رهبری و فرهنگ

رهبری و فرهنگ

فرهنگ و رهبری چگونه بر روی شما اثر می گذارند:

یک فرهنگ سالم باعث می شود که :

• یک محیط تیمی قوی ایجاد گردد
• به شما امکان می دهد که ریسک ها و شکست ها را پذیرفته و از آنها درس بگیرید
• به شما امکان می دهد که بیشترین مشارکت را در کارها داشته باشید
• به شما امکان می دهد که از نظر شخصی و حرفه ای رشد کنید

یک رهبر/رئیس خوب :

• یک فرهنگ سالم ایجاد می کند
• شما را راهنمایی کرده به شما امکان می دهد که زمین خورده و دوباره بلند شوید
• شما را به راه می اندازد تا ببیند که محدودیت های شما کدامند
• از شما همیشه حمایت می کند
• موفقیت خود را در موفقیت شما می داند

 

 

ارزش های کلیدی رهبری عبارتند از:

• درستی، اعتماد، اخلاق
• سرمایه گذاری روی افراد
• بلند پروازی برای تیم قبل از خود
• تعهد به تعالی و نتیجه
• رهبران الگو تعیین می کنند
• رهبران تصمیم می گیرند و کل مسئولیت آن را بر عهده می گیرند
• رهبران از افراد خود پشتیبانی می کنند، مهم نیست که در چه موردی

رهبران واقعی کم هستند

 

تله هایی که مدیران باید از آن اجتناب کنند:

• وضعیت را به شرایط ترجیح ندهید
• شهرت را به پاسخگویی ترجیح ندهید
• قطعیت را به شفافیت ترجیح ندهید
• نظم را به تعارضات سازنده ترجیح ندهید
• شکست ناپذیری را به اعتماد ترجیح ندهید
• ایمنی را به ریسک برنامه ریزی شده ترجیح ندهید
• ریاست را به رهبری ترجیح ندهید
• مطلع بودن را به درگیر شدن در کار ترجیح ندهید

 

منبع: هدایت آینده و مدیریت شغل از Sid Fuchs

آشنايي با مفهوم مديريت مبتني بر عملكرد ........

آشنايي با مفهوم مديريت مبتني بر عملكرد و معرفي ابزارهاي معمول ارزيابي در راستاي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد

---

مديريت بر مبناي عملكرد يك رويكردسيستماتيك براي بهبود عملكرد از طريق پايه‌گذاري اهداف عملكردي استرات‍ژيك، اندازه‌گيري عملكرد، جمع‌آوري، تحليل، بازنگري، گزارش داده‌هاي عملكردي، و بكارگيري اين داده‌ها جهت بهبود فرايند مي‌باشد. به عبارت ديگر مديريت بر مبناي عملكرد، رويكردي منسجم جهت تمركز بر اهداف عملكردي استراتژيك فراهم مي‌آورد، با توجه به اهميت و فوايد اين نوع از مديريت در اين مقاله سعي بر آن است كه با مرور ادبيات موجود در زمينه مديريت بر مبناي عملكرد، اين مفهوم، فوايد آن، متداولترين ابزارها و تكنيكهاي ارزيابي عملكرد، و نحوه پياده‌سازي مفهوم مديريت بر مبناي عملكرد، مورد بررسي قرار گيرد.

1- مقدمه مشکل بزرگي که امروزه بسياري از سازمانها با آن دست به گريبان هستند، عبارتي است بنام «نارضايتي فراگير»!!!... به بيان ديگر در اين سازمانها کليه سطوح اعم از کارکنان و مديران همگي از يکديگر ناراضي هستند و هريک مشکلات موجود را ناشي از سوء عملکرد گروه‌هاي ديگر مي‌دانند. اين موضوع مي‌تواند طيف وسيعي از عواقب وحشتناک را از کاهش کيفيت زندگي شغلي تا افت شديد بهره‌وري و سوخت سرمايه‌ را شامل مي‌شود. اگر چه ممکن است در سبب شناسي اين مشکلات، بيش از يک عامل منفرد مطرح باشد، شايد بتوان اذعان نمود بيشتر اين ناهنجاري‌ها به ابهام و عدم تفسير صحيح از عملکرد و توقعاتي که افراد از خود و ساير اجزا سازمان دارند، برمي‌گردد. يقينا يافتن مديراني که ناکامي‌هاي خود را ناشي از عدم توانمندي کارکنان خود مي‌دانند چندان مشکل نيست؛ و به همين نسبت کارمندان بي‌شماري وجود دارند که معتقدند نه تنها مشکلات سازمان، بلکه بسياري از مشکلات جامعه ناشي از سوء مديريت رهبران سازماني مي‌باشد. اين منازعات و اختلاف نظرها ناشي از چه چيزي مي‌تواند باشد؟ درصورتي که انتظارات و مسئوليتها در يک تشکيلات بدرستي شفاف‌سازي نشود راه براي سوء تفاهمات و حاشيه‌روي‌هاي عناصر مختلف سازماني هموار شده و هر يک از اجزاء، که در شکل مناسب خود بايد به يک سمت واحد (ارتقا، موفقيت و بقاء سازمان) حرکت نمايند، شکل آشفته‌اي به خود گرفته و باعث بروز مسائلي همچون معضلات ذکر شده خواهند گرديد. اين همان چيزي است که باعث شده است اخيرا بحث «مديريت مبتني بر عملکرد» مجددا مورد توجه محافل علم مديريت قرار گيرد. در مديريت مبتني بر عملکرد بخش اعظم توان مديريت بر اداره صحيح عملکرد اجزاء سازمان متمرکز شده و سعي بر اين است که بجاي معيار قرار دادن بسياري از ملاکهاي منسوخ شده مديريت سنتي، همچون تکيه بر ظواهر و سليقه‌ها، به دستيابي به تعريف واحدي از موفقيت در سازمان روي آورده و براي فعاليتهايي که جهت رسيدن به اين موفقيت لازم است «شاخص» يا «متري» تعيين نمود تا کارآيي هر يک از عناصر در پيشبرد سازمان به اين سمت مشخص گردد. چرا که در غياب اين «شاخصها» هر کس مي‌تواند نتيجه کار خود را توجيه نمايد. همچنان که در بيشتر چارچوبهاي ارائه شده براي مديريت مبتني بر عملکرد اشاره شده است حداقل شرط براي تضمين بقاء سازمان طرح يک تعريف واحد از موفقيت سازمان و سپس تعيين شاخصهاي عيني جهت سنجش ميزان حصول هر يک از بخشهاي دستگاه به اين قبله واحد مي‌باشد[1] . اصطلاح «مدیریت بر مبنای عملکرد» به یک چارچوب رسمی در داخل سازمان جهت پیاده سازی، اجرا و نگهداری رویکرد مدیریت بر مبنای عملکرد در فعالیتهای سازمان، اشاره دارد. ایجاد برنامه مدیریت بر مبنای عملکرد کار ساده و کوچکی نیست. در واقع، پایه گذاری یک برنامه بطور دقیق ممکن است سالها طول بکشد. مدیریت بر مبنای عملکرد یک رویکرد منظم و سیستماتیک برای بهبود عملکرد است. يكي از بخشهاي مهم مديريت بر مبناي عملكرد، ارزيابي عملكرد مي‌باشد. اندازه گيري عملكرد هر شركت، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه (ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف راهبردي و امثالهم)؛ حركت و جهت گيريهاي آينده؛ و برنامه ها و فعاليتهاي بهبوددهنده موثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود. به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است[2] . در این مقاله سعی بر آن است که نحوه پایه گذاری مديريت بر مبناي عملكرد و روشها و نظامهاي مختلفي كه به منظور ارزيابي عملكرد استفاده مي‌شوند، مورد بررسي قرار گيرند. 2- مفهوم مديريت بر مبناي عملكرد مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صدسال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است [3]. به طور كلي به نظر مي رسد كه روي اجزاء و فرايندهاي دقيق مديريت مبتني بر عملكرد اتفاق نظر چنداني وجود نداشته باشد. بيشتر سازمانها با توجه به خصصوصيات و ويژگيهاي خود نگاه خاص خود را به اين مقوله داشته اند و در نتيجه هريك براي بخشي از آن اهميت و تاكيد بيشتري قائل شده اند؛ اما به طور كل چيزي كه در اكثر اين رويكردها يكسان مي نمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد فرايندي است كه به واسطه آن مي توان در مورد «آنچه كه سازمان بايد به آن دست يابد» و «چگونگي رسيدن به آن» يك درك واحد و زبان مشترك را ايجاد نمود. در نتيجه بااستفاده از اين رويكرد مي توان تا حد زيادي از دستيابي به بهترين نتايج ممكن اطمينان حاصل نمود. بطور ساده، مدیریت بر مبنای عملکرد، همان چرخه برنامه ریزی، انجام، کنترل و اقدام اصلاحی (چرخه بهبود مستمر) را که توسط والتر شوهارت در دهه 30 در آزمایشگاههای شرکت بل ایجادشد، را طی می کند. در چرخه مدیریت بر مبنای عملکرد گامهاي زير طي مي‌شود [4]: 1- تعریف ماموریت سازمان و ایجاد اهداف عملکردی استراتژیک، 2- پایه گذاری معیارها و اهداف عملکردی بر مبنای خروجیهای فاز برنامه ریزی استراتژیک، 3- تعيين پاسخگو در برابر عملكرد، 4- گام انجام کار و سنجش عملكرد، 5- تحلیل، مرور و گزارش دهی داده ها، 6- استفاده مدیریت از داده های گزارش شده جهت بهبود عملکرد. 3- ابزارها و تكنيكهاي مديريت عملكرد پيش از اينكه ابزارها و تكنيكهاي مدیریت بر مبنای عملکرد بيان شود، بهتر است ابتدا اهداف و انتظاراتي كه از مديريت بر مبناي عملكرد انتظار مي‌رود، مشخص شود. در مدیریت بر مبنای عملکرد سعي بر آن است كه رویکردی منسجم برای تمرکز بر اهداف عملکردی استراتژیک و مکانیسمی برای گزارش دهی عملکرد به مدیریت ارشد و ذی نفعان فراهم شود. هدف اين است كه کلیه بخشهایی که به برنامه ریزی و تکامل عملکرد تمایل دارند و نيز مدیریت جهت تعیین اهداف و برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی نتایج در کنار هم جمع شوند، به اين ترتيب چارچوب بسیار خوبی برای پاسخگویی فراهم مي‌شود. پاسخگویی در برابر نتایج تضمین شده است و به اين ترتيب کلیه عملیات، تصمیمات، هزینه ها و نتایج را به سادگی می توان توضیح داد، تصدیق کرد و یا گزارش داد. به جهت اهميت موضوع ارزيابي عملكرد در مبحث مديريت بر مبناي عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي ارزيابي مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد زير اشاره كرد [2]: - كارتهاي امتيازي متوازن - سيستمهاي ارزيابي ماهيانه - چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج - مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت در ادامه جزئيات بيشتري از اين روشها بيان مي‌شود. 3-1- سيستم كارتهاي امتيازي متوازن اين رويكرد در ابتدای دهه90 توسط دکتر روبرت کاپلان[1] (مدرسه تجارت هاروارد) و دکتر دیوید نورتون[2] پایه گذاری شد. با شناسایی نقاط ضعف و نکات مبهم رویکردهای مدیریتی قبلی، رویکرد کارت امتیازی متوازن، توضیح واضحی را در مورد اینکه سازمانها جهت متوازن ساختن جنبه مالی سازمان خود بایستی چه چیزی را اندازه بگیرند، فراهم می آورد [4]. کارتهای امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی است (و تنها یک سیستم اندازه گیری نیست) که به سازمانها کمک می کند تا آرمان و استراتژی خود را به فعالیتها تبدیل کنند. این سیستم هم در مورد فرایندهای داخلی سازمان و هم در مورد نتایج خروجی بازخوردهایی را در اختیار سازمان می گذارد، بگونه ای که سازمان قادر خواهد بود نتایج و اهداف استراتژیک خود را بطور پیوسته بهبود دهد. کاپلان و نورتون، نوآوری کارتهای امتیازی متوازن را بصورت زیر توصیف کرده اند: «کارتهای امتیازی متوازن، به معیارهای مالی سنتی نیز توجه دارد. اما شاخصهای مالی تنها داستان گذشته را بیان می کنند، این داستان برای سازمانهای عصر انقلاب صنعتی که سرمایه گذاری برای رسیدن به قابلیتهای بلندمدت و ارتباطات مشتری برای موفقیت مهم نیستند، شاید کافی باشد، اما برای هدایت و ارزیابی سفری که شرکتهای عصر اطلاعات در پیش دارند تا از طریق سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، آینده پرارزشی داشته باشند، کافی نیست.» کارتهای امتیازی متوازن، پیشنهاد می کند که سازمان را از چهار بعد ببینیم، و معیارهایی را در این چهار حوزه ایجاد کرده و داده ها و اطلاعاتی را در این زمینه ها جمع آوری و تحلیل کنیم. این چهار حوزه عبارتند از: بعد رشد و یادگیری، بعد فرایندهای سازمان، بعد مشتري، و بعد مالی[4] . 3-2- سيستمهاي ارزيابي ماهيانه سيستم هاي ارزيابي ماهانه كه برحسب مورد، در آنها مواردي چون درآمدها، سود، ارزشهاي دفتري، پيشرفت پروژه ها، تعداد مناقصه هاي برنده شده، ارقام مربوط به كاركنان، معضلات سازماني و چگونگي حل آنها، تعامل با مشتريان، روندهاي مختلف شركت ارزيابي مي شود[2] . برخي از شركتها هنگام استفاده از سيستمهاي اندازه‌گيري ماهيانه از مفهومي تحت عنوان داشبورد عملكرد استفاده مي‌كنند. داشبورد عملکرد یک سیستم اطلاعاتی اجرایی است که معیارهای مالی و غیرمالی را به عنوان شاخصهای پیاده سازی موفق استراتژی جمع آوری می کند. شرکتهای فرانسوی بیش از دو دهه است که مفهوم داشبورد عملکرد را بکار می گیرند. آنها داشبوردی از شاخصهای کلیدی موفقیت سازمان را ایجاد و بکار می گیرند. این داشبورد تحت عنوان تابلوی نمایش[3] شناخته می شود. تابلوی نمایش به کارکنان سازمان کمک می کند که نتایج اجراهای آزمایشی را با بکارگیری معیارهای کلیدی مورد سنجش قرار دهند. بسیاری از داشبوردها، شاخصهای محدودی را نمایش می دهند که با وزن دهی سایر معیارها به دست آمده اند [4]. 3 -3- چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج كه سازمان را در هفت حوزه مرتبط با كيفيت سنجش مي كند. هر حوزه امتياز مربوط به خود را دارد كه جمع اين امتيازها در بهترين حالت به عدد 1000 مـــــي رسد. معيارهاي ارزيابي بالدريج، به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است. معیارهای جایزه مالکوم بالدریج بر سه عامل متمرکز است: · رویکرد – فرایندهایی که برای اداره کردن یک سازمان بکار گرفته می شوند. · جاری سازی – اجرای یک رویکرد · نتایج – خروجی و نتیجه رویکرد و جاری سازی آن رویکرد بر اساس مقیاس 1000 نمره، معیار مورد استفاده در این جایزه به هفت بعد تقسیم می شود. شش بعد اول مربوط به عوامل رویکرد/جاری سازی است و معیار آخر بر عامل نتایج متمرکز است. این هفت مورد و مقادیر عددی آنها در ادامه آورده شده است: 1- رهبری 125 نمره 2- برنامه ریزی استراتژیک 85 نمره 3- تمرکز بر مشتری و بازار 85 نمره 4- تحلیل و اطلاعات 85 نمره 5- تمرکز بر منابع انسانی 85 نمره 6- مدیریت فرایند 85 نمره 7- نتایج تجاری 45 نمره امروزه، استانداردهای بالدریج به دنبال برقرار کردن تعادل بین رضایت مشتری، رضایت کارکنان و نتایج سازمانی هستند. معیارهای موجود در این جایزه از همکاری متقابل بین بخش خصوصی و بخش دولتی ایجاد شده است. این معیارها فواید بسیاری دارند از جمله [4]: · این معیارها چارچوب بسیار مناسبی را جهت توسعه یک سیستم یکپارچه برای اندازه گیری عملکرد ایجاد می کند. · این معیارها راهنمای مناسبی را برای بهتر عمل کردن سازمان ایجاد می کنند. در واقع این معیارها به عنوان نقشه راه سازمان عمل می کنند. · این معیارها به عنوان یک ابزار مناسب برای خودارزیابی سازمان به حساب می آیند بگونه ای که سازمان با کمک آنها می تواند زمینه های بهبود را مشخص سازد. 4 - مدل تعالي كيفيت اروپاييEFQM مدل EFQM منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند. به دنبال مدل مالكوم بالدريج در سال 1988، مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي (بوش، رنو، فيات، بي تي، بول، الكترولوكس، ك ال ام، نستله، اوليوتي، فيليپس، سولزر، فولكس واگن، رازالت، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است. اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد [5]. مدل EFQM این امکان را فراهم می آورد تا سازمان عملکرد خود را با استفاده از یک سری معیارها محاسبه کند. این امتیازات می توانند برای مقایسات «بهکاوی» داخلی یا خارجی بکار گرفته شوند و نتایج به دست آمده از این مقایسات به افزایش تمرکز بر بهبود عملکرد فرایندهای کلیدی و در نتیجه «تعالی سازمانی» منجر خواهد شد [6]. مدل، عملکرد یک سازمان را نسبت به دو زمینه فعالیتهای توانمندساز و نیز نتایج مشاهده شده در نظر می گیرد. برای این منظور 5 معیار «توانمندساز» (رهبری، منابع انسانی، خطی مشی و استراتژی، مشارکت و منابع، فرایندها) و 4 معیار «نتایج» (عملکرد، مشتریان، افراد، جامعه) را بکار می گیرد. عملکرد فعلی یک سازمان از روی نمره به دست آمده از این 9 معیار با در نظر گرفتن 32 بیانیه استاندارد (برای مثال «فرایندها بطور سیستماتیک طراحی شده و مدیریت می شوند» ) سنجیده می شود. نمرات با توجه به پاسخهایی که به این سوالات داده می شود بر پایه یک «خودارزیابی» داخلی و یا با کمک ارزیابان خارجی محاسبه می شوند. نحوه امتیاز دهی از یک سیستم نمره دهی استاندارد جهانی تبعیت می کند و برای کلیه سازمانها یکسان است (در این سیستم هیچگونه تعدیلی از نظر اندازه سازمان و یا نوع فعالیت سازمان صورت نمی گیرد). این سیستم امتیازدهی به سازمانها کمک می کند که خود را با سازمانهای رقیب و یا وضعیت پیشین خود محک بزنند. پایه گذاری گسترده سیستمهای مدیریت کیفیت توسط سازمانها به بهبود امتیازات کمک می کند- اما عموما مدل تعالی به خودی خود اطلاعاتی را در مورد نحوه بهبود امتیازات پایین فراهم نمی آورد. نتایج معمولا در قالب «گزارشات» ایجاد می شوند و بطور مرتب و معمولا بطور سالیانه ارائه می شوند [6]. سازمانهاي مختلف ممكن است متناسب با آمادگي سازمان خود از تكنيكهاي مختلفي استفاده كنند. چهار موردي كه در اين مقاله به آنها اشاره شد، جزو رويكردها و روشهاي استاندارد و معمول ارزيابي مي‌باشند. 4- نحوه پياده‌سازي سيستم مديريت بر مبناي عملكرد در سال 1993 دولت وقت امريكا طرحي را به تصويب كنگره رساند كه در طي آن تمام سازمانها و ارگانهـــاي وابسته به دولت ملزم مي شدند كه براي برنامه هاي خود: 1 - اهداف كلي و اهداف كوتاه مدت تعيين كنند. 2 - راه رسيدن به اين اهداف را مشخص كنند. 3 - براي ارزيابي و اندازه گيري عملكردهاي انجام شده راه و روش تعيين كنند. در قسمتي از اين طرح كه به قانون عملكرد و نتايج دولتي يا [4]GPRA معروف است آمده است: «براي هر فعاليتـي كه بودجه مردمي (بيــت المال) را صرف خود مي كند خط سير تعيين كنيد و ببينيد كه اين فعاليتها چطور پيشرفت مي كند. به مردم بگوييـد كه چكار مـي كنيد. كارهايي را كه نتيجه اي به دنبال ندارند را متوقف كنيد و تمام كارهايي را كه فكر مي كنيد ارزش سرمايه گذاري دارند، بهبود بخشيد. »نتيجه اين سياستگزاريها اين بود كه بسياري از سازمانهاي آن كشور به سمت تعيين طرحهاي استراتژيك تشكيلات خود حركت كرده و به شيوه هاي مديريتـي روي آوردند كه به جاي تاكيد برنوع و زمان تخصيص يافته براي انجام كارها، بر نتيجه و محصول عملكرد سازمان تمركز مي يابد؛ و مديريت مبتني بر عملكرد را به عنوان راهي كه مي تواند اين منظورها را برآورده كند، انتخاب كردند [3]. براي عملي كردن نظام حاكم بر مديريت عملكرد، طراحي و اجراي آن به شكل عملياتي در سازمان ضروري است. مديريت عملكرد با يك روش جامع نگر كليه عوامل و مولفه هاي درگير در كار سازمان را تحت مديريت قرار داده و نهايتاً عملكرد مطلوبي از آنها به دست مي دهد و از نتايج مطلوب به عنوان سرمايه اصلي بهره وري، بهره برداري مي كند. براي عملياتي كردن و استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمانها طي مراحل مختلفي نياز است كه به صورت خلاصه مي توان مراحل مربوطه را به شرح زير بيان كرد[7]: 1 - بررسي پيش نيازهاي نظام مديريت عملكرد 2 - مرحله انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان (كارتهاي امتيازي متوازن، روش ارزيابي مالكولم بالدريج، مدل تعالي سازماني EFQM و ...) 3 - مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان الف - توجيه مقدماتي نظام مديريت عملكرد ب - نظرخواهي در مورد كليات طرح مديريت عملكرد 4 - مرحله شروع طراحي و پياده سازي الف - طراحي فرم هاي ارزيابي عملكرد ب - طراحي و تعيين امتيازات ج - طراحي گردشكار اجرايي د - مكانيزه كردن نظام مديريت عملكرد 5 - مرحله فرهنگ سازي الف - آموزش توجيهي ب - تهيه بروشورهاي عملي ج - حمايت و تاكيد مديريت ارشد سازمان د - اصلاح ساختار شغل 6 - مرحله اجراي آزمايشي- نهادي 7 - مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد 8 - مرحله بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد البته نبايستي اين موضوع را ناديده بگيريم كه مديريت بر مبناي عملكرد يك چرخه است و لازم است كه عوامل و مولفه هاي ارزيابي عملكرد متناسب با شرايط جديد سازمان به روزشود. 5- نتيجه‌گيري تاثيرات بالقوه مديريت مبتني برعملكرد، از اين رويكرد مديريتي ابزار توانمندي ساخته است كه بطور روزافزوني توانسته است توجه سازمانهاي مختلف را به سمت خود جلب نمايد. مديريت مبتني بر عملكرد با بكارگيري هدفمند ابزارهاي شناخته شده ديگري همچون برنامه‌ريزي استراتژيك، اجزاء سنجش عملكرد، روشهاي مختلف جمع‌آوري و تحليل داده‌ها، شيوه‌هاي متنوع بهبود سازماني همچون ترازيابي، مديريت كيفيت و...، اين امكان را فراهم مي‌كند كه سازمان در جهان پر از رقابت بازار كار امروز هر چه موفق‌تر حضور پيدا كند[1]. در اين مقاله مفهوم مديريت مبتني بر عملكرد مورد بررسي قرار گرفت و كارت امتيازي متوازن، داشبورد عملكرد، چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج و مدل تعالي سازماني EFQM، به عنوان چهار مورد از ابزارها و تكنيكهايي كه مي‌تواند در راستاي اين مفهوم، جهت ارزيابي عملكرد در سازمانها بكار رود، معرفي شدند. در نهايت نيز مراحل مختلفي كه براي عملياتي كردن و استقرار نظام مديريت عملكرد لازم است، جدا از اينكه سازمان از چه تكنيكي براي ارزيابي عملكرد خود استفاده مي‌كند، معرفي شدند. 6- مراجع 1-وطن‌خواه، سودابه، توافقنامه هاي عملکردي ابزار اجرائي مديريت عملکرد، پنجاه و يکمين اجلاس رؤساي دانشگاهها و دانشکده‌هاي علوم پزشکي و خدمات بهداشتي در ماني سراسر کشور، Available on: http://pmhr.mohme.gov.ir/files_files/pmhr/lecture.doc 2- ميرهادي فرد، مريم ، كلانتر، سيدكيانوش (مترجمان) ، اندازه گيري عملكرد شركت، تدبير، 151، آذر83. 3- خليلي عراقي، مريم، يقين لو، مهرانگيز و جواهردشتي، فرانك ‌(گروه گزارش دهنده)، مديريت برمبناي عملكرد فاصله از تئوري تا اجرا، گـروه گزارش: ، تدبير141، بهمن 82. 4- Training Resources and Data Exchange Performance-Based Management Special Interest Group, 2001, "The performance based management handbook, A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the Government Performance and Results Act of 1993". 5- ميرشاهي، علي available on: http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=83 6- Anderson, H., Lawrie, G., Shulver, M., The Balanced Score Cards vs. The EFQM Business Excellence Model, 2GC Ltd., June 2000. 7- سلطاني، ايرج، مراحل پياده سازي نظام مديريت عملكرد، تدبير 145، خرداد 1383. -------------------------------------------------------------------------------- [1] Robert Kaplan [2] David Norton Tableau de Bord [3 [4] Government Performance Results Act پایان مطلب

از مدیریت تا رهبری یك سیستم

از مدیریت تا رهبری یك سیستم

برآورد شده است كه در سال 1900 بیش از 90 درصد شاغلان بخش صنعت، خدمات و بازرگانی نمی توانستند وظایف خود را به خوبی رؤسای خود انجام دهند. توجه كنید كه این نكته بسیار بااهمیت است.

 تصور كنید كه یك شركت به آن دوران بازگردد. فرض كنید كه ایــن شركت كارگرانی دارد كه در كارخانه مته كاری می كنند و سركارگر آنها بازنشسته شده است. بنابراین، لازم است كه شخصی جایگزین وی شود. مدیر شركت چه كسی را انتخاب خواهدكرد؟ واضح است كه بهترین متـه كار را انتخاب می كند. پس سركارگری در این كارخـانه وجـود دارد كه بهتــر از بقیــه می تواند مته كاری كند. اكنون یك سركارگر برای بقیه نوبتهای كاری لازم است. خوب، بهترین سركارگر از بین سركارگرهای موجود برای این شغل انتخاب می شود. پس افراد عموماً نردبانهای ترقی سازمانی را ازطریق انجام شایسته كارهایشان طی می كردند. بنابراین، وقتی به رده بالاتر ارتقا پیدا می كردند، آن كارهـایی را كه در سمت قبلی به خوبی انجام می دادند، مدیریت می كردند و به همین علت آنها به كار كارمندان خود سرپرستی و نظارت می كردند. 

 

در سال 1900 میانگین سطح تحصیل كارگران كارخانه ها در آمریكا بسیار پایین بود ولی امروزه بسیار بالاتر است. برآورد می شود كه حـداقـل 90 درصــد كـارگـران امروزی می توانند كارهایشان را بهتر از رئیسشان انجام دهند. این بهتر بودن، تقریباً به میزان 105 درصد برآورد شده است. 

امروزه مدیران سه وظیفه اصلی برعهده دارند و تا زمانی كه آنها به طور كامل اجرا نگردد، نمی توانیم محصول را با آن كیفیتی كه انتظار داریم به دست آوریم. اولین وظیفه مدیر ایجاد محیطی است كه كاركنان بتوانند در آن به بهترین نحو ممكن از دانش خود استفاده كنند. شركتی در اروپا، میانگین درصد قابلیتهای مرتبط با كارهای كاركنان خود را 30 درصد برآورد كرده بود. اگر شركتی بخواهد از سایر منابع خود نیز این چنین ضعیف استفاده كند، اساساً زنده نخواهد ماند. تا زمانی كه شركت نیاموزد كه چگونه به شكل موثری از كاركنان خود بهره گیرد، مشكلات جدی در زمینه كیفیت وجود خواهند داشت. بنابراین، چگونگی انجام این امر، موضوع مهمی است كه می شود در اینجا به آن پرداخت ولی قبل از آن لازم است تا پیش نیازی را بدانیم. پس باید تعریف قدیمی شغل را كنار بگذاریم. چون در غیر این صورت آنچه را كه كاركنان اجازه دارند در سر كار خود انجام دهند، محدود می كنیم و مانع آنچه می دانند و می خواهند انجام دهند، می شویم. به علاوه این تعاریف بر این فرض بنا شده است كه كسانی كه این تعاریف را مطرح كرده اند بهتر از كسانی كه می خواهند كار را انجام دهند، می دانند آن شغل چگونه باید انجام شود. این فرض معمولاً غلط است. ما باید كار را به گونه ای سازماندهی كنیم كه مردم به همان شكلی انجام دهند كه آن را می فهمند.

 

دومین پیش نیاز آن است كه باید دركارمندان این توانایی را ایجاد كنیم كه هر روز بهتر از روز قبل كارهایشان را انجام دهند و برای این امر لازم است تا آنها را پرورش بدهیم. توسعه كسب و كار و ذینفعان آن می بایست هدف اصلی باشد.متاسفانه اكثر مدیران، رشد و توسعه را مترادف می پندارند.

 

بسیاری از شركتها واحدی دارند كه گفته می شود مسئولیت آن توسعه است. این واحد چه وظیفه ای را به عهده دارد؟ برای ادغام، سرمایه گذاری مشترك، سرمایه برداری و در یك كلمه، رشد. رشد به معنای افزایش در مقدار یا تعداد است ولی توسعه ارتباطی با این دو مفهوم ندارد. یك صومعه نشین رشد می كند ولی توسعه پیدا نمی كند. با وجود این، انیشتین مدتها پس از آنكه رشدش متوقف شد، به توسعه خود ادامه داد. توسعه به معنای افزایش توانائیها و خواسته ها برای ارضای نیازها تعــریف مـی شود. یك خواسته موجه، خواسته ای است كه با برآورده شدن آن، توانایی یا خواسته های دیگران برای برآوردن نیازهایشان كاهش نیابد. اسپانیایی ها توسعه را ایجاد ظرفیت معنا می كنند كه این مفهوم، معنی اصلی آن را روشن می سازد.

 

بنابراین، دومین مسئولیت اصلی مدیران توسعه كسانی است كه مدیران مسئولیتشان را برعهده دارند. مدیران باید معلم باشند، زیرا آموزش وسیله ای برای توسعه است. كیفیت ازطریق آموزش بهتر می تواند ارتقا پیدا كند تا ازطریق نظارت و سرپرستی.

 

سومین وظیفه اصلی مدیران:

1) مدیریت تعاملات بین كسانی كه وی مسئول آنهاست و تحت مسئولیت آنها قرار دارد

 2) مدیریت تعاملات بخشهای تحت مدیریت با بخشهای دیگر سازمان

3) مدیریت تعاملات سازمانهایی كه وی در آنها مسئولیت دارد با سایر سازمانهای موجود در محیط آنهاست.

 

ما به نوعی از سازمان نیاز داریم كه چنین مدیریتی را تسهیل كند. ساختار سلسله مراتبی استبدادی كه در اغلب شركتها وجود دارد، فاقد چنین ویژگیهایی است. بنابراین، نیاز به ساختار سلسله مراتبی دموكراتیك است كه این نوع ساختار هم موجود است. این نوع سازمانها، سازمانهای حلقوی نامیده می شود.