي درمديريت
مديريت اخلاق در سازمان
خصوصي سازي
هوش هيجاني
مديريت زنجيره عرضه
سازمان ها چابک [2]
سازمانهاي مجازي
مورد کاوي [8]
آرشیو [62]
متن کامل کتاب ها [2]
متن کامل جزوات درسي [3]
آدرس دانشگاههاي جهان

OHSAS 18001سری ارزیابی ایمنی و بهداشت شغلی

 

---

OHSAS 18001سری ارزیابی ایمنی و بهداشت شغلی

 Occupational Health & Safety Assessment Series

◄OHSAS 18001

سری ارزیابی ایمنی و بهداشت شغلی ( Occupational Health & Safety Assessment Series) 

استانداردی قابل ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد . OHSAS 18001در پاسخ به نیاز سازمان ها به یک استاندارد سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی که بوسیله آن بتوانند سیستم مدیریت خود را در  زمینه های بهداشتی و ایمنی حرفه ای ارزیابی نماید ، تدوین شده است ساختار استاندارد OHSAS 18001 سازگار با استاندارد های ISO 9001:2000  و  ISO 14001:1996می باشد  تا سازمان بتواند به راحتی سیستم های مدیریت کیفیت محیط زیست و بهداشت شغلی و ایمنی را با یکدیگر ادغام و سیستم مدیریتی یکپارچه ای را ایجاد نماید . یک سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شفلی و حرفه ای سازمان را در شناسایی ، حذف و یا به حداقا رساندن ریسکهای مرتبط با بهداشت و ایمنی کارکنان خویش و سایر طرفهای ذینفع که در معرض ریسکهایOH&S قرار دارند یاری نماید.

اخذ گواهینامه OHSAS 18001

اخذ گواهینامه OHSAS 18001 برای یک سازمان مزایایی دارد که می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تفکری طرح ریزی شده و مستند در ارتباط با بهداشت شغلی و ایمنی OH&S
• ساختاری روشن برای مدیریت OH&S
• ایجاد محیط کاری ایمن تر و سالم تر
• افزایش آگاهی در خصوص مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی
• کاهش ریسک حوادث ، رویدادها و بیماریهای شغلی

استاندارد OHSAS 18001 مشخصات دقیقی را جهت طراحی یک سیستم مدیریت OH&S ارائه می دهد . ساختار استاندارد OHSAS 18001 در واقع در مسیری باز و منعطف را برای هر سازمانی که بخو.اهد آن را تحقق دهد، فراهم می آورد. فرآیند ممیزی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی بر اساس استاندارد OHSAS 18001 مشابه با فرایند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت بر اساس ISO 9001 و یا سیستم های مدیرت محیط زیست بر اساس ISO 14001 می باشد .

HACCP به معنای تجزیه و تحلیل خطر و نقطه کنترل بحرانی است و یک سیستم بهداشتی در مدیریت کیفیت در صنایع

HACCP به معنای تجزیه و تحلیل خطر و نقطه کنترل بحرانی است و یک سیستم بهداشتی در مدیریت کیفیت در صنایع

 

HACCP◄

HACCP  به معنای تجزیه و تحلیل خطر و نقطه کنترل بحرانی است و یک سیستم بهداشتی در مدیریت کیفیت در صنایع غذایی محسوب می گردد. HACCP را می توان یک سیستم کنترلی و یکی از راهکارهای علمی در پیشبرد اهداف بهداشت مواد غذایی دانست که در طول زنجیره مواد غذایی ( از توید کننده اولیه تا مصرف کننده نهایی ) دارای کاربرد بوده و با استفاده از آن نسبت به کیفیت بهداشتی فرایندهای غذایی اطمینان حاصل می گردد . نحوه عملکرد این سیستم رزیابی احتمالی خطا در فرایندهای مختلف تولید و ارائه مواد غذایی ، تعیین نقاط کنترل بحرانی و ایجاد سیستم کنترلی برای این نقاط می باشد .

از دیدگاه کاربردی ، HACCPکلیه خواسته های GMP( Good Manufacturing Practices) و

 GHP( Good Hygiene  Practices)   را در بر گرفته و تمامی جنبه های بهداشت مواد غذایی را تحت پوشش قرر می دهد . با تدوین یک برنامه HACCP و کاربرد دقیق آن ، تمامی مخاطرات بیولوژیکی ، شیمیایی و فیزیکی موجود در ،رایند ها شناسایی گردیده و راه های کنترل این مخاطرلت از طریق روشهای عملی مشخص می گردد.  در ین سیستم پس از شناسایی نقاط کنترل بحرانی ، با استفاده از منابع تخصصی حدود بحرانی برای مخاطرات ارزیابی شده در فرآیند ، تعیین می شوند همچنین در HACCP با برقراری روشهای پایش نقاط کنترل بحرانی تحت کنترل مستمر قرار می گیرند و در صورت بروز هر گونه انحراف از حدود بحرانی تحت تعیین شده اقدامات اصلاحی در جهت رفع انحراف بکار گرفته می شود . در این سیستم استفاده از روشهای تایید به صورت Self-Inspection نسبت به کسب اطمینان از عملکرد صحیح سیستم HACCP وکارایی آن در حذف مخاطرات از روند فراوری غذا اقدام بعمل می آید .امتیازات سیستم HACCP علاوه بر تامین ایمنی مواد غذایی و سازگاری آن با سیستم مدیریت کیفیت نظیر سری استاندارهای ISO 9000 ، کمک به توسعه تجارت جهانی از طریق افزایش اعتماد به مواد غذایی نیز می باشد . به کمک استقراراین سیستم تر افت سطح کیفیت بهداشتی محصول به نحو برنامه ریزی شده و سیستماتیک جلو گیری به عمل می آید ، به نحوی که مصرف فراورده های غذایی هیچگونه خطری برای مصرف کننده نداشته باشد .

تعاريف ، مفاهيم وروشهاي اندازه گيري بهره وري

 تعاريف ، مفاهيم وروشهاي اندازه گيري بهره وري                                    

بهره‌وري چيست؟
استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.
به‌عبارت ديگر :
به كليه تلاش‌هاي سيستماتيك ساختار يافته براي حذف يا كاهش تلفات ناشي از مواد، ماشين‌، انسان و يا تعامل نادرست بين آنها، نظام ارتقاي بهره‌وري گفته مي‌شود.

نظام ارتقاي بهره‌وري در 3 گروه قابل دسته‌بندي است:
- نظام‌هايي كه بر حذف يا كاهش تلفات ناشي از مواد و ماشين تمركز دارد (بهره‌وري سرمايه)
- نظام‌هايي كه برحذف يا كاهش تلفات ناشي از عملكرد انسان تمركز دارد (بهره‌وري نيروي انساني)
-  نظام‌هايي كه بر حذف يا كاهش تلفات ناشي از تعامل نامناسب بين انسان، ماشين و مواد تمركز دارد (بهره‌وري كل)
گروه اول را نظام‌هاي سخت‌افزار محور، گروه دوم نظام‌هاي انسان‌افزار محور، گروه سوم را نظام‌هاي نرم‌افزار محور مي‌گويند.
براي ارتقاي بهره‌وري قبل از هرچيز بايد عوامل موثر بر بهره‌وري را بخوبي شناخت .

عوامل موثر بر بهره‌وري دو نوعند:
الف) عوامل كوتاه مدت   ب) عوامل بلند مدت
عوامل كوتاه مدت در بهره‌وري غالباً به‌ميزان انگيزه پرسنل براي كار و بهبود روش‌ها و سيستم‌هاي جاري و گردش كار و تغييرات در ميزان فشار كار و نوسانات تجاري بستگي دارد.

انواع عوامل بلند مدت موثر بر بهره‌وري عبارتنـد از :
- ايجاد و توسعه محصولات جديد
- معرفي روش‌هاي توليد جديد
- كشف منابع جديد
- يافتن كانال‌هاي جديد بازاريابي
-  عقلايي كردن ساخت اقتصادي و بهره‌وري

اهمیت بهره‌وری

دانلود رایگان مقالات علوم آماری

دانلود رایگان مقالات علوم آماری

تمام مقاله هايی که در اين قسمت فهرست شده است به زبان فارسی بوده و مسوليت مندرجات آن به عهده نويسنده می باشد.

عنوان مقاله	نويسنده	تاريخ نصب
رهنمودهايي براي بهبود كيفيت داده ها در طرح هاي آماري با استفاده از سامانه‌هاي هوشمند	علي اصغر حائري مهريزي، محمدرضا يگانگي،حسين حسني	26/6/87	252 kb
يك روش استفاده از جانشين ها براي تعديل بي پاسخي	مجتبي گنجعلي ،حسن رنجي،نيما دانش پرور	26/6/87	224 kb
مقايسه آمارگيري هاي مكرر به كمك شبيه سازي	محمد رضا نمازي راد،حميد رضا نواب پور،علي رضا خوشگويان فرد	26/6/87	288 kb
ارزيابي گزارش سن و جنس در سرشماري عمومي نفوس ومسكن 1385	صدر الدين بلادي موسوي	26/6/87	612 kb
استانداردهاي نحوه نمايش و گزارش‌دهي خطاهاي آمارگيري	محمدرضا اناري	7/5/86	284 kb
ساخت و كاربرد وزن‌هاي نمونه	زهرا رضايي قهرودي	7/5/86	240 kb
داده‌كاوي و كاربرد آن در كيفيت داده‌ها	عبدالحميد حقيقي-شكوفه قصوري- آزاده برفي پور، عليرضا شماخي، علي اصغر حائري مهريزي، حسين حسني، محمد رضا يگانگي	7/5/86	300 kb
نمونه گيري چرخشي	زهرا فلاح محسن‌خاني	7/5/86	172 kb
تغيير جامعه آماري در طرح آمارگيري از كارگاه‌هاي صنعتي كشور از ديدگاه هزينه-فايده	پريسا مناف‌نژاد	7/5/86	204 kb
تعيين الگوي سرمايه‌گذاري خانوارهاي استان گيلان در سرمايه انساني طي سالهاي 81-1376	وحيد طيفوري، رضا ابراهيمي، فرشته طالش انساندوست	7/5/86	248 kb
محاسبه واريانس براي داده هاي حاصل از نمونه گيري چند مرحله‌اي و برآورد نسبتي	آرمان بيداربخت‌نيا	7/5/86	248 kb
مرروي بر روند توليد آمارهاي نفوس در ايران	نصرت الله صالحي،طه نوراللهي	8/12/85	kb 200
ارزيابي سرشماري عمومي نفوس و مسكن با استفاده از روش‌هاي جمعيت‌شناختي	طه نوراللهي،فاطمه ربيعي	8/12/85	kb 342
بررسي سرشماري‌هاي نفوس و مسكن كشور از نظر اطلاعات مسكن	نسرين افتخاري	8/12/85	kb 223
(CAC)كدگذاري با كمك رايانه	عبدالحميد حقيقي،محمدرضا اناري،زهرا نجفي،سميه رجبي،الهه عباسي	8/12/85	kb 227
نگاهي به اولين سرشماري نظام‌مند در ايران	محمود عمادي	8/12/85	kb 138
استفاده از روش چنگك‌زني تعميم‌يافته به منظور ايجاد سازگاري در جدول‌هاي حاصل از سرشماري	آرمان بيداربخت‌نيا	8/12/85	kb 235
كلياتي در باره سرشماري عمومي سال 1345	عباس جامعي	8/12/85	kb 157
بهنگام سازي اطلاعات چارچوب كارگاهي كشور با استفاده از طرحهاي آمارگيري و تاثير آن بر كارايي نسبي برآوردها	روشنك علي اكبري صبا-فريبا سادات بني هاشمي- غلامرضا ايزدي-زهره چيت ساز-عليرضا رضايي- مهدي فارسيان-ميترا كلانتري	8/12/85	kb 328
داده‌ كاوي و كاربرد آن در آمار رسمي	علي اصغر حائري مهريزي-حسين حسني	13/9/85	kb 224
مولفه‌هاي استانداردهاي آماري	سمانه قادري	13/9/85	kb 288
شناخت  وضعيت موجود چارچوب كارگاهي حاصل از سرشماري عمومي كارگاهي 1381	قدرت الله روشنايي	13/9/85	kb 240
مروري بر ابتكارات داده‌اي صندوق بين‌المللي پول	محمدرضا اناري-فريدون رسته-شيرين جعفري-زهرا نجفي-فاطمه قاسمي	13/9/85	kb 360
مروري بر مزايا و معايب اجراي سرشماري توام با نمونه گيري درسرشماري نفوس و مسكن	عليرضا رضايي-محمدرضا اناري-صدرالدين بلادي موسوي-مهتاب كشاوز-محمد حسين نجاتيان-طه نوراللهي-مرجان نوريني	3/4/85	kb 120
بازنگري در طبقه بندي فعاليت‌هاي اقتصادي:ضرورت‌‌ها و راهكارها(مطالعه موردي:صنايع نساجي،پوشاك و چرم)	عبدالحسين صادقي-محموحسين سليمي نمين-علي اصغر اصغريان جدي	3/4/85	kb 300
مروري بر مباني و اصول آمار انرژي :نيازها و راهكارها	اشكان شباك	3/4/85	kb 268
بهره گيري از سامانه اطلاعات مكاني (جي.اي.اس) در آمار	محمدعلي رجبي-داريوش گودرزي پور-عباس شيخ محمدزاده	3/4/85	kb 856
از داده‌هاي گذران وقت چه مي توانيم بياموزيم؟	فريبا سادات بني‌هاشمي-محمدحسين اميني مصلح آبادي	3/4/85	kb212
رويكرد جنسيت در ارائه‌ي نماگرهاي آرمان‌هاي توسعه هزاره	سيد نعمت الله           ميرفلاح‌نصيري	02/11/84	210 kb
علل بي‌پاسخي در طرح‌هاي امارگيري سال 1383استان چهارمحال و بختياري	فرحناز صالحي	02/11/84	229 kb
بي‌پاسخي اقلام اطلاعاتي در آمارگيري‌ها و روش‌هاي مقابله با آن	آرمان بيداربخت	02/11/84	243 kb
معرفي چند براوردگر در آمارگيري‌هاي نمونه‌اي چندچارچوبي	ماريا رهبر	02/ 11 / 84	219 kb
طراحي الگوي سنجي تخمين CO2ناشي از مصارف انرزي در كشور	مريم صادقي	06/07/84	219 kb
به كارگيري توابع ربط مناسب در مدلهاي خطي تعميم يافته براي آناليز داده‌هاي طولي با متغير پاسخ رتبه‌اي	مريم واعظ هوس غلامرضابابايي، سقراط فقيه‌زاده	06/ 07 / 84	205 kb
ابعاد و ملاكهاي كيفيت و روشهاي ارزيابي كيفيتهاي آماري	محمد رضا اناري	06/ 07 / 84	244 kb
تجزيه وتحليل اثر سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي بر توسعه اقتصادي كشورهاي در حال توسعه(ميزبان)طي سالهاي1975-2000	پريسا مناف نژاد	06/ 07 / 84	304 kb
برآورد كم شماري مرگ وميربا روشهاي مختلف گير وباز گير درشهر گرگان -1381	فاطمه اسلمي	06/ 07 / 84	265 kb
تعديل نتايج سرشماريبا استفاده از آمارگيري نمونه‌اي	آرمان بيدار بخت نيا	06 / 07 / 84	208 kb
اهداف و چالشهاي طرحهاي كمك و همكاري فني آماري درجهان	حميد معظمي گودرزي	05 / 07 / 84	146 kb
برآوردگرهاي كاليبره،روشي مناسب براي برآوردشاخصهاي عمده نيروي كار	فاطمه هرندي	05/07/ 84	244 kb
نگاهي به دلايل كمبودها و نواقص عمده سالنامه آماري كشور	فرشته امير فريار	07 / 11 / 83	183 kb
ضرورت تغيير سال پايه شاخص قيمت با توجه به سهم اقلام هزينه خانوار	محمدصادق عوضعلي پور	07 / 11 / 83	245 kb
مفهوم اشتغال ناقص زماني و تعيين مولفه هاي آن	فاطمه هرندي	07 / 11 / 83	153 kb
مقايسه ي اقلام آماري سرشماريهاي نفوس و مسكن در ايران با توصيه هاي بين المللي	طه نوراللهي و محمدرضا حطيطه	07 / 11 / 83	215 kb
سرشماري يا نمونه گيري يا شايد هر دو	محمدحسين نجاتيان	07 /11 / 83	314 kb
كيفيت داده هاي آماري	غلامعلي خيري	07 / 11 / 83	250 kb
بررسی وضعیت نیروی کار فارغ التحصیلان دوره های آموزش عالی طی سالهای 81 - 1376	صفورا عباسی	29 / 02 / 83	121 kb
تحليلی بر تعامل اجزای نظام برنامه ريزی	نصرت ا... صالحی	28 / 10 / 82	223 kb
ازدواج و باروری افتراقی در ايران	ناصحی - همراهیk	17 / 04 / 82	297 kb
تاريخچه توليد آمارهای رسمی در ايران	صالحی	17 / 04 / 82	235 kb
دايره های اطمينان برای داده های رتبه ای	داود شاهسونی	17 / 04 / 82	303 kb
آشنايی بر فرآيند پرسشهای دسته بندی شده	اشکان شباک	17 / 04 / 82	341 kb
شاخص فقر انسانی	سيروس خانقاهی	08 / 03 / 81	183 kb
راهنمای تهيه طرح فنی برای آمارشناسان و کارشناسان آمار	توفيق رجايی راد	08 / 03 / 81	241 kb
بررسی روند ميزانهای اشتغال و بيکاری زنان کشور	شيدا بامداد	08 / 03 / 81	4/72 kb
آمارگيری های جمعيتی و نام های نامتجانس	محمد اسماعيل ناصحی	08 / 03 / 81	130 kb
نگرش آماری بر جمعيت جوان کشور	طه نوراللهی - حسين اميد مقدم	08 / 03 / 81	145 kb
ِبررسی ويژگيهای جمعيتی کودکان و نوجوانان در ايران	عليرضا سحرخيز - طه نوراللهی	29 / 02 / 81	278 kb
برنامه ريزی و کنترل پروژه (روش مسير بحرانی)	جعفر صادقی نامور	29 / 02 / 81	94 kb
ِمدلبندی ارزش افزوده و سرمايه گذاری در ايران	غلامرضا جمالزاده	10 / 10 / 80	205 kb
ِتحليل بر سرشماری کشاورزی در ايران	نصرت ا... صالحی	19 / 09 / 80	308 kb
‎رشد جمعيت و توسعه اقتصادی	ِمحمد حسين نجاتيان	04 / 02 / 80	113 kb

زبان بدن (فهمیدن احساسات دیگران از روی حرکات بدن)

---

زبان بدن (فهمیدن احساسات دیگران از روی حرکات بدن)

دست روی دهان!

ارسال : 10 شهریور 1385 ساعت 00:00

در لب های انسان رشته های عصبی بسیاری وجود دارد و زمانی که نیاز به آرامش داریم، لمس لب ها، آرامش بسیاری به ما می دهد.
زمانی که مظطرب هستیم، زمانی که می ترسیم، لبان خود را با دست لمس می کنیم و یا حتی لبهامان را روی هم فشار می دهیم، ( به یاد آرامشی که از مکیدن سینه مادرمان به دست می آوردیم! )
دست روی دهان، نشانه خیلی چیزها می تواند باشد، مثلا در عکس فوق، شخص با دستانش جلوی دهانش را گرفته است تا مخالفتش را ابراز نکند! و با لمس غیر مستقیم لبانش، خود را آرام می کند...

---

چهره شناسي نياز به دونستن خيلي مسائل ديگه داره و بايد قبل از اينكه چهره خون خوبي بشي كسي باشي كه احساست ديگرون رو خوب درك كني هنگامي يه فرد رو ما هوشمند ميگيم كه اون شخص تواناييه درك رفتارهاي غير كلامي ديگرون و داشته باشه..زنها توي اين زمينه به طور كلي هوشمندتر از مردها هستن..براي همينه كه زنها به داشتن"حس شهودي"معروفند...حس شهودي بيشتر توي زناني ديده ميشه كه بچه بزرگ كرده اند.چون اونها توي سالهاي اول زندگي اونها ناچار هستن روي زبان غير كلامي تكيه كنند..براي همينه كه اين زنان اغلب در مذاكره و مباحثه هوشمندترند..(واي به حال آقايون)..

حالا ما بعضي از رفتارها و علائمي كه در طول روز از اطرافيان ميبينيم و بهتره كه تفسيرش كنيم اينجا عنوان و تحليل ميكنيم...(چه جمله اي شد ببخشيد تو رو خدا)..

سرعت بعضي از اشارات و وضوحشون بستگي به سن فرد داره..مثلا اگه يه كودك 5 ساله به پدر و مادرش دروغ بگه بلافاصله دهانش و با يك يا هر دو دستش پنهون ميكنه...توي بزرگ سالي اين پوشوندن دهان به كمك دست كمي ماهرانه تر ميشه..زماني كه يك نوجوان دروغ ميگه دست اون مانند كودك 5 ساله بالا مياد ولي بجاي پوشش مشخص دست ها روي دهان انگشت ها به آرامي دور لبها حركت ميكنه...زماني هم كه يك بزرگسال دروغ ميگه مغز به دست اون فرد دستور پوشوندن دهان و ميده تا كلمات فريبنده و پنهون كنه اما در آخرين لحظه دست از صورت به كنار كشيده ميشه و و در نتيجه بيني لمس ميشه..اين حركت چيزي بيشتر از يك مدل پيشرفته تر از حركت پوشش دهان نيست...پس تعبير حركات يه شخص 50 ساله مشكل تر از يه فرد جوانه..

يه سوال؟؟آيا امكان ظاهر سازي حركات وجود داره يا نه؟؟..جواب منفيه...ولي چرا؟؟ بطور مثال دست هاي باز به طوري كه كف دست ها نمايان باشه نشانه صداقت است آما زماني كه فردي نتقلب با كف دستان نمايان و چهره خندان به شما دروغ ميگه علائم ريزي از اون اين دوگانگي و بر ملا ميكنه...احتمالا تخم چشماش كوچيك ميشه .ابروي يك چشم شايد بالاتر بره يا گوشه دهانش شايد تكان بخوره و اين علائم با كف دستان نمايان و لبخند صادقانه اش در تضاد است...مشكل دروغ گويي اين است كه ضمير ناخود آگاه ما به طورخودكار و مستقل از زبان بدن ما اين دروغ كلامي مان عمل ميكند..لذا "زبان بدن"اين دروغ رو آشكار ميكنه...

توي شناختن زبان بدن اول ما بايد حريم ها رو بشناسيم...اكثر حيوانات فضاي خاصي از پيرامون بدنشان را فضاي شخصي و حريم خودشون ميدونن..مثلا يه شير حريمي به شعاع 50 كيلومتر يا بيشتر حريم خودش ميدونه...انسانها هم فضاي شخصي و متحرك خودشون و دارن..اندازه اين حريم بستگي به تراكم جمعيت محلي داره كه شخص توي اون بزرگ شده....

محدوده حريم..1- حريم صميمي (خصوصي)بين 15 تا 45 سانت ..اين حريم بين همه حريمها اهمييت زيادي داره...چون انسان اونو شخصي و متعلق به خودش ميدونه و از اون دفاع ميكنه...و تنها افرادي كه از نظر عاطفي بسيار نزديك به آدم هستن اجازه ورود به اين محدوده و دارن...شامل عشاق والدين همسر دوستان بسار نزديك كودكان...به شعاع 15 سانتي بدن حريم بسته خصوصي ميگن...2-حريم شخصي بين 46 سانت تا 2/1 متر است...اين فاصله اي هست كه در مهماني ها و محافل اجتماعي و همايش هاي دوستانه حفظ ميشه...3-حريم اجتماعي كه بين 2/1 تا 6/3 متر است ..در مقابل افراد قريبه فروشنده محل..پستچي كسي كه در منزل مشغول تعميرات هست و اشخاصي كه آشنايي كمتري با آنها داريم چنين فاصله اي را حفظ ميكنيم..4- حريم عمومي كه بيش از 6/3 متر است..هنگامي كه مخاطب ما يك گروه بزرگ است اين فاصله را براي راحت بودن انتخاب ميكنيم.....

ما ميتونيم از روي دست دادن دو نفر تشخيص بديم كه اين دو فرد شهري هستند يا روستايي...دو نفر شهري معمولا براي دست دادن به هم نزديك ميشوند و دست ميدهند و دو روئستايي با فاصله زياد از هم قرار ميگيرند و براي دست دادن دست هاي خودشون و ميكشند و حتي گاهي رو به جلو خم ميشوند...

اكثر مردم با كف دست هاي باز به سختي ميتوانند دروغ بگويند..پس در واقع استفاده از اين حركت شايد بر كاهش دروغگويي تاثير داسته باشد و مردم را تشويق كند كه با شما صادق باشند...

هنگام دست دادن ..وقتي ما دستمان را جلو ميبريم اگر كف دست ما به سمت بالا باشد نشانه سلطه پذير بودن ماست و اينكه هر جه بگويي قبول است..ولي هنگام دست دادن اگه موقع جلو بردن دست كف دستان ما رو به پايين باشد نشان سلطه طلب بودن ماست..

براي خنثي كردن سلطه گري كسي به هنگام دست دادن(يعني طرف با كف دست رو به پايين به سمت ما آمد) ميتونيم با جلو آوردن پاي چپمون اين حس و خنثي كنيم...(پاي چپ يك قدم به جلو)

براي ايجاد صميميت بيشتر با كسي ما ميتونيم هنگام دست دادن از ترفند هايي استفاده كنيم ...مثل گرفتن موچ يا بازوي طرف مقابل با دست ديگر(دست چپ)..

دست دادن به اين سبك هم بدون دليل حمله به حريم خصوصي افراد به حساب مياد پس بايد با آگاهي اين كار و كرد..موقعي كه شخصي دستانش پشتش قرار دارد به صورتي كه يكي از دستان موچ دست ديگر را گرفته علامت برتري و اطمينان شخص به خود است...

مالش چشم:اين حركت تلاش مغز براي انسداد خيانت و ترديد و دروغي كه مشهاده ميكند يا اجتناب از مشاهده چهره شخصي است كه به او دروغ ميگويد...مردها اغلب چشم هاي خود را به شدت مي مالند و چنانچه دروغ بزرگ باشد اغلب نگاهشان را به طرف زمين بر ميگردانند...

مالش گوش:اين مدل پيشرفته حركت كودكان است كه براي اجتناب از شنيدن سرزنشهاي پدر و مادرشان دست ها روي هر گوش ميزارن...پس شخص با اين حركت نشان ميدهد كه به حد كافي شنيده و يا اينكه مايل به صحبت كردن است...

خارش گردن:نشان دهنده اين است كه شخص ميگويد "مطمئن نيستم كه موافق باشم"...

انگشتان در دهان:اين يه تلاش نا خود آگاه است توسط فرد براي برگشتن به امنيت دوران كودكي ...

دست به چانه:علامت احساس پوچي و سر رفتن حوصله و بي حوصلگي...

ضربه به پيشاني و گردن:اگر كسي به پيشاني خود ضربه بزند معمولا نشان اين است كه از اشاره شما به فراموشي او ناراحت شده است...ولي اگه لين ضربه به پشت گردن باشد نشان اينست كه شما واقعا وبال هستيد...

دست به سينه (با دستان مشت)نشان اين است كه طرف رفتار خصومت آميزي دارد....

دست به سينه( با گرفتن بازو )نشان حالت جدي شخصي است كه به اين گونه ايستاده..

دست روي دست (جلوي زيپ شلوار) معمولا شخصي كه اين گونه مي ايستد جلوي جمعي احساس غريبه بودن يا عدم اعتماد به نفس دارد...

نگه داشتن ليوان با دو دست يا نگه داشتن مانعي مثل دسته اي گل روي شكم يا نگه داشتن كيف با دو دست همزمان نزديك شكم براي پنهان كردن دستپاچگي عصبيت يا نگراني است...

گذاشتن پاها روي هم نشانه احتمال وجود يك رفتار تدافعي و منفي است...و گذاشتن پا ها روي هم به همراه دست هاي روي سينه در يك خانوم نشان نارضايتي اون از وضع موجوده...

حالت تدافعي در مردها و خانومها به كمك پا متفاوت است....مردها ي در حال نشسته(روي صندلي)با قفل كردن مچ پا وزانوهاي دور از هم اين حالت را نشان ميدهد ولي خانومها زانوها در كنار هم است و پاها مچ به پايين به يكطرف ميباشد...و در مردها دستها روي دسته صندلي محكم و در خانومها دست ها روي پا قرار دارد...

زماني كه شخصي از رفتار و نظرات ديگران ناراضي است اما در ارائه نظر خود احساس محدوديت مي كند رفتارهاي غير كلامي نشان ميدهد...مثل بر داشتن كرك هاي خيالي از روي پيرهن خود...اين اشاره به بي علاقگي نسبت به حرف هاي طرف مقابل است..

بيرون دادن دود سيگار :كسي كه اغلب مواقع دود سيگار را به سمت بالا خارج ميكند احساس مثبت برتري يا اطمينان از خود را دارد...و كسي كه دود سيگار را به سمت پايين ميدهد حس منفي يا ترديد آميز دارد..

رفتار با عينك:علامت عينك در دهان نشان قوت قلب يا اطمينان خاطر است...برداشتن مدام عينك و تميز كردن ان نشان آن است كه مقابل تصميمي قرار گرفته و بايد در مقبل چنين فردي فقط سكوت كرد...نگاه كردن از بالاي عينك:براي به تصوير كشيدن يك شخص انتقاد گر يا كسي كه قصد قضاوت دارد...

__________________
برو قوی شو اگر عزم زندگی داری که ضعیف در این نظام پامال است.

روش مقایسات زوجی AHP

---

روش مقایسات زوجی AHP

مقدمه:

در مدلهایی مانند برنامه ریزی خطی، برنامه ریزی عدد صحیح،برنامه ریزی غیر خطی، تخصیص و عمده مدلهای کلاسیک تحقیق در عملیات فقط یک معیار مانند سود، هزینه،بهره وری،زمان و ... مورد توجه قرار می گیرد حال آنکه در مدلهای تصمیم گیری با معیارهای چندگانه (MADM) همزمان چند معیار با یکدیگر در تعیین بهترین گزینه مورد استفاده قرار می گیرد.

در بسیاری از موارد نتیجه تصمیم گیری ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم گیرنده است که تصمیم گیری بر اساس چندین معیار بررسی و تجزیه و تحلیل شده باشد.

مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه مواردی مانند مدل SAW،  TOPSIS، ELECTRE و AHP  را در برمی گیرند که ما در اینجا به معرفی مدل AHP می پردازیم.

 

روش AHP:

روش AHP توسط فردی عراقی الاصل به نام توماس ساعتی در دهه 1970 پیشنهاد شد. AHP تصمیم گیرندگان را قادر می سازد تا اثرات متقابل و همزمان بسیاری از وضعیتهای نا معین و پیچیده را تعیین کنند.در این روش احساسات و قضاوتها نیز در نظر گرفته می شوند.

مدیریت و ارتباطات

---

مدیریت و ارتباطات

این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد. عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راه‌های ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌های بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی برای ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان و تنش‌زدایی مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- مقدمه
در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌های غیررسمی و رسمی، راه‌های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می‌گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود. این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد.

مديريت برمبناي عملكرد (تئوري تا اجرا )

مديريت برمبناي عملكرد (تئوري تا اجرا )

 داشتن تخصص و كارايي بالا در هدايت و رهبري و بكارگيري شيوه هاي توسعه سازماني و مديريت مي باشد. در اين رابطه مي توان به برخي از روشهاي تغيير و تحول در الگوهاي نظريات سازماني براي رشد رويكردهاي رفتاري و علمي مرتبط با رفتار مديريت سازمانها، به عنوان روشهاي تحليل عملكرد مديريت و سازمانهاي آنها اشاره كرد.

گفتني است كه در مباحث رويكردهاي جديد روانشناختي سازماني، بررسي وضعيـت نيروي كار، مطـالعه دقيق سازمان، چگونگـي بـه كارگيري اصول ايجاد تغيير در رفتار سازمانها باتوجه به شيوه هاي اجرايي مديريت سازمان و بررسي راههاي رشد و تغيير سازماني مورد توجه جدي قرار گرفته است. اين اصول و بكارگيري نظريه هاي تحليل رفتاري در سازمانها اصطلاحاً تحت عنوان «مديريت مبتني بر عملكرد» شناخته شده است.

به طوركل مي توان گفت مديريت عملكرد، مديريت تحقق است. چرا كه پيوسته و حداقل طي دو دهه اخير بسياري از سازمانها، خود را چه از درون و چه ازنظر ارتباطشان با بيرون در سه سطح، سازمان، بخشهاي مختلف كارشناسي و كاركنان موردبررسي و ارزيابي قرار داده اند اما پس از گذشت دوره هاي شش ماهه يا يكساله، اهدافشان محقق نشده است علت اين عدم توفيق چيست و چرا سازمانها OUT PUT در يا برون داده هاي خود در ارتباط با رضايتمندي مشتريان و طرفهاي قرارداد خود به موفقيتهاي چشمگير دست نمي يابند. اين گزارش به كندوكاو دلايل عدم توفيق سازمانها دراين باره مي پردازد.

بررسي مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد&، مطالعه اجزاء و ويژگيهاي اين رويكرد، مروري بر عواملي كه باعث توسعه عملكردهاي مثبت مديريت در سازمانها مي شود و نيز بررسي تفاوتهاي ميان مديريت عملكرد با سنجش عملكرد، از محورهاي مهم موردبحث در اين گزارش مي باشد.

نقش مديران سازمانها در دستيابي به اهــداف اجرايي مديريت مبتني بر عملكرد، شيوه هاي درست استفاده از اطلاعات عملكرد در سازمانها و اساساً هدف اصلي دراجراي اين رويكرد مديريتي (مديريت عملكرد)، پرسشهاي بااهميتي است كه تدبير با افراد شركت كننده درگزارش ويژه اين شماره درميان گذاشتـه است. در ادامه نظريات آنها را با هم مي خوانيم.

صاحبنظراني كه حاضر شدند به پرسشهاي ما پاسخ كارشناسانه دهند عبارتند از:

- آقاي مهندس حسين ساساني، مدير طرحهاي استراتژيك شركت صنعتي بوتان
- آقاي محمدحسن علي پور، كارشناس مشاوره مديريت در حوزه منابع انساني و استراتژي
- آقاي مهندس رحيم احساني، مدير برنامه ريزي و سيستمهاي پژوهشكده جهاد كشاورزي.

مديريت عملكرد در حاشيه
تا دويست سال پيش معيار توسعه وسعت خاك و مقدار زميني بود كه در حيطه فرانروايي كشورها قرار داشت در نتيجه رهبران، كشورگشايي را هدف و جنگ و خونريزي را مهمترين ابزار خود مي دانستند. در قرن هيجدهم با وقوع انقلاب صنعتي در جهان تكنولوژي و ماشين آلات به تدريج جاي زمين را گرفت چرا كه ابزارهاي پيشرفته با افزايش توان محصولات كشاورزي قادر بودند كه حتي قابليتهاي زمين را نيز چندين برابر كنند. بعد از پايان جنگ دوم جهاني و در دوره بازسازي كشورها، نقش نيروي انساني ماهر و كارآزموده به عنوان مهمترين و تعيين كننده ترين عامل توسعه كشورها مطرح شد. از اينرو بسياري از كشورهاي توسعه يافته باايجاد زمينه هاي مساعد تلاش براي جذب سرمايه هاي انساني ديگر كشورها، بخصوص كشورهاي باصطلاح جهان سوم، را آغاز كردند اين تلاشها كه هم اكنون نيز همچنان در جريان است به طور چشمگيري موفقيت آميز بوده است- شايد نقطه اوج اهميت منابع انساني با اقدامات دمينگ در ژاپن همراه باشد. او يك دانشمند آمريكايي بود كه نظريه هاي مديريت وي در كشور خود بااقبال چنداني مواجه نشد اما پس از طرح اين نظريات در ژاپن، كشوري كه تشنه كشف بهترين راهكارها براي ساماندهي به اوضاع خراب خود بعد از صدمات جنگ بود، به شدت مورد استقبال قرار گرفت. اجراي ايده هاي دمينگ در ژاپن كه در آن زمان نيروي انساني آماده كار مهمترين سرمايه آن محسوب مي شد، نشان داد كه با مديريت صحيح منابع (كه در راس آنها منابع انساني قرار دارند) در زماني كمتر از سي سال مي توان شاهد يكي از عاليترين اشكال توسعه بود.

مديريت عملكرد چيست؟
مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صدسال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است.

در سال 1993 دولت وقت امريكا طرحي را به تصويب كنگره رساند كه در طي آن تمام سازمانها و ارگانهـــاي وابسته به دولت ملزم مي شدند كه براي برنامه هاي خود: 1 - اهداف كلي و اهداف كوتاه مدت تعيين كنند. 2 - راه رسيدن به اين اهداف را مشخص كنند. 3 - براي ارزيابي و اندازه گيري عملكردهاي انجام شده راه و روش تعيين كنند. در قسمتي از اين طرح كه به قانون عملكرد و نتايج دولتي يا GPRA معروف است آمده است:

«براي هر فعاليتـي كه بودجه مردمي (بيــت المال) را صرف خود مي كند خط سير تعيين كنيد و ببينيد كه اين فعاليتها چطور پيشرفت مي كند. به مردم بگوييـد كه چكار مـي كنيد. كارهايي را كه نتيجه اي به دنبال ندارند را متوقف كنيد و تمام كارهايي را كه فكر مي كنيد ارزش سرمايه گذاري دارند، بهبود بخشيد.»

نتيجه اين سياستگزاريها اين بود كه بسياري از سازمانهاي آن كشور به سمت تعيين طرحهاي استراتژيك تشكيلات خود حركت كرده و به شيوه هاي مديريتـي روي آوردند كه به جاي تاكيد برنوع و زمان تخصيص يافته براي انجام كارها، بر نتيجه و محصول عملكرد سازمان تمركز مي يابد؛ و مديريت مبتني بر عملكرد را به عنوان راهي كه مي تواند اين منظورها را برآورده كند، انتخاب كردند.

عوامل موثر بر عملكرد نيروي انساني
قبل از هرچيز لازم است كه به عواملي كه بيشترين تاثير را بر عملكرد كاركنان (مديران، كارمندان) اعمال مي كند اشاره شود. عقيده كلي بر اين است كه عملكرد كاركنان حاصل تعامل سه جزء بسيار مهم است كه تنها يكي از اين سه جزء، خواست و «انگيزش» آنان براي انجام وظايف محوله است. دو جزء ديگري كه عملكرد آنها را تحت تاثير قرار مي دهد. «توانايي هاي مهارتي و فكري افراد» و نيز «منابع در دسترس» است. سازمان در ايجاد (يا از بين بردن) انگيزه كاري نيروي انساني خود نقش بسيار تعيين كننده را بازي مي كند. همين طور در مورد توانايهاي كاركنان مي توان گفت كه اين سازمان است كه با برنامه ريزي و سرمايه گذاري روي توسعه و آموزش مديران و كاركنان خود بر توانايي آنان مي افزايد. منابع در دسترس نيز شاخصي از كفايت و توان بالقوه سازمان است. هدف از اين مطالب اين است كه بر اين واقعيت تاكيد شود كه «عملكرد كاركنان بيش از اينكه به خود آنها مربوط شود به سازمان آنها وابسته است» و (به جز موارد معدود) چنانچه در بخش يا در تمام يك تشكيلات علائم ركود فعاليت مشاهده شود علت آن را بايد در مديريت سازماني جستجو كرد نه در افراد.

فرايند مديريت عملكرد
به طور كل به نظر مي رسد كه روي اجزاء و فرايندهاي دقيق مديريت مبتني بر عملكرد اتفاق نظر چنداني وجود نداشته باشد. بيشتر سازمانها با توجه به خصصوصيات و ويژگيهاي خود نگاه خاص خود را به اين مقوله داشته اند و در نتيجه هريك براي بخشي از آن اهميت و تاكيد بيشتري قائل شده اند؛ اما به طور كل چيزي كه در اكثر اين رويكردها يكسان مي نمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد فرايندي است كه به واسطه آن مي توان در مورد «آنچه كه سازمان بايد به آن دست يابد» و «چگونگي رسيدن به آن» يك درك واحد و زبان مشترك را ايجاد نمود. در نتيجه بااستفاده از اين رويكرد مي توان تا حد زيادي از دستيابي به بهترين نتايج ممكن اطمينان حاصل نمود.

صاحبنظران علوم مديريتي براين عقيده اند رويكردي كه در آن سعي مي شود مديريت مبتني بر عملكرد را در شش گام پياده كند جامعترين و كارآمدترين اين روشها است. اما خالي از فايده نيست كه به عنوان مثال به يك ديدگاه ديگر نيز اشاره شود كه در آن براي فرايندهاي درگير در مديريت عملكرد سه مرحله قايل شده است: طرح ريزي، مربيگري و بازنگري كار در اينجا به مراحلي كه در اين ديدگاه، كه توسط گروه مطالعاتي دفتر مديريت پرسنلي ايالت اكلاهما تبيين شده است، اشاره مختصري خواهدشد.

- طرح ريزي. اولين مرحله از فرايند مديريت مبتني بر عملكرد مربوط به طرح ريزي برنامه مي باشد. طرح ريزي جوهره مديريت را تشكيل مي دهد و بدون آن هرگونه اقدامي محكوم به شكست است. براي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد در نظرگرفتن يك استراتژي صحيح براي سازمان وطراحي مناسب ترين برنامه اولين و زيربنايي ترين قدم را تشكيل مي دهد. به عبارت ديگر چنانچه برنامه ريزي اوليه به خوبي به انجام رسيده باشد باعث مي شود كه مابقي مراحل فرايند مديريت مبتني بر عملكرد به شكل روانتر و مطلوبتري هدايت شود.

مربيگري. به اقداماتي كه در طي آن ناظرين و افراد با مهارت بيشتر، كاركنان را در جهت ارتقاء كاركرد خود ياري مي كنند مربيگري گفته مي شود. اين مرحله ممكن است به كوتاهي چند دقيقه باشد و يا اينكه يك دوره چندماهه باشد كه سازمان براي آموزش كاركنان خود ترتيب مي دهد. چنانچه مربيگري برپايه نظم و برنامه ريزي صحيح باشد مي توان تا حدود زيادي اطمينان حاصل نمود كه تشكيلات به سمت اهداف خود در حركت است.

بازنگري و ارزشيابي. آخرين مرحله در فرايند مديريت مبتني بر عملكرد زماني است كه كاركنان و مديران به آنچه كه انجام داده اند نگاه كرده و درمورد نحوه پاسخگويي، رفتار سازماني، كيفيت كار مديران و كاركنان و بسياري از جنبه هاي ديگر تاثيرگذار بر برنامه به قضاوت مي پردازند. در اين مرحله با بازنگري در كم و كيفيت تلاشها، كارنامه سازمان و يا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.

در تعـــريف مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت، اين مديريت رويكردي سيستماتيك است كه ازطريق فرايندهاي تعيين استــــراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و تجزيه و تحليل داده هاي عملكرد، بازنگري گزارش داده هاي عملكرد و بكارگيري اين داده ها به بهبود عملكرد سازمان مي انجامد.

اساس مديريت مبتني بر عملكرد
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبود مستمر يا PDCA تبعيت مي كند. PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش (دهه 1930) توسط والتر شوارتز مطرح گرديد. اين روش براي دستيابي به مقبولترين نتايج توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح (P=PLAN) مشخصي از اهداف موردنظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزيابي كـــــــــــار(C=CHECK) ، نتايج را در تصميم گيـــــري هاي آتي (A=ACT) لحاظ كرد. در مقايسه اين گامها با آنچه كه در چرخه مديريت مبتنــي بر عملكرد مطرح شده است مي توان گفت كه اولين قدم تعريف ماموريت سازمان و اهداف عملكرد استراتژيك مي باشد _(اين مرحله به نام فاز برنامه ريزي استراتژيك نيز ناميده شده است). مرحله و گام بعدي استقرار شاخصهاي عملكرد خواهدبود. (شاخصهايي كه در ارتباط نزديك با اهداف استراتژيك سازمان تعريف شده اند) قدم بعدي، انجام كار و سپس جمع آوري داده هاي عملكرد و تحليل و بازنگري و گزارش دهي آنها مي باشد. آخرين قدم در استقرار مديريت مبتني بر عملكرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بكارگيري گزارشات حاصله در ارتقاي سيستم و بهبود عملكرد مي شود. در اين مرحله با استفاده از ارزيابي هاي انجام شده بايد تصميم گرفت كه چه قسمتهايي نياز به تغييرات و اصلاحات اساسي دارد و در ساير بخشها چنانچه لازم باشد برخي تعديل هاي ظريف را مي توان اعمال كرد.

تفاوت بين مديريت مبتني بر عملكرد و سنجش عملكرد
برخي به اشتباه مديريت عملكرد را با سنجش و ارزيابي عملكرد يكسان دانسته اند. برخي ديگر هم تفاوتها و تشابهات اين دو مقوله را گيج كننده مي دانند. سنجش عملكرد مقايسه سطوح واقعي عملكرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتي است كه با هدفي خاص تبيين شده اند. براي كسب بهترين نتايج از برنامه سنجش عملكرد لازم است كه با برنامه ريزي استراتژيك سازمان همسو و مرتبط شود. به طور كل يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد از معيارهاي سنجش عملكرد استفاده مي كند تا نشان دهد كه تاكنون چه اقداماتي (در جهت اهداف استراتژيك سازمان) به انجام رسيده است. به عبارت ديگر سنجش عملكرد را مي توان يكي از اجزاء اساسي و ضروري نظام مديريت مبتني بر عملكرد دانست.

فوائد مديريت مبتني بر عملكرد
برخي از فوائد و ويژگيهايي كه اين راهكار مي تواند دربرداشته باشد به قرار زير است:
1 - مديريت مبتني بر عملكرد، با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز مي كند به عبارت ديگر چيزي كه در اينجا اهميت دارد ميزان حصول به نتايج هستند، نه حجم فعاليتهاي انجام شده (چقدر به هدف رسيديم نه چقدر كار انجام داده ايم).

2 - اين روش مكانيسمي را فراهم مي كند كه بتوان به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد. مديريت مبتني بر عملكرد به همه نشان مي دهد كه «ما چه كاري انجام مي دهيم» و از آنجايي كه تمام اقدامات براساس طرح ريزي و منطبق با اهداف انجام مي شود، نتيجه نهايي يك تصوير واضح از عملكرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختيار خواهد گذاشت.

3 - مديريت مبتني بر عملكرد اين امكان را فراهم مي كند كه كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقه مند بتوانند در برنامه ريزي هاي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش با سياست حاكم بر مديريت سنتي كه معتقد به حركت يك سويه (از بالا به پايين) نظرات و سليقه ها مي باشد، مغايرت دارد. مديريت سنتي به يك شعار معتقد است و آن اين است «دستور بده و نظارت كن»؛ اما شعار مديريت مبتني بــــــر عملكرد اين است «همه در تصميم گيري ها سهيم هستيم، در مقابل، همه ما پاسخ گوييم».

4 - اين رويكرد قادر است مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد كند. در شروع چرخه مشخص مي شود كه باتوجه به اهداف سازمان چه كارهايي بايد انجام پذيرد و براي انجام آنها به چه مقدار بودجه نياز است. درانتهاي چرخه تعيين خواهدشد كه چه مقدار ازكار وعده داده شده و با چه هزينه اي انجام گرفته است. پس مــديريت مبتني بر عملكرد مي تواند تا حد زيادي از نقاط ابهامي كه ممكن است در رابطه با تخصيص منابع به وجود

آيد بكاهد و درنتيجه حسابرسي پولهاي خرج شده را تسهيل مي كند. 5 - روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي دمد. در اينجا تصميم گيري در مورد توزيع بودجه و ساير منابع، ارتقاي كاركنان، آرايش كاري نيروها و پاداشها براساس برنامه ويا ديگر نتايج عيني عملكرد خواهدبود نه ظاهر و شخصيت كاركنان و مديران و يا ساير جنبه هاي ذهني و سليقه اي.

6 - همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي تاكيد داشته و براي آن بهترين چارچوب را فراهم مي كند. استقرار اين روش متضمن پاسخگويي براي نتايج بوده و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج به راحتي قابل توضيح، تعديل وگزارش دهي هستند.

7 - مسئوليت بهبود كيفيت بين همه مديران و گروهها تقسيم مي شود. در نظام مديريتي مبتني بر عملكرد نقطه عطف بين سازمان، مشتريان، كاركنـــان ومديران را ارتقاي كيفيت تشكيل مي دهد. اين موضوع باعث مي شود كه همگي افراد در ارائه درون دادهاي سيستم سهيم بوده و در مقابل فرايندها و نتايج آنها احساس مالكيت كنند و بنابراين هر چه بيشتر پاسخگو باشند.

تئوري تقويت عملكرد
پايه و اساس بحث تئوري تقويت عملكرد بر اين فرض استوار است كه رفتار انسان تابعي از نتايج احتمالي است. اين ديدگاه با اتكا بر مباحثه ها و مناظره هاي انجام شده درطول 30 سال گذشته دوام و قوام يافته است. سازمانهاي امروزي ممكن است داراي راهبردها، شبكه ها، طرحهاي گروهي و حتي تكنولوژيهاي اطلاعاتي پيشرفته ذهني باشند اما جزاينكه كاركنان سازمان به واسطه رفتارهاي همسو با عملكردشان تقويت شوند، اين راهبردها، طرحها و تكنولوژيها شايد كمترين اثري نداشته باشند درواقع تئوري تقويت درپي آن اس تا با اتكا بر اسناد و مدارك تجربي اثبات كند كه براي هدايت رفتاركاركنان اگر نتايج احتمالي تقويت قريب الوقوع باشد مي تواند به توانايي و قابليت معيارهايي چون راهبردها، طرحها، تكنولوژي ها و حتي سبكهاي رهبري اعتماد كرد. ازنظر تئوري تقويت عملكرد، رفتارهايي دوام مي يابند كه از جانب شما تقويت شوند و يا اين عبارت كه مديران بايد تقويت كنند و نه اينكه پاداش دهند يا برمبناي عملكرد پرداخت كنند. ما نسبت به دو قضيه عمده در تئوري تقويت شناخت حاصل مي كنيم. نخست اينكه يك تقويت كننده به مثابه يك پاداش نيست پاداش به چيزي اطلاق مي شود كه براي دريافت كننده آن ارزشمند باشد. درحالي ه يك تقويت كننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهاي مطلوب مرتبط با عملكرد و درعين حال تخصصي را افزايش مي دهد لذا هر پاداشي يك تقويت كننده به حساب نمي آيد اما هر تقويت كننده اي حكم يك پاداش را دارد. دوم، به كمك برنامه هاي تقويت اين گونه برداشت مي كنيم كه نحوه اجراي منظم تئوري تقويت به كمك دستورالعمل هاي رويكرد تغيير رفتـــار سازماني در مديريت رفتاري امكان پذير است.

رويكرد تغيير رفتار سازماني
امروز الگوهاي تغيير رفتار سازماني به منظور شناسايي و مديريت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد كاركنان و مديران در همه انواع سازمانها روشي كاربردي، تحليلي و توأم با قابليت حل مساله را ارائه مي كند. اين الگوها در راستاي بهبود عملكرد كاركنان و مديران، سازمانها را به يك چارچوب مديريت رفتاري منظم و قابل اجرا به منظور تشخيص، تحليل و تغيير رفتار، نيروي انساني، مجهز مي كند. پس الگوي تغيير رفتار سازماني را مي توان به پنج مرحله شامل تشخيص، اندازه گيري، تحليل^، مداخله و ارزيابي خلاصه كرد. نخستين مرحله از اين الگو، تشخيص رفتارهاي نامطلوب، قابل مشاهده مرتبط با عملكرد است بدين ترتيب رفتارهاي نامطلوب بايد قابل مشاهده و مرتبط با عملكرد باشد.

در اين بحث، رفتارها بايد براي نفس كار، نامطلوب تشخيص داده شوند. بهترين كار تشخيص بيست درصد رفتارهاي نامطلوبي است كه نزديك به هشتاد درصد از بازده كار را تحت تاثير قرار مي دهند.

دومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني اندازه گيري تعداد دفعات وقوع رفتارهاي نامطلوبي است كه در مرحله اول شناسايي شده اند. مرحله بعدي درالگوي تغيير رفتار سازماني، تجزيه و تحليل پيشامدهاي رفتاري و پيامدهاي احتمالي عملكرد است. اين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني سعي دارد تا به دو سوال پاسخ دهد اول اينكه پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد كه در مرحله نخست شناسايي و اندازه گيري شدند، كدامند؟ دوم، پيامدهاي احتمالي عكس العمل هاي رفتاري مطلوب كدامند؟ تشخيص پيشامدهاي رفتار نامطلوب مرتبط با عملكرد ازطريق تجزيه و تحليل تخصصي و به منظور تعيين عوامل محرك رفتار يا وقايع رفتاري موجود صورت مي گيرد. متغيرهاي محيطي مانند تجهيزات فرايندهاي تكنولوژيك، طراحي شغل و يا آموزش نحوه انجام كار همگي نمونه هايي از پيشامدها هستند. چنانچه پيشامدها ارائه نشوند كاركنان نمي توانند رفتاري را از خود به نمايش بگذارند. با اينكه نكته اصلي در همه روشها پيامدهاي احتمالي است با وجود اين صرفاً درصورت وجود پيامدهاي احتمالي تقويت عملكرد، پيشامدها به عنوان ابزارهايي به منظور كنترل محركها درنظر گرفته مي شوند. لذا شناخت پيامدهاي احتمالي تقويت رفتارهاي نامطلوب مرتبط با عملكرد، مهمترين فرايند در سومين مرحله از الگوي تغيير رفتار سازماني است.

پس از تجزيه و تحليل تخصصي به منظور افزايش دفعات تكرار رفتارهاي توأم با حسن عملكرد يا كاهش رفتارهاي توأم با سوء عملكرد، از استراتژي مداخله استفاده مي شود. استراتژي مداخله شامل تقويت كننده هاي مثبت و احتمالاً هدايت شده به منظور افزايش دفعات انجام رفتارهاي مطلوب و خاموش سازي، يا به عنوان آخرين راه كار تنبيه به منظور كاهش دفعات تكرار رفتارهاي نامطلوب است. مداخله هاي خاموش سازي همواره تحت حمايت تقويت كننده هاي مثبت رفتارهايي قرار دارنــد كه درجهت بهبود عملكرد گام برمي دارند.

مرحله نهايي در الگوي تغيير رفتار سازماني آزمون ميزان اثربخشي اين روش رفتاري براي بهبود عملكرد است. درواقع با ارزيابي عملي نتايج حاصل از عملكرد برآورد مي شود كه آيا استراتژي مداخله انتخاب و به كار گرفته شده منجر به تغيير رفتار بهبود عملكرد، يادگيري پايدار و عكس العمل موثر و مثبت به بخش از كاركنان سازمان شده است. با اينكه برآورد ميزان تغيير پديدآمده در رفتار، يادگيري و عكس العمل براي ارزيابي كلي رويكرد تغيير رفتار سازماني از اهميت خاصي برخوردار است، اما آيا استراتژي مداخله به كارگرفته شده واقعاً منجر به بهبود عملكرد كه قابل مشاهده يا اندازه گيري باشد، شده است؟

درالگوي تغيير رفتاري، براي ارزيابي تفاوت ميان نقطه شروع وقايع رفتاري وشرايط رفتار از نمودارهاي وقايع رفتاري به طور متناوب استفاده مي شود. براي سنجش كميت اثربخشي كاربرد رويكرد تغيير رفتار سازماني مي بايست از تحليل كمّي به كارگرفته شده در آزمونهاي معتبر آماري نيز استفاده شود.

ملاك اثربخشي تغيير رفتار سازماني
پايه و اساس بحث تغيير رفتار سازماني كه سالهاست در بسياري از سازمانهاي توليدي، خدماتي و حتي فرهنگهاي مختلف به كار گرفته مي شود، استفاده از تقويت برمبناي عملكرد است. با تحليلي جامع از يافته هاي عملي حاصل از تحقيقات انجام شده بر روي الگوي تغيير رفتار سازماني طي بيست سال گذشته مشاهده مي شود كه در اين مدت دو موضوع اساسي پيوسته بررسي شده است اول اينكه بررسي ميانگين تاثير رفتار بر عملكرد و شغل در طول مطالعات چه بوده است و دوم، آيا هر متغيري به طور سيستماتيك ارتباط بين تقــويت وقايع احتمالي و عملكرد را تعديل مي كند؟ مطالعات، به طور متوسط هفده درصد بهبود موثر در عملكرد را نشان مي دهد. اين افزايش بيانگر روند رويه رشد بهبود عملكرد نسبت به نتايج حاصل از تحليل جامع رويكردهايي چون هدفگذاري است. اين تحقيقات نشان مي دهد كه دو متغير نوع سازمان و نوع مداخله تقويت، ارتباط بين كاربرد الگوي تغيير رفتار سازماني و عملكرد شغلي را تعديل مي كنند. يافته هاي حاصل از مطالعات فراتحليلي نشان مي دهد كه اهميت ارتباط ميان كاربرد تغيير رفتار سازماني و عملكرد را مي توان به عنوان اولين وجه تمايز مبتني بر نوع سازمان درنظر گرفت ميانگين افزايش عملكرد به ميزان 33 درصد در سازمانهاي توليدي و 13 درصد در سازمانهاي خدماتي براي مديران فعال وبا تخصص، از اهميت بالايي برخوردار است.

نتايج حاصل از تحقيقات نشان مي دهد كه مداخله هاي تقويت تغيير رفتار سازماني شامل مداخله هاي پولي و غيرپولي مانند بازخورد عملكرد و توجه و شناخت اجتماعي چه در سازمانهاي خدماتي و چه درسازمانهاي توليدي به دنبال حصول نتايج عملكرد متفاوتي هستند. مداخله بازخورد عملكرد در الگوي تغيير رفتار سازماني عمدتاً شامل اهداف از پيش تعيين شده و نمايش هندسي اطلاعات مربوط به رفتارهاي مرتبط با عملكرد كاركنان است.

مثالهاي زيادي درخصوص انجام اقدامات پيشگيرانه يا بازدارنده وجود دارد. اما اكثر اطلاعات مربوط به بهره وري و كيفيت از اسناد و مدارك موجود در بايگاني سازمانهاي توليدي به دست آمده است. اين بازخورد احتمالاً هدايت شده، به عنوان يك مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني براي رفتارهاي مرتبط با عملكردكاركنان از دستورالعمل هايي تبعيت مي كند كه مثبت^، ضروري، شفاف و معين باشند.

اكثر مداخله تقويت تغيير رفتار سازماني نتايج قابل توجهي را ارائه مي كنند. برخي نتايج ازنظر آماري با يكديگر تفاوت دارند مثلاً در سازمانهاي توليدي با وجودي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي (پاداش مادي) و بازخورد عملكرد، بيشترين تاثير را بر عملكرد دارد، اما تاثير آن ازنظر آماري، با اثر كاربرد تقويت كننده بازخورد عملكرد به تنهايي چندان تفاوتي ندارد. ازسوي ديگر اثر تقويت كننده پولي ازنظر آماري با اثر تقويت كننده بازخورد عملكرد نيز تفاوت زيادي را نشان نمي دهد.

باتوجه به مطالعات وبررسي هاي انجام شده براي مديران منابع انساني مقرون به صرفه نيست تــا زمان و منابع مالي بيشتري را صرف به كارگيري همزمان تقويت كننده هاي پولي و بـــــازخورد عملكرد كنند. درحالي كه تقويت كننده هاي غيرمالي، همان نتايج را به تنهايي ارائه مي كنند.

مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه در رويكرد تغيير رفتار سازماني، دستمزد مي تواند به عنوان نه فقط يك پاداش بلكه يك تقويت كننده نيز مطرح شود اما تقويت كننده هاي ديگر مانند بازخورد عملكرد و شناخت و توجه اجتماعي موثرتر باشند.

از زماني كه تقويت كننده هاي اجتماعي، شناخت و توجه در تركيب با بازخورد عملكرد موردتوجــــــــــه قرار گرفته است و تقويت كننده هاي پولي و بازخورد عملكرد نيز با هم استفاده شدند، كاربرد تركيبي و همزمان اين دو بيشترين اثر را بر عملكرد شغلي درسازمانهاي خدماتي داشته است.

ظاهراً در سازمانهاي خدماتي نيز مانند سازمانهاي توليدي، كاربرد تقويت كننده هاي اجتماعي همان اثراتي را بر عملكرد خواهند داشت كه تقويت كننده هاي مالي پرهزينه بر عملكرد دارند زمانـــــــــي كه كاربرد همزمان تقويت كننده هاي پولي، بازخورد عملكرد، توجه و شناخت اجتماعي با كاربرد همزمان تقويت كننده هاي غيرمالي، توجه و شناخت اجتماعي ازنظر آماري موردمقايسه قرار گيرند، تاثيرشان بر عملكرد چندين برابر بيشتر خواهدشد. اين مساله بيانگر آن است كه وقتي تقويت كننده هاي پـــــولي در تركيب با تقويت كننده هاي بازخورد و شناخت و توجه اجتماعي به كار برده شوند ممكـن است تقويت كننده پرهزينه بر كل مداخلــــه تاثير از 30 به 9 درصدكاهش خواهد يافت.

كليات مديريت مبتني بر عملكرد
طرح كلياتي درباره مفاهيم مديريت مبتني بر عملكرد سرآغاز اين گزارش مي باشد كه آقاي مهندس ساساني در ابتداي مصاحبه خود مطرح كردند. ايشان در طول مصاحبه با نگاهي سيستمي به پرسشهاي ما پاسخ گفتند كه با هم مي خوانيم.

يكي از شيوه هاي غلط كه متاسفانه به صورت رسم نيز درآمده است بكارگيري فرايندهاي مديريتي به صورت جداگانه و دست و پاشكسته مي باشد. اما در بحث بكارگيري، ارزشيابي و اندازه گيري فرايندي چون فرايند مديريت عملكرد، نمي توان اين شيوه غلط را اجرا كرد. زيرا اين رويكرد مجموعه اي بسيار ارزشمند است و نشان دهنده اين واقعيت است كه سازمان ما به كدام سمت و با چه سرعتي درحركت است و آيا به سمت اهداف از پيش تعيين شده مـــــي رود يا نه. مي دانيم كه معمولاً سازمانها از يك نقطه به سمت نقطه مطلوب خــود درحركت هستند حال برخي به نقطه ايــده آل خود مي رسند و برخي اين توفيق را نمي يابند. چرا چنين است؟شايد چنين سازمانهايي تمام تچهيزات يا واحدهاي خود را در كنار هم و به صورت همسو بكار نگرفته اند و بــه عبارتي به صورت سيستمي حركت نكرده اند. درست مانند يك اتومبيل كه تمــام اجزا آن سيستمي با هم كار مي كند.

در بحث مديريت عملكرد نيز چنين است يعني در اين رويكرد مديريتي همه چيز همسو و در يك جهت درحركت است. اين همسويي به سمت هدف و شرايط ايده آلي كه از قبل ديده شده است مي رود چنين تفكري در كشور ما و ميان سازمانها خيلي كم رنگ است. بنابراين مي توان گفت مديريت عملكرد يك رويكرد سيستمي است كه در قالب خود بايد تعريف شود نمي توان گفت كه تعاريف مديريت عملكرد چنين است اما طور ديگري به كار گرفته شود بويژه اينكه ارزيابي عملكرد در سطـــوح سازماني، دپارتمانها و كاركنان اجرا مي شود و اين بسيار اهميت دارد كه بدانيد برنامه اي منسجم و يكپارچه اي را تدوين كرده ايد يا خير و آيا اين برنامه ريزي چقــدر با برنامه ريزي استراتژيك همسو مي باشد. پيش از ارائه تعريفي كلي از مديريت عملكرد بايد پرسيد كه آيا براي سازمان خود اهدافي استراتژيك و شاخصهاي اندازه گيري را تعريف و تدوين كرده ايد؟ در اين حالت است كه مي توانيد عملكرد سازماني خــــود را ارزشيابي كنيد بنابراين مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت عملكرد با مفاهيم برنامه ريزي و سازماندهي ارتباطي تنگاتنگ دارد.

از آنجا كه موضوع تدوين و اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از موضوعات مهم و سرنوشت ساز براي سازمانها مي باشد پس توصيه مي شود سازمانها وضعيت موجود خود را به خوبي و با دقت ارزيابي و مطالعه كنند كه براي دستيابي به اهداف و نقطه ايده آل خود چه استراتژي و چشم اندازي را تدوين كرده اند. توصيه مي شود پيوسته مأموريت خود را موردبازنگري جدي قرار دهند و همواره از خود بپرسند آيا براي دستيابي به اهداف موردنظر، نيروي انساني با قابليتهـــاي مناسب و توانايي لازم استخدام كرده ايد؟ فراموش نكنيم كه چگونگي جذب، نگهداري و ارتقاي نيروي انساني براي سازمانها بسيار بااهميت است زيرا داشتن افراد توانا با قابليتهاي ارزشمند همواره سازمانها را در دستيابي به اهدافشان ياري كرده است.

مفاهيمي از مديريت عملكرد
مي توان گفت مديريت عملكرد در تعريف، استفاده از يك سري ابزارها و رويكردهايي است كه سازمان را در رسيدن به هدفهاي خود ياري مي كند. اين رويكرد سازمان را مرحله به مرحله موردارزيابي جدي قرار مي دهد تا بررسي كند سازمان تا چه اندازه به اثربخشي و كارايي موردنظر رسيده است. براي داشتن رويكردي علمي در مديريت عملكرد از ابزارهاي مختلفي استفاده مي شود. اين ابزارها كمك مي كنند تا هدف گذاري مناسب انجام شود و ارزيابي سازماني و روشن شدن نتايج ارزيابي آسانتر محقق شود. اولين ابزار «كارت امتيازي متوازن (BSC) است. به كمك اين ابزار، سازمانها براي رسيدن به اهداف خود چهار وجه را درنظر مي گيرند: وجه اول، وجه يا پرسيكتيو مالي است. دراين وجه انتظارات سهامداران و نيازهاي آنها مطالعه و بررسي مي شود. و اينكه براي رسيدن به نيازها و انتظارات سهامداران چه اهدافي يا چه استراتژيهايي را بايد مدنظر قرار داد و درنهايت اينكه شاخصهاي اندازه گيري عملكرد سازمان ما چگونه بايد باشد.

دومين وجه، وجه مشتري و بازار است. در اين وجه بايد مشتريان و بازارهاي شما به خوبي مشخص شوند كه نيازهاي آنان چيست و چه اهدافي را مي توان براي رفع نيازهاي مشتريان تدوين كرد. در اين وجه اساساً شاخصهاي اندازه گيري بازار شفاف مي شود.

وجه سوم، فرايندهاي داخلي كسب و كاراست. (BUSINES INTERNAL PROCESS) پرسش مطرح در اين وجه اين است كه با شناسايي نيازهاي سهامداران و مشتريان و بازارهاي خود آيا با كدام فعاليت و سيستم قصد داريد تا خواست مشتريان و سهامداران خود را برآورده سازيد؟

چهارمين وجه وجه نوآوري و يادگيري است و بايد به اين پرسش پاسخ داده شود كه براي انجام فرايندها و فعاليتها چه نيروي انساني با چه قابليت و چه ويژگيهايي باشد تا آن فرايندها به درستي به كار گرفته شود. اين وجه، دربــاره ويژگي هايي است كه به شما كمك مي كند تا وجه سوم را به خوبي انجام دهيد. دركل بايــــــد گفت، هدف گذاري روي جذب نيروهاي انساني است و اينكه افراد استخدام شده شما چقدر توان لازم را براي خدمت در فرايندهاي سازماني دارند تا شما را به هدفتان نزديكتر كنند. پس از هدف گذاري به كمك اين چهار وجه، بايد بررسي شود اگر نيروي انساني جذب شده نياز به آموزش دارند اين مهم را انجام دهيد زيرا افراد بايد با فرايندهاي شما آشنايي كامل يابند. چرا كه آنها مي بايست بخش اعظم فرايند مديريت عملكرد را پوشش دهند. آنها در فرايند تلاش خواهندكرد تا برون دادهاي بسيار خوبي چه ازنظر محصولات و چه ازنظر ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان داشته باشند تا رضايت آنها حاصل و درنتيجه سود موردنظر نصيب سهامداران شود كه اين همان رضايت مالي سازمان است. مطالعات نشان داده است براي دستيابي به چنين رضايت مالي، سازمانها بايد سيستمهاي يكپارچه اي را در درون خود به كار گيرند تا سازمان خود را توانمند سازند. براي اين كار بايد استراتژي كلي خود را بنويسند و بخشهاي عملياتي كه نگاه به اهداف كلي سازماني دارند ايجاد نمايند. اين اهداف بايد اهدافي دپارتماني و با هم هماهنگ باشند.

كنترل لحظه به لحظه عملكرد سازمان يكي از اهداف مهم مديران است. آنها مانند خلبانان وضعيت سازمان خود را ازنظر فرايند اجرايي عملكرد هر زمان بررسي و كنترل مي نمايند.

مفاهيم مديريت عملكرد
اولين و يكي از مهمترين مفاهيم در اين رويكرد، نتيجه گرا بودن است (RESULT ORIENTED) به اين معنا كه قبل از هر چيز نتيجه دلخواه خود را به دست آوريد. مانند نتايجي چون رسيدن به خواست و انتظارات مشتريان، فراموش نكنيد كه نقطه آغاز براي هر نوع سنجش عملكرد، توجه به نتايج و انتظارات است.

دوميـــــن مفهوم، ارائه محصولي با ارزش افزوده بالا به مشتريان است. مشتريان به سختي مي توانند درك كنند كه شما از چه تكنولوژي ها يا ابزارهاي پيچيده اي در ساخت محصولات خود استفاده كرده ايد اما به راحتي به دنبال رسيدن به ارزش افزوده در محصولات شما هستند. بنابراين توجه به اين خواست مشتريان يعني ايجاد ارزش افزوده در كالاها يا خدمات براي مشتريان در مديريت عملكرد بسيار ضروري است.

سوم، در مديريت عملكرد بايد سعي كرد به جاي توجه به فعاليتها به محصول نهايي توجه شود. يعني بهبود فعاليتها بدون توجه به نتايج، امكان ندارد. بنابراين، به جاي تمركز بر فعاليتها بهتر است تمركز بر روي محصول نهايي باشد.

مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و تفاوتها
سيستم ارزيابي عملكرد كه خود بخش يا يكي از اجزاي مهم مديريت عملكرد مي باشد، به عنوان فاز آخر در مديريت عملكرد مطرح است. چرا كه همانطور كه گفته شد در اين فرايند ابتدا برنامه ريزي انجام مي شود، بعد پياده سازي يا اجرا شده و سپس موردارزيابي قرار مي گيرد و درنهايت براي رسيدن به بهبود كامل، نتايج ارزيابي مي گــــردد. مثلاً در اندازه گيري عملكرد كاركنان مي توان پرسيد آيا آنها توانسته اند به اهدافي كه برايشان تدوين شده است دست يابند؟ كه اين براساس شاخصهاي اندازه گيري فعاليتهاي آنها اندازه گيري مي شود. پس مي توان گفت كه مديريت برمبناي عملكرد در اصل سازمان را به سمت اهداف سوق مي دهد و مانند خط كشي است كه كميت، كيفيت، هزينه و زمان را آنگونه اندازه مي گيرد تا روشن شود آيا دستيابي به اهداف سازمـــاني عملي شده است يا خير و روشن مي سازد كه حركت به سمت اهداف درحد انتظارات سازمان بوده است يا نه و يا آيا فراتر بوده است يا كمتر؟

ويژگيها و فوائد
اگر بپرسيم مديريت مبتني بر عملكرد داراي چـــه ويژگيها يا فوائدي است سوالي بي معنا پرسيده ايم. زيرا وقتي سازماني ايجاد مي شـــود، اين سازمان براي رسيدن به خواسته هاي خود بايد كارايي لازم و عملكرد مناسب و معقول را داشته باشد. بنابراين اينكه فوائد اين رويكرد مديريتي يعني رويكرد عملكرد مديريت چه مي تواند باشد به نظر من اساس درستي ندارد زيرا با اين پرسش در اصل كل سازمان ايجاد شده را نفي كرده ايم. بهتر است شيوه عملكردي خود را براي دستيابي به اهدافتان تدوين كنيد و چنانچه اين شيوه براساس اصول مدرن مديريتي باشد خيلي بهتر از شيوه هاي سنتي است. متاسفانه شيوه هاي مديريت عملكرد در كشور ما سنتي است و به اين خاطر است كه در كشورهايي مانند كشور ما، نتايج ارزيابي عملكردها ضعيف و اندك است.

در روشهاي مدرن ابزارهايي وجود دارد كه در جهان پيشرفته امروز در زمينه بررسي عملكرد مديريتها مورداستفاده قرار مي گيرد. يكي از اين ابزارها، «معيارهاي عملكرد براي سرآمدي سازمان» است كه همان (EFQM) مـــي باشد. خوشبختانه اين ابزار در ايران در بحث جايزه ملي بهره وري مورداستفاده قرار گرفته شده است. در كشور ايالات متحده آمريكا از معيارهاي عملكردي «مالكوم بالدريج»، استفاده مي شود در اين معيار هفت گروه نهفته است كــــه اگر آنها به خوبي برنامه ريزي و اجرا شود و نيز شاخصهاي اندازه گيري آن كارا باشد، نتايج حاصل از پياده سازي بسيار مثبت خواهدبود. بنابراين مي توان گفت در اين وضعيت سازمان خود را به خوبي موردارزيابي عملكرد قرار داده ايم.

اين هفت گروه عبارتند از: راهبري (LEADERSHIP) ، برنامه ريزي استراتژيك، مديريت بازار و مشتري، مديريت منابع انساني، مديريت فرايندها، سيستمها و روشها و هفتمين گروه، بررسي نتايج حاصل از فعاليت شش گروه قبلي.

استقرار سيستم مديريت مبتني بر عملكرد
براي استقرار برنامه اصلي مديريت عملكرد، سازمانها بايد توان انجام مراحلي خاص را داشته باشند كه اين در تئوري آسان اما در اجرا يا عمل بسيار سخت است، اين مراحل عبارتند از:

1 - تبديل استراتژي ها به برنامه هاي عملياتي (تمام حرفهايي كه در مرحله برنامه ريزي بر آنها تاكيد مي شود مستند شود تا قابل تبديل شدن به برنامه هاي عملياتي باشند). اجراي اين مرحله در كشور ما بسيار مشكل است. زيرا ما در بكارگيري مباحث آكادميك تاحدي عاجز مانده ايم. نمي توان استراتژيها و اهداف را با زيباترين كلمات تدوين كرد ولي درعمل به فعاليتهاي عملياتي تبديل نشوند و قابل پياده شدن نيز نباشند.

2 - بايد نوعي همسـويي سازماني براي خلق هم افزايي يا (SINERGY) ايجاد كنيم. به عبارتي در سازمان خود بايد توانمندي لازم را براي اجراي مناسب مديريت عملكرد ايجاد نماييم مثلاً بررسي و تحقيق شود كه چگونه مي توان از توان تك تك افراد سازمان استفاده كنيم تا به نوعي هم افزايي دست يابيم يا به عبارتي در سازمان نوعي توان جمعي به وجود آوريم. مثلاً مي دانيد كه ملكولهاي دروني يك قطعه آهن به صورت همسو و مرتب كنار يكديگر چيده نشده اند اما مي توان به كمك يك مدار الكتريكي يا يك آهنربا، آنها را در يك جهت و يا همسو ساخت و قطعه آهن را به آهنربايي جديد با اثربخشي بهتر تبديل كرد. افراد سازمان نيز چنين هستند مي توان با ايجاد توان جمعي در آنها، نوعي هم افزايي در آنها به وجود آورد و باعث اثربخشي بهتر سازماني شد.

3 - بايد روشي خلق كرد تا استراتژي تدوين شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نيروي انساني شاغل در سازمان پي ببرد غير از پرداختن به استراتژي سازماني، كار ديگري ندارد، در اين حالت تمام رضايت آنها بايد در راستاي استراتژي سازمان باشد.

4 - درقالب مديريت عملكرد بايد بدانيم كه ايجاد يا خلق يك استراتژي بايد فرايندي مستمر باشد. به عبارتي تدوين و اجراي استراتژي ها نمي تواند به صورت مقطعي باشد كه در يك مقطع افراد گردهم بيايند و استراتژي تدوين نمايند اما يكباره آن را رها كنند-

نقش برنامه ريزي استراتژيك
درباره نقش برنامه هاي استراتژيك در اجراي فراينــــد مديريت مبتني بر عملكرد مي توان گفت كه خود، جزيي مهم از مديريت عملكرد است. بنابراين نقش مهمي از نظر اجرا در اين رويكرد دارد. بويژه كه مديريت عملكرد رويكردي يكپارچه است و مراحل مختلفي چون برنامه ريزي، پياده سازي، ارزيابي و در آخر بهبود سازماني دارد، در اين فرايند استراتژيها و مديـــريت استراتژيك بسيار نقش آفــــــــرين است. زيرا چارچوب برنامـــه ريزي هاي شما در اين بخش شكل مي گيرد و راه را براي رسيدن به اهداف آسان مي سازد. ازطرفي نتايج حاصل از اجرا را به خوبي موردارزيابي قرار مي دهد. پس به طوركل بايد گفت كه برنامه ريزي استراتژيك در دل مديريت عملكرد قرار دارد كه شايد حيات او را تضمين مي كند.

برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است يكپارچه كه به كمك مديريت عملكرد، كل سازمان را مي نگرد و درهمه حال آن را مدنظر دارد. اين توجه و دقت از برنامه ريزي آغاز و تا اجرا پيش مي رود. نمي تـــــــوان و نبايد برنامه ريزي هاي استراتژيك را از مديريت عملكرد جدا ساخت و اساساً براي رشد و بقاي سازماني نمي شود اين دو از يكديگر جدا باشند چرا كه اين دو، اجزا يك سيستم و در يك كلام هر دو يك مقوله هستند.

تنگناهاي مديريت عملكرد در اجرا
تدبير: شايد شنيدن يا طرح موضوع مديريت عملكرد آن طور كه بايد مانند بسياري از رويكردهاي مديريتي چندان جذاب يا دلچسب نباشد اما اين به هيچ وجه دال بر بي اهميت يا كم اهميت بودن چنين شيوه مهم مديريتي نيست. اهميت اين موضوع تا آنجاست كه كوتاهي در اجراي آن در سازمانها يا بي توجهي به آن مي تواند سازمانها را از اهداف موردنظرشان دور سازد و درنهايت آنها را به افول يا شكست كشاند بي دليل نيست كه برخي سازمانها اگرچه معروف و پرآوازه، يكباره از صحنه مديريت ناپديد مي شوند و در واقعيت عملكرد ضعيفشان به راحتي حل مي شوند.

اين گزارش در ادامه، نظريات يكي ديگر از كارشناسان حوزه مديريت را درباره علل وجود معضلات عملكردي در برخي سازمانها جويا شد.

آقاي علي پور، تنگناهاي مديريت هاي مبتني بر عملكرد را از زاويه استراتژي موردبررسي قرار داد و اصول اوليه اين رويكرد را برشمرد. وي گفت: شايد بتوان گفت كه يكي از معضلات اصلي سازمانهاي ما درسطوح مديران مياني و عملياتي، مديريت عملكرد است. امروزه با يك عارضه شايع در سازمانهاي ايراني روبرو هستيم كه بنده مايلم از آن به عنوان «سندرم عدم تحقق» (LOCK OF DEPLOYMENT SYNDROM)ياد كنم. شايد بتوان با اطمينان زيادي عامل اصلي به وجود آمدن اين عارضه را در عدم توجه كافي و وافي به مديريت عملكرد در بنگاهها و سازمانهاي كشور دانست. نطفه طرحها و ايده هاي زيادي در سازمانهاي ما بسته مي شود ولي متاسفانه اين ايده ها، طرحها، سياستها، استراتژيها و چشم اندازهـــــا يا در مرحله جنيني از بين مي روند و يا به علت زايمان زودرس ناقص به دنيا مي آيند و به فاصله كوتاهي پس از تولد نابود مي شوند. از اين جهت به نظر مي رسد اين اقدام از سوي ماهنامه تدبير برخاسته از يك احساس نياز هوشمندانه و صحيح باشد.

مديريت عملكرد در يك تعريف ساده عبارت از تمامي اقدامات عملي در حوزه سازمان براي هدايت مجموعه در جهت تحقق يك هدف (GOAL) سازماني است. اصول اوليه حاكم بر مديريت عملكرد را مي توان به ترتيب زير برشمرد:

تعريف اهداف سازماني به نتايج مشخص (RESULTS) براي سازمان&، بخشها&، گروهها و كاركنان
تدوين برنامه هاي عملياتي&، فرايندهاي تحقق، چك ليست فعاليتها براي عمل
تدوين معيارها، شاخصه ها و استانداردهاي عملكرد براي كنترل
تعيين نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
تجهيز و سازماندهي تيم (هاي) عملياتي براساس برنامه و فرايند
پيگيري براي تحقق توسط مديران عملياتي سرپرستان
كنترل فرايندها و نتايج (سنجش عملكرد در سطوح مختلف و تعيين مغايرتها)
اصلاح مغايرتها و تدوين مجدد نتايج مشخص عملياتي
مديريت عملكرد، سنجش عملكرد و ارتباط ميان اين دو
دراكثر موارد از مديريت عملكرد و سنجش عملكردهاي سازماني برداشتي اشتباه مي شود و اين دو يكسان تلقي مي شود اما آقاي علي پور ارتباط ميان اين دو روش را بيان كرد: همانطور كه قبلاً اشاره شد، سنجش عملكرد سازمان بخشي از فرايند مديريت عملكرد است. در سنجش عملكرد استانداردها و شاخصه هاي عملكرد موردارزيابي قرار گرفته و ميزان مغايرت وضع موجود با وضع مطلوب شاخصــه هاي عملكردي مشخص مي شوند. اين سنجش در سطوح مختلف و پيرامون موضوعات مختلف مي تواند صورت گيرد. سطوح سنجش عبارتند از:

در سطح سازمان
در سطح بخش و يا گروه
در سطح فرد
موضوعات موردارزيابي عبارتند از:
سنجش شاخصه هاي عملكرد سازماني همچون توسعه سهم بازار، سود، رضايت مشتري، رضايت كاركنان، افزايش بهاي سهام شركت، توفيق در وصول به اهداف اجتماعي و...
سنجش شاخصه هاي عملكرد بخشها و يا دپارتمانهاي سازماني، دراين بخش مي بايست براي هر بخش بازار و يا مشتري داخلي تعريف شود و متناسب با نتايج موردانتظار مشتريان (داخلي و خارجي) براي هر بخش، درجه رضايت مشتريان از آن بخش اندازه گيري شوند.

سنجش عملكــــــرد فرايندها: فرايند بودجه ريزي، توسعه محصول، مديريت سرمايه، مديريت مالي و...
سنجش عملكرد پروژه هاي احتمالي
سنجش عملكرد كاركنان براساس موضوعاتي همچون نتايج عملكرد، رفتاركاري، تعهد و تعلق، روحيه كارگروهي و ...
تدبير: به نظر شما عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت يا ايجاد عملكردهاي منفي در يك سازمان شود، كدامند؟
آقاي علي پور: به نظرمن عواملي كه مي تواند موجب توسعه عملكرد مثبت و يا ايجاد عملكرد منفي در يك سازمان باشند عبارتند از:

تعريف دقيق و يا نادقيق اهداف سازماني به نتايج مشخص براي همه سطوح سازماني

داشتن و يا دارانبودن برنامه عملياتي، فرايند تحقق، چك ليست روشن و واضح فعاليتها براي عمل
دردسترس بودن و يا نبودن استانداردها، معيارها و شاخصه هاي عملكرد در سطوح مختلف
مشخص بودن و يا نبودن نقاط پيگيري توسط مدير عمليات
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي پيگيري تحقق توسط مدير عملياتي
وجود و يا عدم انگيزه و اهرم سازماني براي كنترل فرايندها و نتايج
وجود و يا عدم انگيزه اهرم سازماني براي پيگيري براي اصلاح مغايرتها
نااميدي از بهبود و وجود فرهنگ روزمرگي در مجموعه سازمان و مديران.
نقش برنامه ريزي استراتژيك
شايد بتوان ادعا كرد، آنجا كه برنامه ريزي استراتژيك تمام مي شود، مديريت عملكرد شروع مي شود. اين بخشـي از پــاسخ آقاي علي پور به پرسش تدبير درباره اثر يا نقش برنامه ريزي استراتژيك در اجراي فرايند مديريت عملكرد بود. وي در ادامه چنين افزود: البته تحقق خود «فرايند برنامه ريزي استراتژيك» نيز به واسطه مديريت عملكرد محقق مي شود. امروزه نظرات گوناگوني پيرامون برنامه ريزي و مديريت استراتژيك مطرح است. گروهي با شور و حرارت زياد از برنامه ريزي استراتژيك دفاع مي كنند و گروهي نيز اعتقاد دارند كه «تفكر استراتژيك» در يك بنگاه مي تواند حاصل يك ميثاق نانوشته اما پويا و كارآمد باشد. تا جايي كه اينجانب اطلاع دارم برنامه ريزي استراتژيك در كشور تاكنون در سازمانهاي ايراني از توفيق چنداني برخوردار نبوده است. شايد بتوان يكي از عوامل اصلي اين عدم توفيق را در نبود «مديريت عملكرد» درادامه برنامه هاي استراتژيك و براي تحقق آنها دانست.

اصول اوليه در اجراي مديريت عملكرد
تدبير: از آقاي مهندس احساني هدف اصلي از اجراي مديريت مبتني بر عملكرد از سوي سازمانها را پرسيديم. وي ضمن برشمردن اصول اوليه اجراي اين رويكرد چنين گفت: مديريت عملكرد بيانگر يكسري از اقداماتي است كه در راستــــاي اهداف سازمان در دوره هاي مشخص و به صورت پيوسته صورت مي گيرد تا بتواند لايه هاي مختلف سازمان از پايين ترين سطح (افراد يا كاركنان) تا بالاترين سطح (مجموعه سازمان) را به صورت يكپارچه، كارا و اثربخش به سمت اهداف آن سوق دهد. بنابراين مي توان گفت، اصول اوليه اجراي مديريت عملكرد، مشخص بودن اهداف سازمان، برنامه كوتاه مدت و بلندمــدت آن، سياستها و استراتژي هـــاي سازمان مي باشد. همچنين مي توان با توجه به وظايف مديريت به ساير اصول مانند، مشخص بودن سازمان، برنامه و سياستهاي مديريت عملكرد اشاره نمود. همانطور كه اشاره شد هدف اصلي از اجراي اين رويكرد افزايش اثربخشي و كارايي سازمان و بهبود نحوه انجام فعاليتهاي آن و درنتيجه تهيه داده ها و اطلاعات موردنياز براي مديران سازمان جهت تصميم گيري مي باشد.

تدبير: آيا تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود دارد؟
مهندس احساني: همانطور كه قبلاً اشاره شد مديريت عملكرد در تعيين اهداف عملكردي كه در راستـــاي اهداف استراتژيك سازمان مي باشد، نقش داشته و سعي مي نمايد با ايجاد يك سيستم مناسب براي آن ضمن تعيين اثربخشي و كارايي سازمان، نقاط ضعف آن را مشخص و درنهايت عملكرد مربوطه را بهبود دهد. همچنين تدابيري براي ضمانت اجرايي آن مي انديشد. درصورتي كه سنجش عملكرد فعاليتي است كه در سازمان مديريت عملكرد براي ارزيابي عملكرد سازمان در يك دوره مشخص براساس يك مدل و فرايند مشخص و شاخصهاي مناسب با اهداف و سياستهاي تعيين شده در برنامه ريزي استراتژيك سازمان در زمينه هاي اثربخشي، كارايي، كيفيت، …... انجام مي شود.

تدبير: لطفاً بفرمائيد چگونه است كه بسياري سازمانها پس از طي يك دوره شش ماهه يا يكساله وقتي عملكرد خود را موردبررسي يا ارزشيــــابي قرار مي دهند اما هنوز ازنظر برون دادها يا (OUTPUT) خود درجهت رضايت مشتريان خود ازنظر ارائه محصولات با كيفيت يا خدمات مناسب با مشكل روبرو هستند؟

مهندس احساني: رضايت مشتريان يكي از اهداف سازمانها است درصورتي كه آنها اهداف ديگري را نيز دنبال مي كنند. بنابراين ممكن است در سيستم ارزيابي عملكرد شاخصهاي مناسب براي سنجش عملكرد از جنبه رضايت مشتري تعريف نشده باشد يا در صورت تعريف اهميت آن نسبت به ديگر شاخصها كم باشد. در نتيجه در فرايند ارزيابي اين جنبه عملكرد سازمان بــــه خوبي خود را نشان نمي دهــــد. بنابراين شايد بتوان دلايل آن را به طور خلاصه در موارد زير مطرح نمود:

- عدم تعريف شاخص و معيار مناسب براي ارزيابي
- كارا نبودن مدل ارزيابي
- كمبود داده درمورد رضايت مشتري و عدم وجود بازخورد (FEED BACK) مناسب در اين زمينه
- ضعف مديريت عملكرد
- عدم وجود پشتيباني لازم از مديريت عملكرد
- عدم وجود ارتباط بين سيستم عملكرد و ساير سيستمها مانند تشويق، پاداش، ارتقا و...
تدبير: مديريت سازمانها، چگونه مي توانند عملكرد مديران خود را جداي بررسي كاركنان، موردارزشيابي قرار دهند و آيا اساساً در بحث مديـــــريت مبتني بر عملكرد چنين اتفاقي مي افتد؟

مهندس احساني: در سيستم اندازه گيري عملكرد مي توان لايه هاي مختلف سازمان را موردارزيابي قرار داد. بنابراين مي توان براي ارزيابي عملكرد مديران يك سازمان شاخصها و معيارها مناسب تعريف كرد ولي عملكرد كاركنان زيردست يك مدير بر عملكرد او تاثير دارد و اين نكته را بايد مدنظر داشت.

چرا مديريت عملكرد تدبير : تمامي رويكردهاي مديريتي در اجرا اهدافي را به دنبال دارند كه معمولاً اساسي ترين هدف رسيدن به نتــايج دلخواه براسـاس برنامه ريزيهاي قبلي برنامه ريزان در سازمان است. اجراي مديريت عملكرد از سوي مسئولان سازمانها نيز اهدافي را دنبال مي كند كه افراد شركت كننده در اين گزارش ويژه نظريات خود را درباره اين اهداف مطرح كردند كه با هم مي خوانيم: آقاي دكتر جزايري: قبل از پرداختن به اين سوال اجازه بدهيد ابتدا تعريفي از مديريت عملكرد داشته باشم، سپس اصول اوليه اجراي مديريت عملكرد را تبيين نمايم. سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابت امروز به بهبود مستمر عملكرد خود نياز دارند: اصلاح عملكرد فردي و سازماني كليد موفقيت در رقابت است. عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد و فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تاكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است. مديريت عملكرد عبارت است از مجموعه به هم پيوسته اي از سياستها و اقداماتي كه روي دستيابي اهداف از طريق تمركز روي عملكرد كاركنان تاكيد دارد. به بيان بهتر مديريت عملكرد فرايندي است مبتني بريك سري فعاليتها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد و گروهها در جهت اهداف راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است كه وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرايند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيتهاي فردي افراد را نيز در نظر دارد. مديريت منابع انساني به طور سنتي نگهبان و اداره كننده مديريت عملكرد است. امروزه مديريت عملكرد نوعي مساله رايج سازمانها شده و كاركنان از مديريت منابع انساني انتظار حمايتهاي فني دارند. مديريت عملكرد با تعريف و تفسير هدفها، استراتژي هاي سازماني و توجه به اهداف فردي كاركنان و استانداردهاي عملكرد شروع مي شود. مديريت عملكرد، رفتار فردي و سازماني را ارتقا مي دهد و عملكرد را از سطوح پايين تا بالا بهبود مي بخشد. يافته هاي پژوهشي نشـــان مي دهد كه سازمانهايي كه از مديريت عملكرد برخوردارند داراي سود بيشتر، گردش مالي بهتر، بازاريابي قوي تر، بهره وري بيشتر، فروش بيشتر و عملكرد مالي بهتر و درآمد بيشتر هستند. بااين مقدمه كوتاه مي توان گفت كه براي اجراي موفق مديريت عملكرد رعايت اصول اوليه زير اهميت دارد: - تعريف اهداف استراتژيك براساس چشــــم انداز و ماموريت سازمان - تعيين اهداف عملكردي (كه نشات گرفته از اهداف استراتژيك سازمان است) براي هريك از افراد و گروهها به منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان - استفاده از فرايند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروهها و افراد در تحقق اهداف - پيوند دادن ارزشيابي عملكرد با توسعه كاركنان، پاداش دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب. از طريق مديريت عملكرد مي توان يك پيوند استراتژيك بين چشم انداز، ماموريت و اهداف كاركردي، گروهي و فردي در سازمان ايجاد نمود و از طريق ارزيابي و سنجش عملكرد مي توان به ميزان همسويي كاركنان با اهداف مزبور آگاهي يافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناييها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب نمود. همچنين مديريت سازمان ازچگونگي تامين نيازهاي فعلي و آتي سازمان آگاهـــي مي يابد و نسبت به همسويي رفتار كاركنان در راستاي تحقق اهداف بازخورد مي گيرد. باتمام اهميتي كه مديريت عملكرد در سازمانهاي امروزي دارد، ولي متاسفانه اكثر سازمانهاي ما هيچ روش سيستماتيكي را براي ارزيابي عملكرد خود كه با فرهنگ و اهداف استراتژيك سازماني همخواني داشته باشد، ندارند. بررسيهاي علمي نشان مي دهد كه نيمي از سازمانهاي صنعتي فاقد سيستم ارزيابي عملكرد هستند يا براي ارزشيابي عملكرد كاركنان و مديران خود ارزشي قائل نيستند. مديران منابع انساني نقش چالش برانگيز و حساسي را در طراحــــي و پياده سازي سيستم هاي ارزيابي و ارائه آموزشهاي آشنايي مديران و كاركنان بااهميت و كاربرد ارزيابي عملكرد در توسعه منابع انساني، بهبود عملكرد و دستيابي به اهداف استراتژي سازمان دارند. گرچه پذيرش اين واقعيت براي آنان دشوار است كه ارزيابي كاركنان جزو وظايف اساسي و خطير مديران است. باتوجه به اينكه ارزيابي به عنوان يكي از زيرشاخه هاي مديريت عملكرد است، اجازه دهيد مختصري در اين خصوص توضيحي بدهم. ارزيابي عملكرد يكي از مسائل مهم مديريت منابع انساني است واز خطيرترين وظايف سازمان است. از ديدگاه سازماني، ارزيابي عملكرد يك وظيفه ضروري و قانوني است. در يك سازمان هر فرد براي پيشرفت و نيل به اهداف شغلي، نياز به آگاهي از موقعيت خود دارد. اين آگاهي موجب مي شود كه از نقاط و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع شود و تمهيدات لازم را براي اثربخشي بيشتر كوششهايش به كار برد. سازمانها نيز به شناخت كارآيي كاركنان و مديران خود نياز دارند تا براساس آن وضعيت نيروي انساني خود را بهبود بخشند و به اين طريق بر حجم توليد و ارائه خدمات خود بيافزايند و در روند حركتهاي خود تحول مثبت ايجاد كنند. دراينجا توجه تان را به توصيه هاي كاربردي در ارزيابي عملكرد جلب مي نمايم: - در بررسيها و ارزيابي عملكرد از هدف اصلي منحرف نشويد. - عملكرد را ارزيابي كنيد نه خصوصيات شخصيتي را. - ارزيابي را بر تجزيه و تحليل و كارشكافي كامل شغل بنا كنيد. - از وقايع حساس استفاده كنيد نه از اعمــال كم مايه و جزيي. - روشهاي مورد استفاده ارزيابي كنندگان را آموزش داده و آنها را از خطاهاي ارزيابي آگاه كنيد. - ارزيابي كننده را از الزامات قانوني (دستورالعملها و آيين نامه هاي قانوني) آگاه كنيد. - ارزشيابي ها را مكتوب كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كاركنان از نتايج ارزيابي مطلع شده اند. - فرم ارزيابي را به رويت ارزشيابي شونده برسانيد. - ارزشيابي هاي گذشته را به عنوان معياري براي ارزشيابي هاي فعلي به كار نبريد. - اطمينان دهيد كه فرم ارزشيابي براي هرمنظور كه استفاده شده است، معتبر است. - به طور ادواري روشهاي ارزيابي را مميزي كنيد و در صورت لزوم تعديل هايي را انجام دهيد. - عملكرد مديران و كاركنان را در فواصل زماني معيني (روزانه، هفتگي يا ماهيانه) و به طور مستمر ارزيابي كنيد و زمينه هاي بهبود را فراهم سازيد. - روي نقاط قوت بيش از ضعفها تاكيد كنيد. - براي اجراي اثربخش برنامه هاي ارزيابي، تاييد مديران عاليرتبه را به دست آوريد. در پاسخ به اين سوال كه هدف از رويكرد مديريت عملكرد چيست بايد بگويـــم كــه در وهله اول بهبود عملكـرد سازماني(ORGANIZATIONAL) ، كاركردي(FUNCTIONAL) ، واحد(UNIT) ، فردي كاركنان (INDIVIDUAL EMPLOYEE) است و دوم، هدفهاي كلي زير را نيز در بردارد: - توسعه منابع انساني و ايجاد اصلاحات لازم براي بهسازي منابع انساني. - مشخص كردن اينكه در سازمان واحدها و افراد تا چه حد در راستاي اهداف و انتظارات سازمان قرار دارند. - به دست آوردن معيارها و مباني اصلاح فرايندهاي كاري و سازماني در آينده سازمان. - ايجاد انگيزه بيشتر در منابع انساني. - ايجاد روحيه كار گروهي. - تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان و ايجاد و اصلاح استانداردهاي آموزشي مورد نياز. - شناخت باورها و ارزشهاي ضعيف و هنجارهاي ناخواسته و نيز تقويت باورها و ارزشها و هنجارهاي مطلوب و تثبيت فرهنگ مناسب و موثر. البته تحقق هريك از هدفهاي بالا، مستلزم برنامه ريزي و تدوين دستورالعملهاي اجرايي است. دكتر صفري: مديريت عملكرد يكي از ابزارهاي كسب نتايج بهتر از كل سازمان، گروهها و افراد درون سازمان، از طريق درك و مديريت نمودن عملكرد در يك چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نيازمنديهاست. به عبارت ديگر هدف مديريت عملكرد ايجاد دركي مشترك است از آنچه بايد حاصل شود. به نظر بسياري از علماي مديريت، هدف اساسي مديريت عملكرد ايجاد فرهنگي است كه افراد و گروهها برمبناي آن مسئوليت بهبود مستمر فرايندهاي كسب و كار، مهارتهاي خود و مشاركت در سازمان را به عهده مي گيرند. مديريت عملكرد تمام افراد شاغل در كسب و كار را شامل مي شود. نه فقط كاركنان يا مديران. براين اساس اين باور فرهنگي كه فقط مديران در قبال عملكرد گروهها پاسخگو هستند را رد نموده و پاسخگويي را امري مشترك بين مديران و اعضاي گروه مي داند. پس در مديريت عملكرد مديران و گروهها مشتركاً در قبال نتايج پاسخگو بوده و در مورد توافق در خصوص كاري كه بايد انجام دهند، نحوه انجام آن نظارت بر عملكرد و اقدام در اين زمينه مشتركاً نقش دارند. دكتر جمشيديان: هر سازماني براي ماموريت خاص و وظيفه اجتماعي ويژه اي به وجود آمده است. در بنگاههاي اقتصادي اين به معناي عملكرد اقتصادي است. حال باتوجه به ماموريت خاص بنگاههاي اقتصادي بين موسسات بازرگاني و غيربازرگاني تفاوت وجود دارد. اگرچه در تمام موارد ديگر مي توان مشابهت هاي زيادي را مشاهده نمود. تنها در موسسه هاي بازرگاني است كه عملكرد اقتصادي را به عنوان ويژگي ماموريت آن نام مي برند. در صورتي كه در ساير موسسات مانند بيمارستانها، دانشـگاهها و ارتش عملكرد اقتصادي يك محدوديت تلقي مي شود. از آنجا كه تاكيد اين بحث بر بنگاههاي اقتصادي و عملكرد اقتصادي آنها است به هيچ بهانه اي نمي توان از عملكرد اقتصادي اين سازمانها در جامعه گذشت و ضرورتاً عملكرد اقتصادي اين قبيل در اولويت قرار مي گيرد و ساير سازمانهايي مانند آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، ارتش و غيره با فعاليتهاي غيراقتصادي همگي در پيشرفت و توسعه به مازاد منابع اقتصادي يعني سود و ساير صرفه جوئي ها، كه تنها از عملكرد اقتصادي موفق كسب مي شود وابسته اند. چنانچه جامعه اي به هر ميزان بيشتر از خدمات غيراقتصادي بخواهد و براي آنها ارزش بيشتري قائل شود، به عملكرد اقتصادي يك موسسه بازرگاني بيشتر وابسته خواهد بود. با چنين رويكردي، مديران بنگاههاي اقتصادي هميشه بايد در تصميم گيريها عملكرد اقتصادي را مورد توجه و در اولويت قرار دهند. مديران مشروعيت، حقانيت و اختيار خويش را تنها با نتايج اقتصادي تاييد مي نمايند و مديري با شكست مواجه مي شود و جايگاه خود را از دست مي دهد كه در توليد نتايج اقتصادي با شكست مواجه شود. در همين راستا مديري كه نتواند كالاها و خدماتي را كه مورد ميل مشتري است و خواهان پرداخت قيمتي براي آن است توليد و يا ارائه نمايد يك مدير شكست خورده است. مديري كه نتواند ظرفيت ثروت توليدي منابع كمياب اقتصادي را كه در اختيار اوست بهبود بخشد و يا حداقل از آن نگهداري كند، مدير شكست خورده اي است واين جداي از نوع ساختار اقتصادي يا ساختار سياسي و يا حتي جهان بيني يك جامعه است. خانم نمازي: اين رويكرد مديريتي در سازمان، رويكردي استراتژيك است و هدفش اين است كه سازمان را در جهت تحقق اهداف سازماني كمك كند. لذا نياز است تا از سوي مديريت حمايت شود و به عبارتي بايد با مديريت سازگاري داشته باشد. رويكرد مديريت عملكرد ارزش افـزوده اي به سازمان اضافـه مي كند وهم به مديران و هم كاركنان، جهت تحقق اهداف سازمان كمك مي كند ولي آنچه از اهميت بسزايي برخوردار است اين است كه كليه قسمتهاي سازمان بايد در انجام آن همكاري كنند و نه فقط يك قسمت. مديريت عملكرد بايد هدف سازماني داشته باشد و از مديريت ارشد شروع و در تمام سطوح مختلف سازمان اعمال شود. به عبارتي سيستمي باشد و همه از آن پيروي كنند. تفاوت يا يكپارچگي؟ تدبير: بسياري معتقدند هيچ تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است اما برخي تفاوتهايي براي اين دو مفهوم مديريتي قائل شده اند. چگونگي يكپارچگي يا تفاوت ميان اين دو را ابتدا از آقاي دكتر جزايري پرسيديم. ايشان در پاسخ گفتند؛ مديريت عملكرد با ارزيابي و سنجش عملكرد توام است و جزيي از فرايند آن به حساب مي آيد. فرايند مديريت عملكرد متشكل از مراحل زير است: 1 - تعريف اهداف كاركردي براساس اهداف استراتژيك و ماموريتهاي سازمان. 2 - تعريف اهداف گروهي / بخشي يا واحد خاصي از سازمان. 3 - تعريف اهداف فردي نيروي انساني (كاركنان - مديران). 4 - تعيين ميزان همسويي اهداف كاركردي، گروهي و فردي با اهداف استراتژيك سازمان بااستفاده از چرخه عملكرد. چرخه عملكرد نيز متشكل از مراحل زير است: الف - بررسي فعاليتهايي كه منجر به تحقق اهداف فردي / گروهي / كاركردي / سازماني شده است. ب - سنجش و اندازه گيري عملكرد براساس شاخصهاي تعيين شده. ج - تعيين قوتها و ضعفهاي عملكردي. د - بهبود و اصلاح عملكرد ارزيابي شده. ملاحظه مي شود كه سنجش عملكرد بخشي از فرايند مديريت عملكرد است كه از طريق آن مي توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غيرضرور به دست آورد. ارزيابي و سنجش عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است. تفاوتي كه مي توان بين مديريت عملكرد(PERFORMANCE MANAGEMENT) و سنجش عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT) قائل شد اين است كه مديريت عملكرد جنبه كيفي دارد در برگيرنده كل چرخه عملكرد است كه هدف اصلي آن بهبود مستمر عملكرد است، در حالي كه سنجش عملكرد جنبه كمي دارد و نتايج و پيامدهاي ارزيابي را به مقاديرقابل محاسبه تبديل مي نمايد. در مديريت عملكرد براساس نتيجه حاصله از سنجش عملكرد، زمينه هاي بهبود و تقويت قوتها فراهم مي شود در حالي كه در سنجش عملكرد چنين امري متصور نيست. دكتر صفري: مديريت عملكرد فرايند استراتژيك و يكپارچه بهبود عملكرد از طريق توسعه قابليتهـاي فردي و گـروهي است. بديهي است كه مديريت عملكرد به مفهوم عملكرد مرتبط بوده و اگر عملكرد تعريف نشود نمي توان آن را ارزيابي يا مديريت نمود. از واژه عملكرد تعاريف متعددي ارائه شده است اما در يك تعريف جامع مي توان گفت، عملكرد هم به معناي ساختارها و هم به معناي نتايج است. رفتارها از فرد ناشي شده و عملكرد را از يك مفهوم انتزاعي به عمل تبديل مي كنند. رفتارها فقط ابزارهايي براي نتايج نيستند، بلكه خود نتيجه به حساب مي آيند و مي توان جداي از نتايج در مورد آنها قضاوت كرد. به اين ترتيب مديريت عملكرد فرايندي مشترك بين مديران، افراد و گروههايي است كه بر آنها مديريت مي كنند و بر مبناي توافق اهداف، دانش، مهارت، نيازمنديها، بهبود عملكرد و طرحهاي توسعه منابع انساني استوار است. فرايند مديريت عملكرد را مي توان به صورت يك چرخه «خودنوسازي»SELF-RENEWING مستمر توصيف نمود كه فعاليتهاي اصلي آن عبارتند از: - تعريف نقش - توافقنامه عملكرد - برنامه ريزي توسعه فردي - مديريت نمودن عملكرد در طول سال - بازبيني عملكرد درتعريف نقش به عنوان فعاليت مهم چرخه خودنوسازي، حوزه هاي نتايج كليدي و نيازمنديها مورد توافق قرار گرفته و سپس در قالب توافقنامه انتظارات تعريف مي شوند. اينكه يك فرد در قالب اهداف بايد به چه چيزي دست يابد يا عملكرد او چگونه اندازه گيري شود و تواناييهاي مورد نياز براي رسيدن به نتايج مورد نظر چه هستند، در برنامه ريزي توسعه فردي تعيين مي شود يعني اقداماتي كه فرد براي توسعه دانش، مهارت و سطح توانايي خود بايد انجام دهد تا عملكـرد خود را در حوزه هاي خاص بهبود دهد. در مرحله مديريت نمودن عملكرد در طول سال به اجراي توافقنامه عملكرد و برنامه توسعه فردي در حين انجام كار و فعاليتهاي آموزشي اقدام مي شود. اين مرحله شامل فرايند مستمر ارائه بازخور در مورد عملكرد، بازبيني پيشرفت و به روزكردن اهداف مي باشد. در نهايت در بازبيني عملكرد كه مرحله ارزيابي رسمي است، پس از بازبيني عملكرد در يك دوره، روشن شدن موفقيتها، پيشرفتها و مشكلات، مبنايي براي بازنگري و تجديدنظر در توافقنامه عملكرد و برنامه توسعه فردي فراهم مي گردد. ارزيابي و سنجش عملكرد در فرهنگ سازماني، داراي بار معنايي منفي بوده و در ديد كاركنـــــان سازمانهاي ما همان ارزيابي و رتبه بندي افراد توسط مديران است كه معمولاً در يك جلسه بررسي ساليانه صورت مي گيرد. ارزيابي و سنجش عملكرد بايد از مديريت عملكرد تميز داده شود زيرا مديريت عملكرد فرايندي بسيار گسترده تر، جامع تر و طبيعي تر در مديريت است و چنانكه گفته شد هدف آن مشخص كردن انتظارات متقابل بوده و بر نقش حمايتي مديراني كه انتظار مي رود به عنوان مربي و نه به عنوان قاضي عمل كنند تاكيد دارد. همچنين مديريت عملكرد برآينده تمركز دارد نه بر گذشته. ارزيابي و سنجش عملكرد واپس گرايانه بوده و بر اشتباهات متمركز است و به نيازهاي توسعه آتي توجهي ندارد. همچنين ارتباطي بين سنجش عملكرد و نيازهاي كسب و كار وجود نداشته يا رابطه بسيار ضعيفي بين آنها وجود دارد. دكتر جمشيديان: مديريت عملكرد استفاده از مفاهيم فرآيند مديريت و نيز انواع فنون كمي و غيركمي در جهت اعمال مديريت صحيح براي بهره برداري از منابع محدود به نحو موثر است. در مديريت عملكرد تلاش مديران بر آن است تا بتوانند از مجموعه امكاناتي كه در اختيار آنان قرار داده شده و بر آن كنترل دارند استفاده نمايند و نيز بااستفاده از فرصتهاي محيطي، كالاها يا خدماتي را در يك دوره معين باتوجه به اهداف سازماني با برنامه ريزيهاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت توليد و ارائه نمايند كه با نيازهاي مصرف كننده تطابق داشته باشد. در مديريت عملكرد بايد از دانش چگونه اداره كردن در توليد كالا و يا ارائه خدمات براي يك دوره معين بهره جست. در حالي كه در سنجش عملكرد تنها به ميزان بازده كالاها و يا ارائه خدمات در يك دوره زماني با معيارهاي مشخص محلي، منطقه اي، ملي و بين المللي، توجه مي شود. در مديريت عملكرد، مدير به اهداف توليدي، برنامه هاي توليد، درونداد سيستم، فرآيند ايجاد ارزش، بازداده و عوامل محيطي تاثيرگذار بر توليد كالاها و يا ارائه خدمات توجه دارد. اما سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است. بدين معنا كه آنچه را كه حاصل يك نظام توليدي و يا نظام خدماتي در يك دوره معين است را مورد سنجش قرار مي دهد. اين سنجش مي تواند با ميزان عملكرد نظامهاي توليدي و يا خدماتي مشابه در يك ناحيه و يك منطقه و يا يك كشور و يا در سطح بين المللي مقايسه شود و يا اينكه مي تواند با معيارهاي سنجش استـاندارد سازمانهاي منطقـه اي و يا بين المللي مورد ارزيابي قرار گيرد. در هر حال سنجش عملكرد يكي از عوامل فرآيند مديريت يعني كنترل كردن است. كنترل بدين معنا كه آيا آنچه را كه از قبل تعيين و برنامه ريزي شده است حاصل گشته است؟ و يا اينكه آنچه در يك دوره معين كسب شده در مقياس با ساير سيستم هاي توليدي و يا خدماتي مشابه چگونه است؟ البته پس از چنين سنجشي و تعيين موقعيتي باز، مديريت موظف است نسبت به بهبود وضعيت موجود بپردازد و عملكرد خوب را خوب تر و عالي را عالي تر... بنمايد. تدبير: از خانم دكتر نمازي پرسيديم عواملي را كه ممكن است باعث توسعه عملكرد مثبت يا منفي در مديريت يك سازمان شود، برشمارد. وي در پاسخ چنين گفت: طراحي اوليه چنين سيستمي بسيار مهم است. اگر از ابتدا با ديد بلندمدت طراحي شود، مي تواند بسيار مثبت باشد و ديدگاه افراد را نسبت به مديريت عملكرد به شيوه مثبتي شكل دهد. ديگر اينكه چنين سيستمي بايد شفاف باشد و افراد در سازمان نسبت به آن احساس تعلق و مالكيت داشته باشند. مي توان گفت، چه قبل و چه در انتهاي ارزيابي نيازهاي آموزشي مشخص مي شود كه بايد برنامه هاي آموزشي براي آن طراحي شود. در انتخاب فاكتــــــورهايي كه براي اندازه گيري شاخص انتخاب مي شوند، بايد دقت شود تا كل مراحل به تبع اشتباه در اين مرحله، دچار مشكل نشود و مهم تر اينكه اجراي اين برنامه بايد دوطرفه باشد و بازخورها لحاظ شوند. به عبارتي يكبار از خود كارمند راجع به نحوه عملكرد خودش سوال شود و بار ديگر از مدير او بپرسند و سپس نتايج را مقايسه كنند و مطالعه شود كه در چه مواردي اختلافات اساسي وجود دارد. لحاظ كردن كليه اين موارد مي تواند بر عملكرد مثبت تاثير بسزايي داشته باشد. قوت و ضعف در برون دادها تدبير: آقاي دكتر جزايري، در پاسخ به اين پرسش كه چرا بسياري از سازمانهاي ما پس از طي يك دوره شش ماهه يا يكساله وقتي عملكرد خود را ارزشيابي مي كنند اما هنوز از نظر برون دادها و رضايت مشتريان خود با مشكل روبه رو هستند، گفت: براساس بررسيهايي كه بنده انجام داده ام بسياري از سازمانهاي ما فاقد نظام ارزيابي عملكرد به معناي واقعي هستند و عمدتاً آنچه را مورد عمل قرار داده اند ارزيابي شايستگيها، خصوصيات فردي و بعضاً رفتارهاي شغلي است. گرچه غالباً متناسب با فرهنگ، ساختار سازماني و نيازهاي آنان نيست. بنده اعتقاد دارم كه هر سيستم ارزيابي بايستي هدفهاي كاملاً روشني داشته باشد و دقيقاً متناسب با فرهنگ و شرايط خاص آن سازمان و با مشاركت مديران و كاركنان آن، طراحي گردد. هر مدلي را كه براي ارزيابي انتخاب و به كار گرفته مي شود، بايستي آن را بومي كرد، از طريق آموزش آن را فـــرهنگ سازي و مفهوم سازي نمود و از حمايتهاي مستمر مديريت عالي سازمان برخوردار باشد. علاوه بر اينها چنانچه گرفتن بازخورد از مشتريان براي سازمان بسيار اهميت داشته باشد (اصل مشتري گرايي حاكم است) بايستي در نظام ارزيابي خود، ارزيابي توسط مشتريان نيز ديده شود. همان طوري كه قبلاً اشاره شد سازمانهاي امروزي به دليل داشتن مسئوليتهاي اجتماعي بايستي نسبت به عملكرد خود پاسخگو باشند و بدين سبب از سوي جامعه كه مشتريان نيز عضوي از آن مي باشند تحت فشار هستند. از اين رو آگاهي از ميزان رضايت مندي مشتريان نسبت به خدمات و محصولات ارائه شده به عنوان عنصر ارزيابي ضرورت مي يابد. به اين پرسش آقاي دكتر صفري چنين پاسخ گفت: باتوجه به توضيحات مختصري كه در بالا در زمينه مديريت عملكرد و نيز تفاوت آن باارزيابي و سنجش عملكرد ارائه شد، طبيعي است كه بااجراي نظامهاي ارزيابي و سنجش، باز هم سازمانهاي ما دچار مشكل باشند، چون هدف از ارزيابي و سنجش بهبود عملكرد نيست و ابزار مناسبي براي ايجاد توانايي بهبود در سازمانها فراهم نمي كند. آقاي دكتر جمشيديان نيز در اين باره معتقد است: امروز هنوز بسياري از بنگاههاي توليدي و خدماتي كشور با توليد كالاها و ارائه خدمات نتوانسته اند نيازهاي كامل جسمي - روحي مصرف كنندگان را جزو سياستهاي اصلي و فعال خود قرار دهند. بسته بودن دربهاي كشور به روي ورود اكثر كالاها و خدمات ساير كشورها موقعيتي انحصارگرايانه را در توليد و عرضه انواع كالاهاي توليدات داخلي فراهم ساخته است. در عين حال ناسيرائي مضـاعف مصرف كننــدگان داخلي به لحاظ رهايي از يك دوران جنگي كه با محدوديت بودجه و فقدان انواع كالاها و خدمات در بازار همراه بوده شرايطي را فراهم كرده تا از يك طرف توليدكنندگان كمتر به توليد محصولات با كيفيت برتر توجه داشته باشند واز طرف ديگر مصرف كنندگان از حقوق خود در چانه زني از كيفيت چندان آگاه نباشند. عوامل ديگري نيز در اين پهنه دخيل اند آن دسته از بنگاههاي اقتصادي كه به توليد كالاها و خدمات در زمينه منطقه اي و يا بين المللي فعاليت دارند. به دلايل فقدان وجود تكنولوژي توليد مدرن، فقدان بسته بندي مدرن و ساير عوامل توليد و نيز عدم آگاهي به مكانيزمهاي بازاريابي و تبليغات موثر قادر به رقابت با كالاهاي ديگر كشورها نيستند و در ارائه محصولات و خدمات با مشكل روبرو هستند. و در نهايت خانم دكتر نمازي دلايل ضعف برون دادهاي سازمانهاي ما را چنين برشمرد: مديريت عملكرد مراحل زيادي دارد كه در تمام اين مراحل حتماً بايد ديد استراتژيك لحاظ شود. كليه فرآيند بايد هرچند ماه مرور شود و در مواردي بازبيني انجام گيرد. اين كافي نيست كه مديريت عملكرد فقط با يك فرآيند طراحي و ارزيابي شود. كليه شاخصها به طور مستمر بايد بازبيني و مطالعه شود كه آيا اين شاخصها موارد موردنظر را درست اندازه گيري كرده اند يا خير؟ اگر پاسخ منفي است بررسي شود كه مشكل كجا است و نياز آموزشي در كدام مرحله است به عبارت بهتر آموزش و بازخورد حتماً لحاظ شوند. طراحي سيستمي كه شفاف باشد و شاخصها را درست شناسايي كند بسيار مهم است پس آموزش افرادي كه بايد اين فرآيند را به پيش ببرند ضروري است تا بتوانند بازخوردها را به طرحهاي عملي تبديل كنند و در مرحله حرف نمانند. زماني كه بازخوردها ناديده گرفته مي شوند و نتايج شفاف نيست، كارمندان نيز از اين طرح دلزده مي شوند و در نهايت در راستاي تحقق اهداف سازماني حركت نخواهند كرد. بررسي عملكرد مديران تدبير: وقتي صحبت از عملكرد در سازمان به ميان مي آيد، همه افكار تنها متوجه عملكرد كاركنان و كارمندان مي شود كه چگونه توسط مديريت يا مديران سطوح مختلف سازماني كنترل شوند تا عملكردي مثبت و با بهره وري مناسب داشته باشند. در اينجا اين موضوع مطرح است كه مديران يا حتي مديريت يك سازمان در كل ساختار سازماني جزو كاركنان تلقي مي شوند و عملكرد اين گروه از نيروي انساني فعال در سازمان چگونه و با كدام شيوه بايد ارزشيابي شود؟ آقاي دكتر جزايري ديدگاه خود را در اين باره چنين مطرح كرد: اصولاً هر سيستم ارزيابي عملكرد بايستي تمام منابع انساني سازمان كه مديريت جزيي از آن است را در نظر گيرد. بنابراين نه تنها بايستي عملكرد كاركنان را بررسي نمود، بلكه عملكرد مديران نيز توسط مقام مافوق و در شرايط ايده آل توسط كاركنان، همكاران و همرديفان آنان بااستفاده از روشهاي مناسب مانند ارزشيابي 360 درجه بايستي مورد ارزيابي قرار گيرند. در مديريت مبتني بر عملكرد قاعدتاً بايستي چنين اتفاقي بيافتد ليكن به دليل ضعف در طراحي، پياده سازي و استقرار نظامهاي ارزيابي عملكرد، اين مهم به درستي اتفاق نيافتاده است. چنانچه به مدل سرآمدي EFQM نظري بياندازيم، ملاحظه خواهيم كرد كه يكي از معيارهاي ارزيابي عملكرد سازماني، مديريت و رهبري است كه از آن تحت عنوان توانمندسازها (رهبري، خط مشي و استراتژي، كاركنان، شراكتها، منابع و فرايندها) ياد شده است. به لحاظ اهميت و نقش مديران در فراهم ساختن امكان توسعه و دستيابي به چشم انداز، ماموريتها، اهداف و استراتژي هاي سازمان جداي از كاركنان ديده شده است. به هرحال عملكرد آنان مانند بقيه كاركنان مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد. آقاي دكتر جمشيديان نيز در پاسخ به اين پرسش اعتقاد دارد: مميزي مديريت از مفاهيم نسبتاً قديمي در مديريت نوين علمي است، همانگونه كه سالهاي متمادي است، سازمانهاي دولتي و غيردولتي كشور به ارزشيابي كاركنان خود در سطوح مختلف مي پردازند، مديران نيز در يك بنگاه اقتصادي و غيراقتصادي هركدام به طور جداگانه با شاخص هاي مرتبط نياز به ارزشيابي دارند. اين موارد به صورت كاملاً مستقل، با شاخص هاي خاص و متفاوت از يكديگر قابل ارزشيابي است. توصيه مي شود كه بنگاههاي اقتصادي خصوصي كه وابستگي بودجه اي و تعيين ماموريت و هدف زيرنظردولت را ندارند، براساس رويكرد مديريت برمبناي هدف به توليد و سپس ارزيابي عملكرد مديران خود بپردازند. براساس ديدگاه «پيتر دراكر»، هر عضوي از بنگاه اقتصادي، نقشي متفاوت در انجام امور ايفا مي كند كه تمامي تلاشهاي نقش آفرين بايد در جهت هدف سازمان مشترك باشد. خاصه اينكه وظيفه هر مديري بايد در جهت موفقيت كليت بنگاه اقتصادي تمركز يابد. نتايج كسب شده توسط هر مدير براساس ميزان موفقيتي كه در موسسه حاصل شده است، اندازه گيري مي شود، مدير بايد بداند و درك كند كه اهداف بنگاه اقتصادي از نظر عملكرد از وي چه مي خواهد و مقام ارشد وي نيز بايد بداند كه چه انتظار و تقاضايي از مدير زيردست خود دارد. آنگاه به صورت ادواري نتايج حاصل از كار مدير، ارزشيابي و به مثابه عملكرد مدير تلقي و موفقيت يا عدم موفقيت وي مشخص شود. نظر خانم دكتر نمازي نيز درباره ارزيابي عملكرد مديران چنين است: ارزيابي عملكرد مديران بايد با رويكرد 360 درجه باشد. در كشور ما هنوز اين رويكرد جا نيافتاده است و فقط در بعضي سازمانهاي خصوصي اين كار انجام مي شود. در سازمانهاي دولتي بسترهاي لازم براي ارزيابي 360 درجه هنوز مهيا نشده است و شايد يكي از دلايل آن عدم شفافيت باشد. به هرحال اين رويكرد رويكردي بسيار موفق در جهت پيشبرد توسعه فردي است، اما نياز به بسترسازي اساسي دارد. تدبير: آقاي مهندس فقيهي يكي از مصاحبه شوندگان در اين گزارش ويژه، ديدگاه خود را درباره اهداف اجراي مديريت عملكرد، دلايل برون دادهاي ضعيف سازمانها و بنگاههاي توليدي در جهت رضايتمندي مشتريان و نيز ارزشيابي عملكرد مديران سازمانها را عنوان كرد. مهندس فقيهي معتقد است سازمانهاي پيشرو مي كوشند تا سيستم هاي مديريت مبتني بر عملكرد خود را پيوسته در جهت كارايي و اثربخشي بيشتر سوق دهند تا بتوانند: - چشم اندازهاي خود را به دستاوردهايي قابل اندازه گيري تدوين و تعريف مشخصي از موفقيت داشته باشند و آنها را در تمام سطوح شركت و با مشتريان و سهامداران خود تسهيم نمايند. - ابزاري را براي ارزيابي، مديريت و بهبود سلامت كلي و موفقيت سيستم كسب و كار فراهم آورند. - ديدگاه سنتـي ارزيابي مبتني برمميزي، به ديدگاه مدرن مشاركت استراتژيك آينده نگر تبديل شود. اين تحول بايد در سازمان از ادارات مركزي تا كف كارگاه، جاري شود. - براي فراهم آوردن يك سيستم مديريت عملكرد، از سنجه هايي چون كيفيت، هزينه، سرعت و خدمت به مشتري، به صورتي استفاده شود كه منجر به هم جهت شدن فعاليت كاركنان، انگيزش و مهارتها شود. - و بالاخره مدلهاي موجود ارزيابي با رويكردي مناسب در راستاي استقرارمديريت عملكرد مورد استفاده قرار گيرد. مانند همه سيستم هاي موجود، سيستم مديريت عملكرد نيز داراي زير سيستم هايي است و اندازه گيري عملكرد يك زيرسيستم مديريت عملكرد است. اندازه گيري به خودي خود داراي بازدهي نيست بلكه ابزاري است براي داشتن نوعي مديريت مبتني بر عملكرد كه به طور موثر عمل مي كند. درباره تفاوت يا يكپارچگي ميان ارزشيابي عملكرد مديريت و مديريت عملكرد، مي توانم بگويم اندازه گيري عملكرد فرآيندي است كه ميزان پيشرفت در راه رسيدن به اهداف را بيان مي نمايد. حال آنكه مديريت عملكـــرد از داده هاي اندازه گيري استفاده كرده و روشهاي بهبود عملكرد را ارايه خواهد نمود. در واقع اندازه گيري عملكرد يكي از ابزارهاي مهم مديريت عملكرد است. از طرفي اندازه گيري عملكرد مي تواند شالوده اي را براي يك سازمان فراهم آورد كه، پيشرفت به سوي اهداف از پيش تعيين شده را ارزيابي كند و به سازمان در شناخت نقاط قوت و ضعف كمك نمايد و مديريت عملكردبه بهبود عملكرد سازمان مي پردازد. اين داده ها زمينه لازم براي نشان دادن فعاليتهاي پشتيبان اهداف كلان تر، را فراهم مي آورد. پس استفاده از اين داده ها توسط تصميم گيران در تمام سطوح سازمان، براي بهبود محصولات و خدمات به مشتريان و ذينفعـان مديريت عملكرد مي باشد. به طور كلي انـــدازه گيري عملكرد و مديريت عملكرد را مي توان به قرار زير تعريف كرد: - اندازه گيري عملكرد: فرايندي است براي ارزيابي پيشرفت به سوي دستيابي به اهداف تعيين شده، مشتمل بر اطلاعاتي در مورد كارايي تبديل كالا و خدمات ارائه شده و ميزان رضايت مشتريان، دستاوردها (نتايج يك فعاليت برنامه ريزي شده در قياس با اهداف مترتب بر آن) و اثربخشي فعاليتها در راستاي اهداف مشخص آنها مي باشد. - مديريت عملكرد: استفاده از اطلاعـات انـدازه گيري عملكرد است براي ايجاد تغيير مثبت در فرهنگ سـازماني، فرآيندها و سيستــم ها، با كمك به تنظيم اهداف عملكرد، اولويت بندي و تخصيص منابع، آگاه نمودن مديران نسبت به اينكه جهت گيري برنامه ها و سياستهاي موجود را براي دستيابي به اين اهداف تغييردهند و تسهيم نتايج عملكرد متعاقب اين اهداف را خواهد داشت. بنابراين نتايج اندازه گيري عملكرد است كه نشان مي دهد چه اتفاق افتاده است. چرا اتفاق افتاده است و اينكه چه بايد كرد، در اين حالت مديريت تصميم گيري و به تدوين برنامه بهبود كه بر عهده مديريت عملكرد است، خواهد پرداخت. به طور كلي اهداف اندازه گيري عملكرد و رابطه آن با مديريت عملكرد به شرح زير است: - اندازه گيري به خودي خود يك پايان نيست. بلكه ابزاري است براي مديريت موثر. نتايج اندازه گيري عملكرد نشان مي دهد كه چه اتفاق افتاده است، نه اينكه چرا اتفاق روي داده و يا در خصوص آن چه بايد كرد. - به منظور استفاده موثر از نتايج ارزيابي عملكرد، سازمان بايد بتواند از ارزيابي به مديريت عملكرد انتقال يابد. همچنين بايد قادر باشد تغييرات مورد نياز را در جهت گيري استراتژيك سازمان پيش بيني كندو نوعي روش شناسي براي تاثيرگذاشتن بر تغييرات استراتژيك داشته باشد. تدبير: در بسياري موارد نتايج حاصل از ارزشيابي مديريت عملكرد در سازمانها آن هم پس از يك دوره شش ماهه يا يكساله موفقيت آميز نيست و شركت يا سازمان به خاطر برون دادهاي ضعيف خود نتوانسته است رضايت مشتريان و سهامدارن خود را فراهم آورند، به اين علت است كه سازمان از ساختار مناسبي برخوردار نيست. آقاي مهندس فقيهي، شاخص يا سرفصل هايي را كه باعث بوجود آمدن ساختارهاي مناسب سازماني مي شود برشمرد كه در ادامه باهم مي خوانيم: ساختار مناسب سازماني - مشاركت رهبري سازمان در طراحي واستقرار سيستم هاي اندازه گيري و مديريت موثر عملكرد. مشاركت شفاف، استوار و مشهود توسط مديريت ارشد بخشي ضروري از سيستم هاي اندازه گيري و مديريت موفقيت آميز عملكرد محسوب مي گردد. رهبري سطح بالاي سازمان بايد به طور موثر در ايجـاد و استقرار سيستــــم هاي سازماني مورد نياز مشاركت داشته باشد. در سازمانهاي پيشرو، مديريت ارشد اغلب نه تنها شخصاً رسالت، چشم انداز و اهداف سطوح مختلف سازمان را به دقت بررسي مي نمايد، بلكه در انتشار انتظارات عملكرد و نتايج آن در تمام سازمان مشاركت مي كند. - ارتباطات باز و موثر با كاركنان، ذينفعان / سهامدارن و مشتريان به منظور تسهيم نتايج ارزيابي و ابتكارات جديدي در بهبود. از ميان تمام مفاهيم مورد نياز براي مديريت موثر عملكرد، شايد ارتباطات موثر مهمترين باشد، بدون ارتباطات مناسب داخلي و خارجي سازمان اندازه گيري عملكرد، تحليل نتايج و به كارگيري نتايج در ابتكارات جديد مديريت ممكن نخواهد بود. ارتباطات دروني به اطمينان يافتـن از متحقق شدن اهـداف سازمان كمك مي كند و اگر نتايج رضايت بخش باشد باعث اعتماد در اذهان كاركنان خواهد شد. ارتباطات بيروني در تقويت مشاركت با مشتريان و در جلب پشتيباني ذينفعان مهم است. البته لازم به تذكر است كه اين ارتباطات به معناي فاش نمودن اسرار سازماني نمي باشد و بديهي است هر سازماني حق دارد اطلاعات سري خود را نگهداري نمايد. - حسابرسي نتايجي كه به طور شفاف تعيين و به خوبي فهميده شده است. سازمانهايي كه از عملكرد بالايي برخوردار هستند، به طور شفاف مشخص مي كنند كه براي تعيين موفقيت چه بايد كرد، نسبت به اينكه تمام مديران و كاركنان وظايف خود را در ارتباط با دستيابي به اهداف سازماني فهميده اند اطمينان حاصل مي كنند و قابليت حسابرسي را يك عامل كليدي موفقيت مي دانند. - دستمزد، پـاداش و قدرانــي مرتبط با انـــدازه گيري عملكرد. فراهم آوردن ارتباطي شفاف ميان دستيابي به يك هدف مشخص عملكـرد و دستمزد، پاداش و قدرداني، انگيــزه اي موثر براي عملكرد خواهد بود. اين نوع از ارتباطات بسيار واضح و مستقيم است. هنگامي كه سنجه هاي عملكرد به طور مستقيم با پاداش مالي يا ديگر پاداشها و قدرداني هاي معني دار گره خورده باشد، كاركنان به طور شهـودي اهميت آنها را درك مي كنند. پاداش ها و قدرداني ها انگيزه اي مثبت، براي تمام مديران و كاركنان سازمان جهت هم راستا شدن تلاشها با استراتژي كلي سازمان است. پاداش و قدراني ها ممكن است شامل پاداشهاي مالي يا تقدير غير مالي (لوح، گواهي نامه، تقديرنامه و...) باشد. مديران حتماً بايد از عملكرد بالايي كه موجب رسيدن به اهداف و يا دستيابي به سطحي بيش از آنها گردند، قدرداني كنند. همچنين توصيه مي شود براي تشويق به پيشرفت از هرگونه بهبود عملكردي در سازمان قدرداني گردد. - اهداف مرتبط با ارزيابي ها. مرتبط كردن اهداف و ارزيابي مديران، گروهها و كاركنان تمام سطوح را (در خصوص نقش آنها در دستيابي به استراتژي كلي سازمان) قابل حسابرسي مي كند. اين موجب مي گردد تا آنها بر فعاليتهايي كه بيشترين تاثير مستقيم را بر روي اهداف و سنجه هاي استراتژيك دارند، متمركز شوند. - سيستم اندازه گيري عملكرد مثبت، نه تنبيهي. موفق ترين سيستم هاي اندازه گيري عملكرد، سيستم هايي يادگيرنده هستند كه به سازمان كمك مي كنند تا تشخيص دهد چه چيـز كار مي كند و چه چيز كار نمي كند و سازمان با آنچه كار مي كند ادامه داده آن را بهبود بخشد و آنچه را كه كار نمي كند اصلاح يا تعويض نمايد. اندازه گيري عملكرد بايد ابزاري باشد كه به سازمان اجازه دهد تا پيشرفت و جهت گيري به سوي اهداف استراتژيك و اهداف بلندمدت را پيگيري كند، نه اينكه به ابزاري براي تشخيص عملكردهاي ضعيف و تبيه كردن محدود شود. - برخورد باز در نشان دادن نتايج و پيشرفت به سوي توافق با كاركنان، مشتريان وذينفعان. در عين حالي كه اطلاعات حساس بايد محفوظ بمانند، اطلاعات سيستم اندازه گيري عملكرد بايد به طور باز و گسترده بين كاركنان، مشتريان، ذينفعان، توزيع كنندگان و تامين كنندگان منتشر گردد، تا حوزه عمل نيز گسترده شود. اطلاعات مربوط به اهداف عملكرد و پيشرفت مشخص به سوي اين اهداف مي تواند بر روي پايگاههاي اطلاعــات شركت در شبكه هاي داخلي و بين المللي، به طور بهنگام و با قابليت دسترسي توسط كليه سطوح مديريت، تيمها و افراد، عرضه گردد. همچنين سازمانها مي توانند به طور ادواري گزارشات، نشريات، تبليغات يا ديگر رسانه ها را در خصوص تنظيم اهداف و دستيابي به آنها منتشر نمايند. نتيجه اينكه سازمانهايي كه در اين راه قدم گذاشته ومتاسفانه نتوانسته اند به موفقيت دست يابند در موارد فوق بايد بازنگري را داشته باشند. ارزشيابي عملكرد مديران تدبير : آقاي مهندس فقيهي در پاسخ به اين پرسش كه چگونه مي توان عملكرد مديران را جداي بررسي كاركنان، ارزشيابي كرد، چنين گفت: بحث مديريت عملكرد يك تفكر سيستماتيك است و تمام اجزا بايد در آن مورد بررسي قرار گيرد. چرا كه در يك تفكر سيستمي نمي توان فقط يك جزء از يك مجموعه را بررسي كرد. در اين شرايــط ما نمي توانيم در مورد يك بخش مثلاً گروه كاركنان يا گروه مديران به طور مستقل عمل نماييم زيرا احتمال دارد، هيچ سودي را به بار نياورد. در صورت استقرار مديريت عملكرد جامع در سازمانها مي توان برخي از راههايي كه سازمانهاي پيشرو اعم از عمومي و خصوصي، براي استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود عملكرد، و پشتيبـاني از تصميم گيران، به كار برده اند اشاره شود كه به قرار زير است: مديريت شكاف: نتايج عملكرد مي تواند براي تعيين شكاف ميان اهداف استراتژيك مشخص يا اهداف ساليانه و دستاوردهاي واقعي استفاده شود. خود-عارضه يابـي: در هر فعاليت يا فرآيندي مي توان از اطلاعات براي خود-عارضه يابي استفاده نمود. تقويت بازخورد استراتژيك و يادگيري: مديران علاوه بر ريشه يابي پيشرفتهاي مربوط به نتايج گذشته، مي توانند از نتايج مديريت عملكرد براي يادگيري در مورد آينده نيز استفاده كنند. محك زني: يك سازمان مي تواند از نتايج ارزيابي عملكرد براي محك زني عملكرد خود با ساير سازمانها استفاده كند. مديريت ريسك: مديريت ريسك مي تـواند بــه عنوان زيربنايي تعريف گردد، كه طي آن تصميم گيران واحدهاي اجرايي را در قبال نتايج قابل حسابرسي نگه مي دارند. حل كردن مسئله به صورت بين وظيفه اي: مديريت عملكرد با روشن ساختن ارتباط ميان استراتژي ها، سنجه ها و دستاوردهاي مورد انتظار در سطوح مختلف سازمان بخشهاي مختلف عملياتي را درحل مسايل به صورت بين وظيفه اي تشويق مي كند. بهبودهاي سازماني: تعيين ساختارها و رويه هاي بهبود سازماني، به آنها در اجراي بهبودهاي عملكرد و توافق واقعي با مديريت عملكرد كمك خواهد كرد. منبع: ميرزا صادقي - عليرضا، وطن خواه - سودابه و فاطمي - رزيتا. رويكردي نوين در مديريت منابع انساني، چگونگي استقرار مديريت مبتني بر عملكرد - وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي - معاونت توسعه مديريت - تهران - 1381

بازگشت به صفحه اول سايت سازمان مديريت صنعتي در اين شماره مى خوانيد: سر مقاله بحران و مديريت بحران ميز گرد تلاش هوشمندانه شرط حضور در اقتصاد جهاني مقالات مديريت دانش در سازمان خلاقيت، رمز بقاي سازمانهاي نوين بهايابي هدف فعاليتهاي هند در زمينه بنگاههاي كوچك و متوسط چرخه پارادايم پيش نگري فناوري چيزي فراتر از يك مد شكاف هاي كيفيت در خدمات بانكي لجستيك الكترونيك انديشه هاي جك ولش (بخش دوم) ارزشيابي عملكرد گزارش ويژه مديريت برمبناي عملكرد (فاصله از تئوري تا اجرا) گزارشهاى داخلى برتري يكصد شركت ايراني از نگاه آمار وضعيت بهره وري در ايران از ديروز تا امروز كوتاه و خواندنى مديريت بر دانش = مديريت بر خود اعطاي وام كم بهره به صنعتگران ارتباط موثر, راز موفقيت مديران اصول مديريتي دل بازاريابي مبتكرانه رضايت مشتري ضامن بقا در بازار رقابت روى خط اينترنت نگاهي به يك كتاب معرفى كتاب روي جلد

دانشِ مدیریت دانش

دانشِ مدیریت دانش

Saturday, 18 August 2007

چکیده

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است.

در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)

پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این م
دانشِ مدیریت دانش
چکیده

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است. در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)

پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این میان سازمانهایی موفق خواهند بود که با آگاهی کامل از شرایط محیطی و پیش‏قدمانه در این راستا گام بردارند.

منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy" ، John Wiley & Sons ، Ltd ، 2003 .
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner ، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management ، Journal of Knowledge Management ، Volume 4 ، Number 4 ، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995 ) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe ، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press ، 1995
5. OECD ، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy ، Implications for Educations and Learning" ، 2004 .
6. Swan ، Scarborough ، & Preston. 1999 ، "Knowledge management - the next fad to forget people?" ، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems ، Copenhagen .
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002 ، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002

_میثم نوروزیان: مهندس صنایع از دانشگاه علم و صنعت ایران و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری دانشگاه علامه طباطبایی  [e-mail] This email address is being protected from spam bots, you need Javascript enabled to view it
برگرفته از: سایت آینده‌نگر

مقالات علوم انسانی

 

مقالات علوم انسانی

تصویر جهان در ذهن مخاطب

جهان امروز مملو از رسانه‌هایی است که در رقابت با یکدیگر سعی دارند بیشترین نفوذ را در مخاطب داشته باشند.این چند رسانگی گاه در درون یک رسانه نیز دیده می‌شود. به عنوان مثال تلویزیون رسانه‌ای است که از رسانه‌های صدا و تصویر بهره می‌گیرد...

۱۰

۹

۸

۷

۶

۵

۴

۳

۲

۱

مدیریت زمان

زمان یک پدیده شخصی است

کلید موفقیت شما در هدایت یک کسب و کار موفق

یک برنامه‌ی بازاریابی چنانچه درست پیاده شود باید شامل درک صحیحی از وضعیت موجود شرکت، مطالعه‌ی بازار، موقعیت کنونی شما، مشتریان یا گروهی از مشتریان هدف شما، رقبای کاری و تجاری شما، محصول شما (کالا یا خدماتی که ارائه می‌دهید)، قیمت فروش، اقدامات پیشبردی و تبلیغات شما باشد.

مدیریت شطرنجی

توجه و اهمیت شما به فعالیت کارکنان، فراهم ساختن بستر رشد و خلاقیت پرسنل و بکارگیری روشهای انگیزشی از جمله تکنیکهای مؤثر در حفظ نیروهای سازمان هستند

آیا شما هم کارهایتان را به تعویق می‌اندازید؟

نه‌، این‌طور نیست که همه به آن‌چه می‌نویسند عمل می‌کنند یا بهتر است بگوئیم کاملاً عمل می‌کنند و شکی نیست که این مقاله را خودم باید چندین بار برای عبرت خودم بخوانم تا با دعای خیر شما و همت و تلاش خود بتوانم به آنها عمل کنم و اقرار می‌کنم که اتفاقاً نفسم از جای سرد و پردردی برمی‌خیزد.

آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک

مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود

مدیریت بحران ازنگاه مدیران کارافرین

در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد.

راهکار اصل درمدیریت زمان

مفهومی که در مدیریت زمان همگان از آن غافل مانده اند این است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را.

نوآوری دانش در مدیریت

اصطلاح مدیریت دانش طی دهه گذشته توجه و اقبال بسیاری در عرصه کسب و کار یافته است.

Ebook یا کتاب الکترونیکی چیست؟

Ebook یا کتاب الکترونیکی، پدیده ای کاملاً تازه در این بین است و می رود تا نظام آموزش و اطلاع رسانی را با دگرگونی هایی اساسی مواجه سازد.

چالشهای اجرا و پیاده سازیERP در سازمانهای کشور

جهانی شدن رقابت سازمانها و شرکتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی کرده است.

مدیریت استراتژیک

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.

نقش منابع هوشمند در مدیریت دانش

با توجه به اینکه مدیریت دانش به عوامل هوشمند، تکنولوژی اطلاعات، و سیستم‌های حمایت از تصمیمات استراتژیک ارتباط دارد، درمی‌یابیم که هدف آن ارائه بینش مؤثری درخصوص کارآیی مدیریت دانش می‌باشد.

چگونه میتوانید نظر دیگران را در مورد خود تغییر دهید

آیا کسی در مورد شما انتقاد می کند؟ آیا کارفرمای شما در زمان ارزش یابی خدمه شما را سرزنش می کند؟ آیا دوستان در مورد خصوصیات اخلاقی شما چیزهایی میگویند؟ زبان جسمانی انسان ها، و یا تغییر در لحن صحبت کردنشان زمانی که به آنها می پیوندید تغییر می کند؟ شاید هم اصلا اینطور نباشد و تنها تصور شما مبنی بر این اصل باشد.

نوآوری مدیران

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است.

مرزهای کسب و کار

برای کمک به تعیین مرزها و نقش ها، مجموعه ای از قوانین مدیریتی برای آن سه نفر، به عنوان اعضای هیات مدیره، تعیین شد که مشخص می کرد پسر خانواده، به عنوان مدیر عامل در چه مواردی می تواند مختارانه عمل کند و در چه مواردی باید نظر هیات مدیره را در تصمیمات دخالت دهد.

بنویسیم تلویزیون خصوصی، بخوانیم توهم سیاسی

بررسی جایگاه رسانه خصوصی در ایران ......

نقش کتابداران مدارس در پیشرفت و پشتیبانی از سواد اطلاعاتی

مرکز رسانه ی آموزشگاه امکان دسترسی به منابع در مجموعه های محلی را از طریق فهرست های پیوسته فراهم می کند .

برگزاری مصاحبه استخدام

مدیریت منابع انسانی در سازمان ها و مشاغل کوچک

مؤلفه های گزینش نیروی انسانی

از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می‌گیرد که برای افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت۱ و آزمون طبی۲ انجام می‌شود

آشنایی با هوش‌های ۸ گانه انسان

هوش‌ها انواع و اقسام دارند؛ باید هر کسی در وجود خودش به دنبال هوش خود بگردد و تحصیلات و شغلش را بر پایه آن قرار دهد. هوارد گاردنر روان‌شناسی بود که اولین بار این حرف را بر سر نظام آموزشی سنتی دنیا فریاد کشید.

رویکرد مهندسی در کنترل پدیده‌های اجتماعی

با قدری تسامح می توان مهندسی را به مفهوم برقراری کارکرد مؤلفه های یک سیستم و روابط و تعامل میان این مؤلفه ها به نحوی دانست که کارکرد و یا رفتار مطلوبی را در سیستم فراهم کند.

مهندسی مجدد از طریق طراحی مجدد مدیریت دانش

با این شیوه ظرفیت ایجاد دانش در فرآیند خدمات مشتری به سرعت رو به افزایش گذاشت . برای این منظور از سیستمTech Connect استفاده شد .

فرزندان سبکتگین، زمینه‌سازان حاکمیت ترک در ایران

با انقراض دولت صفاری در فروردین‌ماه ۲۷۹ خ به‌دست امیراسماعیل سامانی، رؤیای احیاء شاهنشاهی ایران که یعقوب لیث و برادرش عمرو در ذهن داشتند تعبیر ناشده ماند تا سه دهه بعد به‌صورت تلاش‌های میهن‌پرستانهٔ فرزندان زیار (مرداویج و وُشم‌گیر) جلوه‌گر شود.

اعتماد به نفس؛ بزرگترین زیبایی درون

زنان با داشتن اعتماد به نفس می توانند با زیبایی درونی و شور و نشاط توجه همه را به خود جلب کنند. زنانی وجود دارند که بدون وسواس در مورد زیبایی با تلاش و کار به سلامتی خود می اندیشند و با وجود لکه های پوستی و چند کیلو اضافه وزن به دنبال تندرستی هستند.

سازمانهای یادگیرنده

بهبود مداوم‌ که‌ امروزه‌ نقل‌ محافل‌ مدیریتی‌ است‌، به‌ سرعت در تمام‌ سازمانها گسترده‌ می‌شوند...

مبانی نظری جنبش نرم افزاری

روبنایی ترین شکل نرم افزار آن چیزی است که امروزه هدایت و کنترل ابزارهای علمی مثل رایانه را بر دوش گرفته اند، اما نرم افزار مفهومی بسیار گسترده تر از این موارد جزئی دارد؛ به زعم ما مفاهیم تخصصی هم عمیق ترین لایه نرم افزارها نیستند، بلکه آنها نیز مستند به متدها و متدها نیز متکی بر فلسفه های متد که آنها متدها را سامان می دهند، هستند.

فعالیت های متمرکز برفرد

تحول بلوغ و نوجوانی، تصویرذهنی نوجوان از جسم و هویت شخصی اش را تهدید می کند. نوجوان، در نظر گرفتن تجربیات گذشته وقبول تحولات بلوغ، هویت خویش را از نو بازسازی می کند. حتی مخالفت وستیز نوجوان باوالدین و عصیان دربرابر ارزش ها و قدرت ها ودخالت های دیگران، برای تثبیت هویت وجدا نمودن هویت خویش از سایرین است.

برنامه ریزی پروژه با استفاده از متدولوژی RUP

برنامه ریزی پروژه یک فعالیت بنیادی برای توسعه نرم افزار است. برنامه ریزی مناسب کمک می‍کند که کار تیم پروژه برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک بازه زمانی به درستی انجام گیرد.

الزام های جدید در عرصه سخن پراکنی

طی ربع قرن اخیر جهان در تکنولوژی ارتباط جمعی پیشرفت های فراوانی کرده است به گونه یی که فرستنده های رادیو تلویزیونی کوچک تر و قوی تر شده اند و گستره مخاطب بیشتری را پوشش داده اند به گونه یی که هر دستاوردی در این زمینه انقلابی در استفاده از این تکنولوژی پدید آورده است.

بررسی مشکلات روزنامه ها و مطبوعات محلی

در این مقاله به بررسی وضعیت کنونی مطبوعات محلی در شهرستان خوی و استان آذربایجان غربی و مشکلات آنها پرداخته شده است

رادیو و توسعه ملی

ضرورت بسط و گسترش ارتباطات اجتماعی به منظور انتقال فرهنگ از جامعه‌ای به جامعه دیگر و با هدف تعلق انسان‌ها به خانواده بشری از یک سو و نیاز مکاتب و حکومت‌ها به تبلیغ به منظور گسترش تفکر و حاکمیت سلطه از سوی دیگر، پیدایش، تعدد و نیز رقابت وسایل ارتباطی را موجب گردیده، بویژه در عصر حاضر رشد کمی و کیفی وسایل ارتباطی، همگان را به این اندیشه واداشته که در راه نفوذ و حاکمیت اندیشه، آرمان و مکتب خود از آن بهره گیرند.

برخورد با پارتی بازی در محل کار

همیشه هم این پارتی بازی ها بی دلیل صورت نمی گیرد، گاهی اوقات پسر رئیس شرایط و شایستگی لازم برای آن موقعیت که نصیبش شده را دارد و می تواند با توانایی بیشتری شرکت را اداره کرده و پیش ببرد.

۱۰ کلید برای تقویت روحیه

اهداف احساسات و محدودیت های خویش را بشناسید و با آرامش با آنها برخورد نمایید. خواه از طریق مطالعه , خواه از طریق اندیشیدن و تفکر, سعی منید بعضی راه های که باعث شناخت شما از خودتان و اینکه چه چیزهایی شما را خوشحال می کند پیدا کنید.

فرهنگ شهرهای ایران: فرهنگ کریوله‌شده:نگاه انسان‌شناختی به سنتز فرهنگی در شهرهای ایران

امروزه حرکت ایده‌ها، سرمایه‌، مردم و بسیاری از اجزا و عناصر اجتماعی ـ فرهنگی و غیره که بر رفتارهای اجتماعی و شیوه‌های زندگی و الگوهای کنشی تأثیرگذار بوده‌اند؛ سریع‌تر و گسترده‌تر از هر زمان و مکان و دوره‌ای از تاریخ بشری شد.

برنامه ریزی منابع (MRP)

سیستم برنامه ریزی منابع برای مدیریت یک فرآیند تولید بکار گرفته می شود.

۱۰

۹

۸

۷

۶

۵

۴

۳

۲

۱

آرشيو مقالات...

مقالات موجود مجموعه‌اى است برگزيده از ، مطالب نقل شده در رسانه‌هاى ديدارى و شنيدارى رسمى با رويکردى علمى و فرهنگى .

تیم سازی و رهبران کاریزما

 

 

 تیم سازی

 

 

 

 

نيكوس موردكوگيانيس، تحليل‌گر بيزينس‌ويك كه سال‌ها در سمت مديرعامل و مشاور خدمت كرده است، مي‌گويد: من براساس تجربياتم به اين باور رسيده‌ام كه سبك شخصيتي اعضاي يك تيم بيشترين تاثير را بر موفقيت آن تيم مي‌گذارد.

مساله مهم‌تر از هر مهارت فني كه يك عضو تيم با خود به همراه مي‌آورد، توانايي او در كار جمعي، جدا از تشنج و شگردهاي سياسي است. نكته كليدي در موفقيت تيم شما اين است كه تلفيقي درست از شخصيت‌ها در آن تيم به دست آيد.

 

چهار نوع از كاركنان

 

مي‌توان گفت در هر شركت چهار نمونه شخصيتي از افراد وجود دارد:

ساحران – سلحشوران – فرمانرويان و عشاق

شما مي‌توانيد به راحتي با استفاده از چارچوبي كه روانشناس بزرگ رابرت‌مور و اسطوره‌شناس داگلاس ژيلت ارائه داده‌اند، افراد شركت خود را در اين تعاريف جاي دهيد:

 

1 - ساحران: اين افراد چون يك روح خردمند و با تخيل قوي در سازمان شما نقش‌آفريني مي‌كنند. به عقيده آنان يك ايده يا چشم‌انداز نو تنها چيزي است كه مي‌تواند جهان را به پيش ببرد. در حقيقت آنان آبستن ايده‌هاي تازه‌اند.

پاسخ آنها به يك لشكر بيرون كشيدن خرگوشي از كلاهشان است. اين نوع افراد معتقدند يك بحث صرف در مورد يك ايده مساوي است با عمل.

 

2 - عشاق: براي اين دسته از افراد همه چيز در روابط انساني خلاصه مي‌شود. آنها در عين عملگرا بودن، احساسي نيز هستند. تمركز آنها بر ايجاد يك ائتلاف موفق است. آنها آبستن ايده نيستند بلكه آبستن احساساتند، آنها توافق بر سر يك موضوع را يك عمل محسوب مي‌كنند.

 

3 - فرمانروايان: آنها افرادي احساسي و داراي تخيل قوي‌اند. اين دسته از افراد بر تصويرهاي بزرگ ذهن خود تمركز مي‌كنند و در مورد همه چيز براساس اينكه آيا آنها را به جايي كه مي‌خواهند هدايت مي‌كند يا نه، قضاوت مي‌كنند.

آنها از آنچه مردم آن را ممكن قلمداد مي‌كنند، تعريفي تازه ارائه مي‌دهند. اين افراد آبستن باورها هستند، آنها تعيين جهت را نوعي عمل قلمداد مي‌كنند.

 

4 - سلحشوران: آنها خردمند و عملگرا هستند. اين دسته از افراد بر جنگ بعدي تمركز دارند و تنها چيزي را مي‌توانند ببينند كه درست جلوي رويشان به وضوح وجود دارد. آنها مي‌توانند افراد را در برابر سيستم پاسخگو كنند و عدالت را براي سيستم حفظ نمايند.

آنها آبستن واقعيت‌هايند. براي اين افراد عمل به معناي يافتن عاملي حياتي است كه باعث شود كاري بلافاصله به انجام رسد.

استيو جابز در شركت اپل به وضوح يك ساحر است. تماشاي او در حالي كه روي صحنه نمايش يك محصول جديد را معرفي مي‌كند، مانند تماشاي يك ساحر حرفه‌اي است كه يك خرگوش را از كلاهش بيرون مي‌كشد. بيل گيتس در شركت مايكروسافت با همه عزمش در رقابت براي تسلط بر اين صنعت يك سلحشور است.

تام واتسن در شركت آي‌بي‌ام كه ديوارها را با علامت «فكر كردن» زينت بخشيده بود، يك ساحر است. آيا كسي مي‌تواند فكر كند جك ولش از شركت جنرال الكتريك شخصيتي جز يك سلحشور داشته است؟

به همين دليل است كه يكي از جذاب‌ترين رقابت‌هاي دنياي كسب‌و‌كار حول محور جانشين ولش است. اين جانشين يك شركت از نوع مبارزه‌طلب و سلحشور را به يك مركز ايده‌ها تبديل خواهد كرد.

جانشين ولش، جف ايملت كه «تخيل‌ او در كار» براي شركت جنرال الكتريك تحولي بزرگ از دوران ولش خواهد بود، مجبور خواهد بود كاركناني از جنس ساحر در تيم ارشد خود بيايد در غير اين صورت با دوران سختي روبه‌رو خواهد بود.

 

حفظ تعادل

 

واضح است كه اين چارچوب ساده شده است؛ ولي براي يك رهبر اقتصادي تشكيل يك تيم ضروري است. كارآمدترين و موثرترين تيم‌ها آنهايي هستند كه با برخورداري از تنوع خوبي از اين انواع شخصيت در پست‌هاي كليدي‌اش بتواند به تعادل مناسب دست يابد.

علت اين است كه هر يك از اين انواع شخصيتي براي انجام امور خاصي مناسبند. تلفيقي از ساحران، سلحشوران، عشاق و فرمانروايان مي‌تواند بهترين تيم ممكن را به دست شما دهد.

وقتي تنها يكي از اين انواع شخصيتي در تيم غالب شود، اصطكاك و درگيري مي‌تواند بروز كند. خلاقيت كاهش مي‌يابد، انعطاف‌پذيري كم مي‌شود، احتمال بروز خطرات بالا مي‌رود و تيم يك سويه مي‌شود. به همين دليل است كه موثرترين رهبران مي‌دانند كه هستند و اطرافيان خود را از كساني انتخاب مي‌كنند كه مكمل نقاط قوت آنها باشند و ضعف‌هايشان را برطرف كنند.

يك سلحشور احتياج به يك ساحر، يك فرمانروا و چند عاشق دارد. آنچه معمولا در سازمان‌ها روي مي‌دهد اين است كه شما گروهي از سلحشورها را گردهم آوريد و آنها ساحران را دوست ندارند؛ به همين دليل شما هيچ ساحري را به تيم راه نمي‌دهيد.

روشن است كه زيبايي در تعادل است. اين همان جايي است كه تك‌تك اعضاي تيم به نيازهاي يكديگر حساس‌تر مي‌شوند. اگر تيم شما بيش از حد ساحر داشته باشد، شما شاهد به‌وجود آمدن فرصت‌ها، اما فقدان عملكرد موثر خواهيد بود؛ هر چند تفكر در تيم شما عالي باشد. علت چيست؟

علت اين است كه ساحران بيشتر بر انجام «صحيح» كارها تمركز مي‌كنند به جاي آنكه در وهله اول به انجام كار تمركز كنند.

آنها به‌خصوص در برابر استفاده از فن‌آوري‌هاي برتر به بهايي كه مشتريان بتوانند هزينه آن را بپردازند، آسيب پذيرند. تصور كنيد يك گروه كه فقط در آن شخصيت‌هاي ساحر باشد، به چه سرنوشتي دچار خواهد شد .

 

---

رهبران کاریزما