Powered By
BLOGFA.COM
مدیریت کاری نیست که شما در مورد کارمندان خود انجام می دهید
بلکه کاری ست که به همراه آنان انجام می دهید .
کلید واژه ها : مدیریت . همراهی مدیر با کارکنان . یکسو بودن کارکنان با مدیریت. نقش مدیریت
منبع : کتاب کپسول مدیریت . نوشته ی کنت بلانچارد . ترجمه ی ابراهیم مولایی اقایی و رضا لازمی ونجانی
بکارگیری TQM در آموزش
بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد.
فرايند جهاني شدن، بازارها و لزوم داشتن توان رقابت باعث ايجاد الگوهاي جديد مديريت كيفيت شده است. مديريت كيفيت فراگير يك فلسفه، نظريه و روش شناسي نو در مديريت كيفيت و نظامهاي نشأت گرفته از آن است.
در حقيقت، تحقق و به كارگيريTQM يكي از ثمرات و دستاوردهاي ناشي از گسترش و بين المللي سازي مديريت كيفيت طي سالهاي گذشته به حساب مي آيد. مقولهTQM به رغم عموميت داشتن در كليه زمينه ها، تاكنون فقط در كارخانه ها و برخي از مشاغل خدماتي رواج دارد. هرچند، اطلاعات زيادي در مورد اجـــرايTQM در بعضي از زمينه ها از قبيل آموزش، تحقيقات، مشاوره و... در دسترس نيست، ليكن باتوجه به جامعيت مفاهيم و اهداف نهايي TQM در لزوم دستيابي به كيفيت برتر مي توان با بهره گيري از الگوهاي كيفي به كار گرفته شده در ساير زمينه ها و تلفيق آن با شاخص هاي تاثيرگذار در بهبود فرايند آموزش به نتايج قابل قبولي در اين زمينه دست يافت.
مديريت كيفيت فراگير روشي براي اداره يك سازمان است كه اساس آن بر كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان استوار است و هدف آن نيل به موفقيت درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه افراد ذي نفع است.
نظامهاي آموزشي به عنوان بارزترين نمود سرمايه گذاري نيروي انساني در زمينه شكوفايي در جامعه نقش اصلي را برعهده دارد. امروز، اين نظامها سهم قابل توجهي از بودجه هر كشور را به خود اختصاص داده و باتوجه به اهميت و نقش آن در ابعاد اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و سياسي جامعه ضروري است در جهت بهبود كيفيت نظامهاي آموزشي اقدامات اساسي صورت بگيرد و از هدررفتن سرمايه هاي انساني و مادي جلوگيري شود. مديريت در اين نظامها از اهميت ويژه اي برخوردار است. بنابه گفته فيليپ كومبز اگر قرار است تحولي در آموزش صورت گيرد بايستي از مديريت آن شروع شود.
آموزش در يك ساختار نظام مدار مي تواند نقش كليدي در انتقال دانش داشته باشد. آموزش زماني مي تواند براساس نياز ملي و در جهت گسترش فرهنگ و دانش مديريت نوين استوار باشد كه نظام مديريتي با رويكرد مشتري محور و كيفيت گرا ايجاد شده باشد. ساختار و نظام مديريت آموزشي از اين لحاظ مورد توجه نظام مديريت كيفيت واقع مي گردد. موسسات آموزشي به عنوان پلي ميان توليدكنندگان دانش و دانش پژوهان جهت پاسخگويي به تغييرات اجتماعي، سياسي، اقتصادي و فرهنگي خود نيازمند تحول جدي هستند.
مديريت كيفيت فراگير روشي است كه مي تواند اين تحول را در آموزش ايجاد كند. همان طور كه ساليس نيز معتقد است، مديريت كيفيت فراگير« فلسفه اي از بهبود مستمر است كه قادر است مجموعه اي از ابزارهاي عملي و فنون براي برآوردن نيازها، خواستها و انتظارات فعلي و آينده هر موسسه آموزشي را فراهم سازد. باتوجه به اينكه سازمانها و واحدهاي آموزشي، عوامل اصلي و تعيين كننده آماده سازي و تامين نيروي انساني ديگر نهادهاي توليدي و خدماتي در جامعه هستند، ضرورت مطالعه و پياده كردن اصول »مديريت كيفيت فراگير در آموزش بيش از پيش احســـــاس مي شود.
بنابراين، بايد به دنبال يك استاندارد ملي براي »مديريت كيفيت فراگير در آموزش .
بررسي نقش مديريت كيفيت فراگير در آموزش و نيز تاثيرگذاري آموزش برارتقاي كيفيت كار، عملكرد و محصول در سازمانها از اهداف مهم اين گزارش ويژه مي باشد كه در ادامه براهداف مذكور تاكيد شده است.
|
ايجاد يك ساختار مديريت كيفيت فراگير از طريق فناوری اطلاعات | |
|
|
خلاصه |
تیم های خود راهبر
چكیده
منابع انسانی مهمترین سرمایه در هر سازمانی هستند. تاكنون سازمانها نحوه آرایش افراد خود را در الگوهای كاری به شكلی تنظیم كرده اند كه مشاركت كاركنان را محدودسازند. بسیاری از شركتها سعی كرده اند كه از ساختار سازمانی جامد سنتی فقط به منظوررها شدن از نتایج ضعیف به سمت ساختار انعطاف پذیرتری حركت كنند. تفاوت بین موفقیت و شكست بستگی به اندازه و منابع شركت ندارد بلكه بستگی به طرح صحیح وتوفیق غلبه بر موانع دارد.
این مقاله تجربیات شورون (CHEVRON)در ایجاد تیم های كاری ، ارزیابی موانع وگامهای پیشنهادی در راه كسب موفقیت تیم های خودراهبر را بیان می كند.
مقدمه
تیم های كاری خودراهبر، همچنان كه تكامل TQM ادامه دارد، معمول تر شده اند.تیم های خودراهبر كارمندانی هستند كه برای یك محصول كامل یا یك فرایند مسئول هستند. تیم نه تنها كار را انجام می دهد، بلكه درواقع در مراحل طراحی و ارتقا كار نیزنقش دارد. تیم های خودراهبر فضایی را ایجاد می كنند كه ایمان جای ترس را می گیرد،پذیرش ریسك و خلاقیت تقویت شده ، اعضا به حرف یكدیگر گوش می دهند و هركس آزادانه می تواند ابرازنظر كند بدون اینكه وحشتی از انتقاد دیگران داشته باشد.
این مقاله تلاش شركت شورون را در ایجاد تیم های خودراهبر بیان می كند. قبل ازبررسی تجربه شورون ، نویسنده تكامل تاریخی تیم های خودراهبر را شرح می دهد ومواردی را در رابطه با موفقیت تیم های خودراهبر شركتهای آمریكایی برمی شمارد.
هدف شركت ، پرورش كارگروهی ، افزایش دخالت كاركنان و مساعدت بیشتر بود.
تكامل تاریخی
گروههای كاری خودراهبر همچنین به عناوینی مثل : تیم های خودگردان تیم های خودحامی ، تیم های خودراهنما، گروههای كاری خودكار، گروههای خود تنظیم و غیره معروف هستند.
ساختار تیم بسیار بستگی به اهداف و ساختار سازمانی دارد (هارپر و هارپر، 1993).مفهوم گروههای كاری خودراهبر چیز تازه ای نیست چرا كه تجاربی در این موردسالهاست كه به دست آمده اند. این مفهوم ادامه برنامه دوایر كیفیت و برنامه های دیگربهبود كیفیت است كه اختیار كاركنان را افزایش داده و آنها را ترغیب به مشاركت می كند.
این برنامه ها در آمریكا، ژاپن و بسیاری از كشورهای اروپایی موفقیت آمیز بوده است .گروههای كاری خودراهبر، بسط منطقی دوایر كیفیت هستند. هدف اصلی هر دو این مفاهیم افزایش دخالت كاركنان در كارهاست . به هرحال استفاده از گروههای كاری خودراهبر، تغییرات ژرفی در طریقه كار روزانه سازماندهی شده و ارتباط اعضای گروه به رئیس گروه می شود. كاركنان احساس مالكیت نسبت به نتایج پیدا می كنند و این روش برعملیات سنتی مغلوب است (گلاسر 1990).
گروههای كاری خودراهبر همچنین نتیجه مستقیم تئوری سیستم های اجتماعی -فنی (SOCIO TECHNICAL SYSTEMS=STS)هستند كه از ارزش توان افزایی حمایت می كند و تمركز آن بیشتر روی مشتری و خدمات است .
اولین بار توسط اریك تریست و همكارش در انگلیس چهاردهه قبل ارائه شد، این تئوری بیان می كند كه سازمانها، افراد و تكنولوژی را به شكل پیچیده ای تركیب كرده تامحصولاتی را تولید كنند (كامنینگ و سری و استوا 1977، دیویس 1977).
در یك دید وسیعتر، STS مراحل كاری را مهندسی مجدد می كند. این یك راه حل مساله برای بهبود سازمان نیست . درعوض هدف آن عملكرد در یك حالت غیربحرانی است جایی كه سیستم به طور اتوماتیك ریشه بسیاری از مشكلات را می خشكاند.
ابزار اولیه اجرای برنامه اجتماعی - فنی ازطریق استفاده از تیم با گروههای طراحی نمونه بوده است . تیم ها اغلب برنامه های طراحی شده را به اجرا درمی آورند و آموزش راتشویق می كنند. تئوری سیستم های اجتماعی - فنی یك جریان از بالا به پایین است وموفقیت آن نیاز به یك تغییر در فضای فرهنگی و سازمانی دارد. این سیستم كاری را ارائه می دهد كه محصول به خوبی تعریف شده است و به طور اثربخش حمل می شود. STSاثربخشی سازمان را ازطریق عامل انسانی و خلاقیت بهبود می بخشد. باSTS، تمامی مدیران و كارگران یك زبان كاری مشترك دارند كه برنامه تغییرات خروجی یا محصولات اولیه است . این زبان مشترك اشتراك مساعی را ممكن می سازد. درجایی كه هركس روی مشتری یا محصول مشابهی تمركز دارد (تیلور و فلتن ، 1993). مفهوم خودراهبری فقطوقتی كار می كند كه تیم اهداف را بشناسد و برای دستیابی به آنها متحد شود. تمامی اعضای تیم در مدون سازی وظایف دخیل هستند و برای رسیدن به آنها متحد می شوند.
حالات كاربردی در ایالات متحده
بسیاری از شركتها تاثیر تیم های خودراهبر را دریافته اند و به تیم های خودراهبر از1990 به چشم ثمربخشی نگریسته اند. جری جانكین مدیر شركت تجهیزات تكزاس ،تیم ها را به عنوان نام گذاشت . یك تحقیق اخیر روی 476 شركت از 1000شركت فورچون نشان داد كه تنها هفت درصد از نیروی انسانی به شكل تیم های خودراهبر سازماندهی شده اند.
شركتهای فورد، جنرال موتور، زیراكس ، هانی ول ، وستینگهاوس ، AT&T و جنرال الكتریك همگی برای استفاده از یك روش مشاركتی برای مدیریت افراد متحد شده اند.
گزارشها از سازمانهایی كه با تیم های خودراهبر، نیروی انسانی خود را سازماندهی كرده اند، نشان می دهد كه كیفیت و تولید بهبودیافته ، بار اضافی سیستم و غیبت كاهش یافته است ، طبقه بندی مشاغل را آسان كرده است و روابط با اتحادیه ها بهتر شده است .
شركت مونسانتو از تیم های خودراهبر برای دادن آزادی و مشاركت بیشتر به كارگران استفاده كرده است نتیجه اینكه تنها طی 4 سال ، 47 درصد كیفیت و تولید بهبودیافته است .
هاری دیویدسون در یورك ، پنسیلوانیا، تیم های كاری ایجاد كرد كه بسیار زیادعملكرد شركت را بهبود بخشید. هارلی فقط در طول مدت 6 سال به سوددهی رسید و دربازار كاملا رقابتی با ژاپنی ها رقابت می كند. بیمارستان جان هاپكینز در مریلند، یك مدل تیمی پرستاری ارائه داد تا بار اضافی سیستم كاهش یابد، غیبت تقلیل یافته و حجم بیمارتا 21 درصد افزایش یافت . آلومینیوم لوگان ، در راسلویل كنتاكی ، از تیم های كاری برای كاهش بار اضافی سیستم تا 20 درصد و غیبت تا 2/1 درصد تنها ظرف 2 سال بهره جسته است (هاپروهارپر 1993).
تجربه شورون
تیم (KERN RIVER ASSET) بخشی از واحد تجاری تولیدی شورون غربی و مركز (SOUTH VALLEY PROFIT) است .وظیفه اصلی تیم ، تولید نفت از مشقات شورون در است كه در قسمت جنوبی شهر بكرز فیلد واقع شده است .
تولید كنونی آن درحدود 21000 بشكه نفت در روز است . نیروی انسانی تیم 80كارمند متشكل از: اپراتور میدان نفتی ، پرسنل صنعتی ، پشتیبانی فنی ، پشتیبانی دفتری وكارمندان مدیریت هستند.
در گذشته تیم یك سازمان سنتی ، سلسله مراتبی ، همچنان كه در شكل (1) نشان داده شده است ، دارا بود. تاكیدات فلسفی بر روی كارگروهی و ایجاد مشاركت كارمندان وجود داشت . اما ساختار سازمانی كوچكتر از آنی بود كه جای حمایت از این ایده راداشته باشد.
شكل 1 - نمودار سازمانی (قبل از 19 ژوئیه سال 1995)
سازماندهی مجدد سازمان
تا قبل از سال 1995 تیم یك بخش سودده متشكل از تیم های كوچك پراكنده ای بود، این تیم های كوچك خود شامل اعضایی با كارهای مختلف بودندكه نسبت به بخش اصلی در مكانهای جغرافیایی مختلفی قرار داشتند.
به عنوان قسمتی از برنامه سازماندهی مجدد سازمان ، در اوایل سال 1995 مركز به صورت تیم تقلیل یافت . مدیریت با استفاده از این فرصت و همچنین تمایل به بهبود كیفیت راه تازه ای برای انجام تجارت پیشنهاد كرد كه بیشتر روی فرایند مدیریت تاكید داشت . طراحی مجدد شامل دو محور ذیل بود:
درنظرگرفتن كل نیروی انسانی به عنوان یك تیم منفرد;
ایجاد تیم های كاری خودراهبر در مراحل كاری .
تیم های طراحی شده همگی یك مرحله كاری مشترك داشتند. 5 تا 8 نفره و كوچك بودند. تمامی كارمندها عضو یك تیم بودند، اعضای تیم انتخاب شده به نحوی كه در تمام تیم ها توازنی بین متخصصان فنی ، متخصصان اجتماعی و مدیران داشت . هر تیم فقطمسئول طراحی سازماندهی و بهبود مراحل كاری و مدیریت خود آن تیم بود. علاوه براین در صورت نیاز قراردادها را نیز رهبری می كردند. تیم های خودراهبر، متكی بر خودبودند نه متكی بر سرپرستان . بهبود مراحل ، یك فعالیت بیرونی نبود، اما زیربنای تیم های عملیاتی بوده و پس از اجرا مشتریان گروههای كاری را جوابگو و مفید یافتند.
گردانندگان
گردانندگان پشت صحنه طرح جدید تیم های عملیات خودراهبری عبارتند از:
تیم های با عملكرد بالا: تغییرات اتخاذشده درجهت استراتژی شورون قرار داشت . طرح جدید تلاشی برای به دست آوردن تیم هایی با عملكرد بالا بود كه حول فرایند كاری ومفاهیم بهبود كیفیت سازماندهی شده بود.
اختیار دادن به كارمندان : مفاهیم بهبود كیفیت ، مشاركت و اختیار دادن به كارمندان ،سیستم فكر وتمركز، بنیان تیم های فرایند جدید خودراهبری بودند. مدیریت تیم و كارمندان دریافتند كه اختیاردادن ، تمرین مسئولیت پذیری اشتراكی افرادمدیریتی و غیرمدیریتی بود و اینكه اختیار دادن یك پذیرش تدریجی و درحال رشدمسئولیت است ، نه یك اتفاق یك باره . تلاش تیم بهره برداری از دانش جدید و اطلاعات بسیاری از متخصصان اهل فن و عوامل انسانی سازمان بود.
بهبود فرایند: یكی از آرزوهای تیم ، یك تولیدكننده ارزان شدن بود كه به كسب فرصتهای جدید تجاری منتهی می شد. یك درس مهم كه از ساختار سازمان قبلی بسیاری از تیم های گرفته شد این بود كه مهمترین نتایج در كاهش هزینه های اجرا،زمانی به دست می آید كه تیم ها بر روی فرایندهای كاری تاكید دارند. این درس در تیم های جدید، فرایند خودراهبری را كامل می كند. تیم ها روی یك فرایند منفرد تمركز می كردند،برای درك كامل فرایند زمان صرف می كردند و سپس فرصتهایی را برای بهبود آنهاشناسایی می كردند. مفهوم اختیار دادن مجددا در فرایندهای تلاش برای بهبود استفاده می شد.
اگرچه ساختار قبلی تیم كوچك دركل ، باعث بهبود نیروی انسانی می شد، اما ذاتامشكلاتی هم داشت . اولا از آنجایی كه هر تیم مسئول تمام مراحل كاری بود، مرتبطساختن مراحل كاری با اهداف موردنظر به طور موثر، مشكل بود. افراد برای انجام آن به طور روزانه دچار مشكل بودند. به علاوه رسیدگی به تیم درعوض اینكه یك كار آسان باشد كاری اضافه بر سازمان بود.
ثانیا از آنجایی كه افراد به صورت روزانه با یكدیگر كار نمی كردند، از مراحل كاری وپیشرفت كار اطلاعی نداشتند. بنابراین افراد بدون آگاهی كامل از روند كار تصمیم گیری می كردند. سوما ساختار تیمی مالكیت در سطح كوچك (میكرو) به جای سطح بزرگ را ترجیح می داد كه باعث مضاعف شدن مراحل كاری و منافع مصرف ضعیف شد.ساختار تیم مراحل خود كاربری به نحو موثری تمامی مشكلات فوق را حل كرد و تمركزتجاری بزرگتری را به وجود آورد.
طراحی تیم های مراحل خودراهبر
یك تیم متشكل از 5 عضو انتخابی از نیروی انسانی برای طراحی تیم های مراحل خودراهبر انتخاب شد. طبق آنچه كه ارسیون (1990) پیشنهاد كرده بود، اعضای تیم طراحی از هر بخش سازمان كه در تیم های مراحل خودراهبری موثر بودند، انتخاب شده بودند. این اعضا به میزان زیادی استعداد و دانش از خود نشان دادند. علاوه بر این ، تیم طراحی شامل یكی دو عضو از كمیته مدیران بود. این كار دوام بیشتر و ارتباط بهتری راتضمین می كرد (راسبورن 1990) علاوه بر این یك نفر مشاور هم برای نظارت بر مراحل استخدام شده بود.
اصول راهنما
تیم طراحی ، درمورد تمام كارمندان از اصول راهنمای زیر، درجهت رشد و تكامل سازمان تیم استفاده كرد:
طراحی جهت تمركز هر تجارت طبیعی انجام می شد به نحوی كه تاكید اهمیت بر روی سود تیم به جای سود انفرادی اعضای تیم بود;
طراحی بهبود مراحل را تضمین می كرد آنچنان كه تاكید براهمیت روابطمشتری وتولیدكننده بود;
طراحی ساده و انعطاف پذیر بود;
طراحی یك درك عمیق بین اعضای تیم به وجود می آورد.
تیم طراحی وظایف كنونی را از هر گروه عملیاتی و اجرایی به وسیله مصاحبه و یاملاقاتهای هدف دار با گروه ، بازبینی كرده ، وظایف هر گروه را مشخص كرد و برای هر تیم مراحل خود راهبر، محدوده و مرز خاصی تعیین می كرد. تیم طراحی ، نیروی انسانی را ازتمام مراحلی مطلع می ساخت كه طی دوره طراحی انجام می گرفت .
آرایش تیم
یازده تیم مراحل خود راهبر (كه در زیر لیست شده اند) در سازمان شكل گرفتند:
1 - تیم مدیریت برنامه ریزی و ذخیره ; 2 - تیم مدیریت صحیح ; 3 - تیم تولید با آنالیزمحصول ; 4 - تیم جداسازی آب و روغن ; 5 - تیم بخار; 6 - تیم مدیریت انرژی ; 7 -تیم پشتیبانی فنی ; 8 - تیم پشتیبانی سرمایه ; 9 - تیم ایمنی و محیط;
10 - تیم مشاوره و راهنما; 11 - تیم اجرایی .
ساختار سازمانی جدید در شكل 2 نشان داده شده است . هر موقع كه سازمان تازه ای شكل می گرفت ، یك برنامه آموزشی برای هر تیم اجرا می شد. هر تیم اجتماعات وگردهمایی های خود را، مدیریت كرده و كارها را براساس اولویت طبقه بندی می كرد. نقطه بحرانی جایی بود كه تیم مراحل را یكی پس از دیگری جهت ادامه كار و فرصتهای مشخص برای بهبود مراحل انتخاب می كرد. هر مرحله ای برای تعیین تولیدكننده ومشتری ، نموداربندی می شد. سپس مقیاسی برای هر مرحله معین می شد. این اندازه گیری در حكم كارتهای امتیاز برای محصول دهی و عملكرد هر تیم بود. برای تعیین اندازه های مراحل ، تیم بهبود مستمر را همواره به خاطر داشت .
تیم های راهنما
یكی از درسهایی كه از كارخانه شورون راك اسپرمینك و ومینگ آموخته شد، نیاز دربه وجود آمدن پشتیبانی ریاست برای مراحل تیم بود. (اسبورن 1994). مربی تیم این حمایت و سرپرستی را به عهده گرفت .تیم راهنما به عنوان كمیته گسترش شخصی برای تمام اعضای تیم رفتار می كرد. علاوه براین ، تیم راهنما به عنوان رابط بین تیم های مراحل خودراهبر و مركز سودآوری واحدتجاری ، عمل می كرد. به این صورت ، تیم راهنما اطمینان داشت كه به درخواستهای مركزسودآوری واحد تجاری كاملا و به نحو احسن رسیدگی می شود. این عمل همچنین اطلاعات را فیلتر كرده و به سوی تیم صحیحی می فرستاد.
تیم های مشترك
نیازی برای یك تعداد تیم های مشترك ، كه روی موضوعات مشتركی برای همه تیم هاكار كنند وجود داشت . جدول 1 تیم های مشترك پیش بینی شده را فهرست كرده است .
اجرا
در اواسط ماه ژوئن سال 1995 سازمان جدید با تیم های فرایند خودراهبر شكل گرفت . برنامه اجرا بر پایه چهار اصل اساسی برقرار بود:
1 - حمایت از سازمان جدید: شایستگی سازمان جدید روشن بود و مرحله اجرا باتخصیص زمان كافی برای آشنایی كارمندان و حمایت از سازمان جدید درنظر گرفته شده بود.
2 - مشاركت : تمامی نیروی انسانی تیم در حل مسائلی دخیل بودند كه طی زمان شروع با آنها مواجه می شدند.
3 - روشن كردن انتظارات : پیش از شروع ، نقش ، اهداف ، مدل ریاستی و ارتباطی كه ازتیم موردانتظار بودند، به وضوح شرح داده می شد.
4 - آموزش : از ابتدا و به موازات انجام گرفتن كارها ادامه می یافت .
تضمین موفقیت
تیم ها می توانند سیستم های خود پایدار قدرتمندی جهت به بار آوردن خروجی های بزرگتر، موجودیت های قوی و رضایت اعضا باشند. برای شورون جهت رسیدن به سطوح فوق العاده موفقیت ، می بایست ساختار جدید تیم های مراحل خودراهبری به مقاصداستراتژیك واحد بازرگانی متصل شوند.
مقاصد استراتژیك شامل :
افزایش میزان سرمایه بیشتر ازطریق شناسایی ، گسترش و مالكیتی كه از رقبا بیشترباشد: یك تیم خودراهبر كه به طور خودكار وظیفه گسترش پروژه هایی كه بیشترین سود رابرای شركت دارند، برعهده گرفت . گذشته از این اوضاع مالی پروژه ها با كاهش چرخه زمانی بهبود یافت كه مقیاس خوبی برای اندازه گیری برای تیم است . این تیم همچنین به نحو موثری تكنولوژی های دردسترس را هدایت می كرد كه به وسیله تیم سرمایه معرفی می شدند.
كارمندان با ایجاد سود بیشتر از هر بشكه نسبت به رقبا یاد گرفتند كه بهترین نتایج درتقلیل هزینه های اجرایی ، زمانی به دست می آمد كه آنها روی مراحل كاری تمركز كنند.موقعی كه آنها به نتایج تاكید می كردند نه به مراحلی كه نتایج را حاصل می كنند، پیشرفت ،یا بسیار كم وجود داشت و یا اصلا وجود نداشت . این درسها از درون تیم های مرحله ای خودراهبر منتج شد. دیده می شد كه تمامی نیروی انسانی تیم فعالانه دربهبود مراحل دخیل بودند. اگرچه تمامی كارمندان در جوابگویی شریك هستند، یك تیم مجزای خود راهبر، تمام فعالیتهای محیطی را برای مدیریت می كرد این تیم بر مسائل محیطی كه كار مشكلی در سازمان بود نظارت داشت . تیم به مسائل محیطی به عنوان یك فرصتی می نگریست كه می تواند برای كمك به ایجاد یك برتری رقابتی هدایت شوند.
به دست آوردن تمركز تجاری بزرگتر، به وسیله گسترش و مدیریت منابع انسانی ایجادمی شود. تیم های فرایند خودراهبری موثرترین وسیله برای مشاركت بودند. مزیتهای اصلی آنها عبارتند از:
اتصال فعالیتهای هر كارمند به تماس بازرگانی ;
حصول اطمینان از اینكه همه كارمندان اطلاعات كافی برای انجام شغل خود را دارند;
گسترش گرایش مالكیت .
نقش عامل انسانی
عوامل انسانی نقش بسیار مهمی را در موفقیت تیم های فرایند خودراهبری برعهده دارند. در اینكه در تیم یا در هر تجارتی كه عوامل انسانی در هر ابعادی در آنجا استخدام می شود، موفقیت ، بستگی به كار كارمندان دارد، شكی وجود ندارد.مهمترین وظیفه ای كه بر دوش یك مدیر قرار دارد حصول بازدهی یك شخص است . درتیم مدیریت از تصور غلطی كه گاهی اوقات در سازمانهای سنتی درباره غیرممكن بودن استفاده 100% از هر نیروی انسانی یا هر كارگر رواج دارد، آگاه بود. به این موضوع اغلب به عنوان یك مطلب بسیار بحرانی از دید نیروی انسانی نگریسته می شود،خصوصا وقتی كه مدیر می گوید كه نیروی انسانی مهمترین سرمایه شركت است امادرعمل نشان می دهد كه هیچ ارزشی برای آنها قائل نیست . (براندون و موریس 1993)مدیریت دریافت كه كلید موفقیت هر سازماندهی مجددی (ایجادتیم های خودراهبر) نیروی انسانی است . هیچ طرحی تا زمانی كه كارمندان با آن موافق نباشند تكمیل نمی شود. به تیم های خودراهبر برای گرفتن تصمیم اختیار داده شد و اعضاتشویق به مشاركت شدند.
اهمیت آموزش
یك برنامه آموزشی به منظور اجتناب از مشكلات و كمك به رشد و گسترش تیم های فرایند خودراهبری درنظر گرفته شد. تیم ها برای كسب مهارتهایی از قبیل ساختار تیم ، حل مشكلات ، ارتباطات ، حل ناسازگاریها و مدیریت زمان و غیره نیاز به آموزش داشتند.آموزش در مقوله مشاركت ، مسئولیت ، دادن اختیار و دخالت دادن برای افراد مدیر وغیرمدیر حیاتی بود. یكی از نقشهای تیم مشترك تعیین آموزشهای موردنیاز و كسب منابعی برای آنها بود.
درحال حاضر برنامه آموزشی به همان سرعتی پیش نمی رود كه انتظار می رفت .كاهش سرعت برنامه آموزشی ، تصمیم تیم راهنما بود، كه به منظور دادن زمان كافی به تیم ها برای كار روی امور اصلی تیم با استفاده از مهارتهایی اتخاذ شده بود كه از جلسات آموزشی قبلی كسب شده است .
سرانجام هر كارمند تمامی آموزشهایی را كه برای انجام وظیفه موثر در محیط تیم نیازدارد، دریافت خواهدكرد.
راه حلهای غیرثابت و غیرسریع
كاملا واضح و قابل فهم بود كه تغییر در تیم های كاری خودراهبر آنی نبود اما یك راه و چشم اندازی به سوی آینده بود. هر تیم به طرف خودراهبری بنابر توانایی خود وظرفیت پذیرش مسئولیتهای اضافی پیش می رفت . در زمانی كه تیم های خودراهبری تشكیل شد اكثر تصمیمات همانهایی بود كه مدیران عملیاتی قبلا اتخاذ می كردند.همچنان كه در شكل 3 نشان داده شده است ، مراحل به تدریج به سمت افزایش مسئولیت و اعمال قدرت پیش می رفت . هر سطح تصمیم گیری بین سرپرست و تیم به توافق می رسید. حدمطلوب آن بود كه سرانجام تیم ها تمام امور كاری خود را به دست گرفته وفقط در زمان احتیاج برای حل مشكلات پیچیده یا غیرمعمول به سرپرست خود مراجعه كنند. این بدان معناست كه ارتباط بین سرپرستی و تیم طی زمان تغییر پیدا می كند. درابتدا سرپرست از موفقیتهای حیاتی اطمینان حاصل می كند اما سرانجام این مسئولیت به تیم ها واگذار می شود. مشخصا، بخشی از مراحل طراحی ، نقش و مسئولیت سرپرستها راتعیین كرده و برای انتقال مسئولیت برنامه ریزی می كند.
موانع
بلافاصله پس از انتقال به سازمان جدید، برخی از مشكلات و موانع شروع به خودنمایی كردند. این بدان معنا نبود كه پیشرفتی اتفاق نیافتاده است . بلكه بسیاری ازمشكلات و موانع به دلیل عدم آشنایی با سازمان و روال كاری جدید و محدودیت وظایف در چارچوب محدوده تیم بود. برخی از مشكلات ظاهرا در ارتباط باناسازگاریهای رفتاری بود. كارمندان ناچار بودند كه با یك محیط كاری جدید تطبیق پیداكنند، جایی كه كار تیمی به معنای كار با افراد هم رتبه در مواقع نیاز یا جلسات ملاقات نیست ، اما همچنین احتیاج به تطابق های رفتاری ، فرهنگی و شخصی دارد. اعضای تیم می بایست به منظور تصمیم گیریهای هم جهت و بهبود فرایند با تفاوتهای هم كنار آیند. به هرحال علت ریشه ای مشكلات ، فقدان ارتباطات بین تیم بود. تیم راهنما به سرعت مشكلات را شناسایی كرده و تلاشهای زیادی درجهت افزایش ارتباط بین تیم انجام داد.
مزایای به دست آمده
علی رغم برخی از كاستی های اولیه ، بهبودهای چشمگیری بر اثر تیم های خودراهبرمشاهده شده است . به عنوان نمونه چندین مورد در زیر آورده شده است :
تعمیر پمپ های مواد شیمیایی :
مواد شیمیایی دارای یك اهمیت حیاتی در فرایند عمل آوردن نفت و آب هستند.تزریق سطوح پایین تر از آنچه كه موردنیاز است از مواد شیمیایی باعث ایجاد مشكلات دراندازه گیری چاه ، مصرف آب ، انتقال نفت و غیره خواهدشد. در ساختار قدیمی وظیفه تعمیر پمپ های موادشیمیایی دقیقا مشخص نشده بود كه این امر باعث به جاماندن پمپ های خراب بدون تعمیر می شد كه این به نوبه خود تزریق كمتر از معمول موادشیمیایی را نتیجه می داد. تیم تشكیل شده جدید جداسازی نفت از آب ، به سرعت این مشكل را با برعهده گرفتن كار تعمیر و نگهداری پمپ های شیمیایی حل كرد.
مصرف پمپ های زیرزمینی :
اعضای تیم مدیریت چاه ، مراحل حفر چاه را بازبینی كردند و دریافتند كه احتیاجی نیست كه پمپ های زیرزمینی هر بار كه چاهها سرویس می شوند، عوض شوند. آنها فرایندرا به وسیله تست پمپ ها قبل از سرویس انجام دادند. به این ترتیب فقط پمپ های خراب تعویض می شدند. اگرچه برای این كار صرفه جویی در نظر گرفته نشده بود ولی مراحل جدید به وضوح در كاهش هزینه ها موثر بودند.
سرویس تست اتوماتیك چاه (AWT):
اعضای تیم تجزیه وتحلیل تولید اكنون عهده دار تعمیر و سرویس AWT هستند كه این كار قبلا توسط متخصصان برق و مكانیك صورت می گرفت . روال جدید به این متخصصان برق و مكانیك ها اجازه می دهد كه زمان بیشتری برای انجام كارهای دیگرداشته باشند.
نتایج
تیم اولین گروه كاری شركت تولیدی است كه سازمان خود را با تیم های فرایند خودراهبری مجددا طراحی كرد. چندین سال طول كشید تاانتقال به شكل سازمان جدید كامل شود. اعضای تیم كاملا واقف هستند كه حركت موفق از گروه كاری سلسله مراتبی سنتی به سمت تیم های خودراهبر، یك فرایند بلندمدت است كه بسیار بستگی به تواناییها و مهارتهای یك یك افراد دارد. پیشرفت اولیه بیانگر این است كه تیم درجهت صحیح درحال حركت است . اكنون گروههای بسیاری به تیم به عنوان یك خلبان برای فرایند طراحی مجدد نگاه می كنند كه می توان درسهای زیادی از آن آموخت . روزانه اخبار بیشتر و بیشتری درباره تیم های فرایندخودراهبری دریافت می شوند. موفقیت های اخیر بسیاری از نگرشهای شكاك نسبت به ساختار تیم خودراهبر را مطمئن تر كرده است . تیم می فهمد كه تنظیماتی هم می بایست انجام شود، همچنان كه تیم پیش می رود ممكن است در چند سال آینده دقیقا همان تیمی نباشد كه در آغاز تصور می شد. به هرحال قدر مسلم اینكه تیم به ساختارقبلی خود برنخواهدگشت . تعهد به ادامه بهبود كیفیت و مدیریت كیفی كلی ،ماندگار است . به طور واضح ، این تعهد با حمایتهایی مشخص است كه تیم از مدیران شركت و محلی دریافت كرده است .
تجارب در این ناحیه به طور یكسانی با تنوع گسترده هم در بخش خصوصی و هم دولتی قابل كاربرد است . به طورخلاصه همچنان كه به وسیله وشركتهایی ازقبیل ، و شرح داده شده است ، موفقیت در طراحی مجدد یك سازمان با تیم های خودراهبر یك تثبیت سریع نیست ، آن نیازمند تلاش بسیار، تعهد و حمایت ازسوی تمامی اعضای یك سازمان اعم ازمدیریت و غیرمدیریت است . برای آنهایی كه قصد طراحی و اجرای مفهوم تیم خودراهبررا برای سازمانهای خود دارند، چند نصیحت ازسوی كارشناسان وجود دارد: اگر یك سازمان درباره خودراهبری مطمئن نیست یا نیاز به شواهد محكم از بازگشت سریع دارد،بهترین تصمیم این است كه درگیر نشود، ازسوی دیگر مدیرانی كه نیروی مشاركت داشته و مصمم و صبور هستند هرگز تاسف نخواهند خورد كه از دوایر كیفی به سوی خودراهبری رهسپار شوند>. (سمیز و دین 1985، ص 32)
فهرست منابع
BRANDON, J.AND MORRIS, D.(1993),RE-ENGINEERING YOUR BUSINESS,MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
CUMMINGS,T.G.AND SRIVASTVA,S.(1977),MANAGEMENT OF WORK: ASOCIOTECHNICAL SYSTEMS| APPROACH, UNIVERSITY ASSOCIATES, LAJOLLA, CA.
DAVIS,L.E.(1977),"EVOLVING ALTERNATIVE ORGANIZATIONAL DESIGNS:THEIR STS-BASES", HUMAN RELATIONS, VOL.30 NO.3, PP.261-73.
DUMAINE,B.(1990),"WHO NEEDS A BOSS?", FORTUNE, VOL.7, MAY, PP.52-60.
GLASSER,R.(1990),MOVING YOUR| TEAM| TOWARD SELF-MANAGEMENT,ORGANIZATION DESIGN AND DEVELOPMENT, INC.
HAMMER,M.AND STANTON,S.A.(1995),THE REENGINEERING REVOLUTION,HARPERBUSINESS,NEW YORK,NY.
HARPER,B.AND HARPER,A.(1993),SUCCEEDING AS A SELF-DIRECTED WORKTEAM, MW CORPORATION,MORGANLAKE,NEW YORK,NY.
ORSBURN,J.D.,MORAN,L.,MUSSEL-WHITE,E.AND ZENGER,J.H.(1990),SELF-DIRECTED WORK TEAMS: THE NEW AMERICAN CHALLENGE,IRWIN,NEW YORK,NY.
OSBORN,J.C.|(1994),TEAM BASED MANAGEMENT EXPERIENCE AT SFPHOSPHATES COMPANY CHEMICAL PLANT, NATIONAL PETROLEUMREFINERS ASSOCIATION ANNUAL MEETING, MARCH 20-24, SAN ANTONIO,TX.
PASMORE,W.A.(1988),DESIGNING EFFECTIVE ORGANIZATIONS: THESOCIOTECHNICAL SYSTEM PERSPECTIVE, WILEY, NEW YORK, NY.
SHANI,A.B.,GRANT,R.M.,KIRSHNAN,R.AND THOMPSON,E.(1992),"ADVANCED MANUFACTURING SYSTEMS AND ORGANIZATIONAL| CHOICE:SOCIOTECHNICAL SYSTEM APPROACH",CALIFORNIA MANAGEMENTREVIEW, VOL.34NO.4,PP. 91-111.
SIMS,H.P.AND DEAN, J.W. (1985), "BEYOND QUALITY CIRCLES: SELF -MANAGING TEAMS", PERSONNEL, JANUARY.
TAYLOR,J.C.AND FELTEN,D.F.(1993),PERFORMANCE BY DESIGN:SOCIOTECHNICAL SYSTEMS IN NORTH AMERICA, PRENTICE-HALL,ENGLEWOOD CLIFFS,NJ.
WELLINS,R.S.AND MURPHY, J.S. (1995), "REENGINEERING:PLUG INTO THEHUMAN FACTOR", TRAINING & DEVELOPMENT, JANUARY, PP.33-7.
مقاله حاضر و آرشیو كامل این مجله در آدرس : www.emerald-library.com دردسترس است .
محسن عطاران : پروفسور عملیات مدیریتی دانشگاه بكرزفیلد كالیفرنیا است ، آدرس پست الكترونیك :|mattaran@csubak.edu|
تای ت . كوین : بنیانگذار شركت تولیدی شورون در بكرزفیلد كالیفرنیا است . نویسنده: رزا احمدی منبع: تدبیر - شماره 116 - 1380
چهار اصل اساسی سازماندهی
| مری پارکر فولت |
| Sunday, 20 January 2008 | |
|
پیام آور مدیریت ماری پارکر فولت یکی از نخستین کسانی بود که از دیدگاه های روان شناسی و یافته های علوم اجتماعی، برای مطالعه سازمان های صنعتی استفاده کرد. کار او متمرکز بر روابط انسانی در گروه های صنعتی بود. او کسب و کار را عرصه ای پویا می داند که می توان راه حل های مشکلات موجود در روابط انسانی را در آن آزمود. پس از جنگ جهانی دوم، بسیاری از عقاید فولت رد شد. تنها استثنا در این زمینه ژاپن بود. اکنون ایده های او در رویکردهای غربی که بر ارتباطات چند منظوره و دخالت دادن افراد متمرکز هستند، دیده می شود. 1868. تولد. 1888. پیوستن به انجمن زنان تحصیلکرده در هاروارد. 1890. یک سال فعالیت در کالج نیونهام، دانشگاه کمبریج. 1896. انتشار کتاب سخنگوی مجلس نمایندگان. 1918. آغاز نگارش کتاب دولت نوین. 1933. ارایه مجموعه سخنرانی هایی در واحد مدیریت اجرایی کسب و کار در دانشکده اقتصاد لندن (که امروزه واحد ارتباطات صنعتی نامیده می شود). درگذشت. زندگی و دوران شغلی فولت که در خانواده ای معمولی در ماساچوست متولد شده، متخصصی برجسته است که در سن 12 سالگی از دبیرستان فارغ التحصیل شد. او در آکادمی تایر در بوستون و کالج رادکلیف در ماساچوست تحصیل کرده است. در 20 سالگی او به یکی از زیرشاخه های دانشگاه هاروارد به نام انجمن زنان تحصیلکرده پیوست. در سال 1880 و در حالی که او دانشجویی 22 ساله بود، به مدت یک سال در دانشگاه کمبریج انگلستان تحصیل کرد و سپس برای گذراندن دوره فوق لیسانس به پاریس رفت. پائولین گراهام ، فولت را شخصی جامع الاطراف می داند و به این نکته اشاره میکند که او در رشته های حقوق، اقتصاد، مدیریت دولتی و فلسفه در هاروارد، و رشته های تاریخ و علوم سیاسی در نیونهام تحصیل کرده است. در کمبریج، فولت مقاله ای را ارایه کرد که بعدها آن را به نخستین کتابش با عنوان سخنگوی مجلس نمایندگان تبدیل کرد. این کتاب آنقدر تأثیرگذار بود که در اکتبر 1896، تئودور روزولت آن را در نشریه ارزیابی تاریخی آمریکا مورد بررسی و ارزیابی قرار داد. زندگی خانوادگی فولت با مشکلات زیادی همراه بود. پدر فولت که وی احساس نزدیکی زیادی به او داشت، در دوران نوجوانی فولت از دنیا رفت. فولت با مادرش که زنی معلول بود سازگاری نداشت. وی از دوران کودکی مجبور بود کارهای مربوط به رفت و روب منزل را انجام دهد. سرانجام فولت خانهاش را ترک کرد و همراه با دوستش ایزوبلا بریگز ، اطاقی را اجاره کرد. در خلال 30 سال بعد از آن، ایزوبلا همواره با ارتباطات اجتماعی خویش پشتیبان و کمک مهمی برای کارهای فولت بود. وقتی ایزوبلا در سال 1926 از دنیا رفت، فولت هم زندگی خانوادگیش و هم نزدیک ترین دوستش را از دست داد. پس از یک سال او دیم کاترین فورس را ملاقات کرد که یک زن انگلیسی فعال در زمینه جنبش های زنان و دختران بود. فولت به انگلستان نقل مکان کرد و در چلسی با فورس هم خانه شد. فولت یک مددکار اجتماعی انتظار می رفت فولت استاد دانشگاه شود اما فعالیت های داوطلبانه مددکاری اجتماعی را در شهر بوستون شروع کرد و بسیاری از تدابیر و ابتکاراتش را عملی ساخت (و البته در مواقعی مزایای مالی خوبی نیز به دست آورد). در مدت 30 سال، او با جدیت به کارش ادامه داد و اثبات کرد مدیری نوآور است که دستاوردهای عملی او شامل استفاده از مدارس به عنوان پایگاههای آموزش اجتماعی و حفظ و بازیابی افراد پس از اتمام دوران تحصیل در مدرسه بود. این ایده فولت بود که به الگویی برای دیگر شهرهای ایالات متحده تبدیل شد. فولت در مدارس بوستون، مراکز فنی و حرفه ای ایجاد کرد و به عضویت شورای تعیین حداقل دستمزدها در ماساچوست منصوب شد. از سال 1924، او به طور مرتب مقالاتی را پیرامون سازمان های صنعتی در کنفرانسها و نشست های شورای مدیریت منابع انسانی و پرسنلی ارایه می کرد. به طوری که وی به یک مشاور مدیریت تبدیل شده بود و بسیاری از فعالان در عرصه کسب و کار خواهان استفاده از مشاوره های او درباره مشکلات سازمانی و روابط با منابع انسانی بودند. فولت ضمن دادن مقالاتی به کنفرانس رانتری و انستیتو ملی روان شناسی صنعتی همچنین در سال 1933، مجموعه سخنرانی هایی را به واحد تازه تأسیس مدیریت اجرایی کسب و کار دانشکده اقتصاد لندن ارایه کرد. در اواخر سال 1933، فولت به آمریکا بازگشت و در 18 دسامبر همان سال و در سن 65 سالگی از دنیا رفت. تفکر کلیدی کتاب دولت نوین فولت که در سال 1918 به رشته تحریر درآمد، حاوی مجموعه مباحثی پیرامون موضوع دموکراسی به عنوان یک فرآیند و پروسه مهم دولتی است. فولت از طریق این کتاب، به عنوان فیلسوف سیاسی شناخته شد. با توجه به اینکه کتاب فولت بیشتر مبتنی بر تجربیات مددکاری اجتماعی او بود و نه تجربه اش در سازمان های صنعتی اما بعدها از ایده او در محیط های کسب و کار نیز استفاده شد. این کتاب نمایانگر تفاسیر فولت از روند تکامل اجتماعی است و متن آن مؤید آن است که «دموکراسی جمعی» و رسیدن به آن اهمیت زیادی در قبال ایجاد تحولات اجتماعی دارد. این نوع دموکراسی به عنوان فرآیندی پویا تعریف می شود که از طریق آن تضادها و اختلافات فردی در قالب توافق های جمعی و گروهی از میان می روند. بدین ترتیب، افراد یاد میگیرند که به دیدگاه های دیگران احترام بگذارند و خود را با نظرات دیگران وفق دهند و در عین حال به دنبال اهدافی خوب و بلند مدت باشند. کارآیی فرآیند گروهی و جمعی، از طریق مرتبط ساختن عقاید مختلف افراد به منافع جمعی و کل گروه است. به اعتقاد فولت، یک اقدام مناسب در این زمینه، دستیابی به مستندات و استدلال های مناسب در طول فرآیند مشاوره است. این امر نشان می دهد که افراد در چه موقعیتی قرار دارند و بهترین روش برای دستیابی به اهدافشان چیست. در این صورت، تضاد و اختلاف به عنوان عواملی مثبت تلقی می شوند. فولت معتقد است که تکامل اجتماعی فرآیندی مستمر و دایمی است که باید از طریق آن همیشه به دنبال دستیابی به اهداف مشترک بود. در کتاب دولت نوین تصریح شده که فرآیند دموکراسی جمعی را می توان به عرصههای اجتماعی نیز توسعه داد و آنها را از سطح محلات و شهرها به جامعه ملل گسترش داد. فولت به یک روح مستقل جمعی اشاره میکند که ایجاد ارتباطات اجتماعی میان افراد را توسعه می دهد. کتاب تجربه خلاقانه نیز در سال 1918 نوشته شد و تمرکز آن نیز بر دموکراسی است که در آن از مثال ها و نمونه های حوزه کسب و کار برای تشریح عقاید مطرح شده، استفاده شده است. کتاب مدیریت پویا – مجموعه مقالات ماری پارکر فولت و کتاب آزادی و هماهنگی هر دو به طور همزمان منتشر شدند. کتاب آزادی و هماهنگی شامل شش مقاله است که فولت آنها را در سال 1933 نوشته بود و محور اصلی همه آنها، سازماندهی کسب و کار بود. آثار فولت در حوزه کسب و کار، موجب اشاعه دیدگاه های اجتماعی او به فضای صنعتی شدند. از نظر او، مدیران صنعتی با همان مشکلات مدیران حوزه های اجتماعی دست به گریبان هستند از جمله کنترل شرایط اجتماعی، قدرت، مشارکت اجتماعی و تضادها و اختلافات. آخرین آثار فولت انسانی متمرکز بر مدیریت از یک منظر انسانی هستند و در آنها از یک رویکرد نوین روان شناسی در قبال پرداختن به مسایل میان افراد و گروه ها استفاده شده است. او کسب و کارها را ترغیب کرده تا ببینند گروه ها چگونه شکل می گیرند و چگونه می توان انگیزش و تعهد کارکنان را افزایش داد. مشارکت همگان در فرآیند تصمیم گیری، بر فعالیت های بنیادی شرکت ها تأثیرگذار است. از نظر فولت، قدرت و مدیریت گروه از طریق همکاری و تعامل، مسیری روشن به سوی پیشرفتی است که همگان از آن منتفع خواهند شد. دیدگاه های فولت پیرامون قدرت، رهبری، اختیار و کنترل فولت معتقد است که مسئولیت مدیریت، باید تمام فعالیت های کسب و کار و نه صرفاً رأس سازمان را دربربگیرد. میزان اختیار و مسئولیت پذیری باید در همه سطوح اشاعه یابد. همه افراد باید تا حدی مهارت های رهبری را فرا بگیرند و این امر تنها محدود به رهبران یا مدیران سازمان ها نیست. نقش مدیران ارشد به ایجاد هماهنگی میان اختیارات در هم شکسته و مسئولیت های متنوعی بازمی گردد که باعث می شوند سازمان در قالب یک گروه عمل کند. چهار اصل اساسی سازمان ها از نظر فولت فولت چهار اصل را مشخص کرده است که باید برای ایجاد هماهنگی در سازمان ها و مدیریت اثربخش آنها مد نظر قرار داد: • هماهنگی، شامل برقراری ارتباط میان تمامی عناصر است. • هماهنگی باید از طریق تماس مستقیم صورت بگیرد و از طریق ارتباطات مستقیم میان تمامی افراد مسئول عملی شود. این امر باید بدون توجه به جایگاه آنها در سلسله مراتب سازمانی یا موقعیتشان در واحدهای کاری باشد. • هماهنگی باید از همان مراحل اولیه آغاز شود و دربرگیرنده تمامی افرادی باشد که مستقیماً در کار درگیر هستند. همچنین این امر باید از ابتدای آغاز یک طرح و تدوین سیاستها و خط مشی های اجرای طرح مد نظر قرار گیرد. • هماهنگی باید فرآیندی مستمر و مبتنی بر این باور باشد که ایجاد هماهنگی و اتحاد میان افراد موضوعی دایمی و مستمر است. ماری پارکر فولت در یک نگاه بستر پیشرفتی تکاملی تفکرات فولت در زمان خودش پیشرو بودند و هنوز هم می توان آنها را در بستر پیشرفت های تکاملی اجتماعی یافت. او در عصری زندگی می کرد که تحولات اجتماعی یا تکنولوژیکی هنوز در ابتدای راه خود بودند. همچنین خسارات شدید به جای مانده از جنگ جهانی اول، مؤید نیاز به تلاشی قاطعانه برای ایجاد یک نظم اجتماعی بود که به دلیل جنگ عملاً از میان رفته بود. به طور همزمان، جنگ فشارهای شدیدی را بر آمریکا و انگلستان وارد کرده بود. این امر باعث شد که افراد بسیاری روی به حوزه مدیریت بیاورند. نتیجه این امر طرح بسیاری از ایده ها در سطوح بین المللی و شکل گیری جامعه ملل بود. فولت همانند دیگر نویسندگان هم عصر خود، سعی می کرد تغییراتی را پیش بینی کند که در آستانه عملی شدن قرار داشتند. نگرش او کاملاً منطقی بود. هر چند که او شاید نمی دانست روزی این نگرش ها زیربنای پیشرفت های اجتماعی را شکل خواهند داد . برگرفته از : سایت میثاق مدیران |
مصوبات و بخشنامه ها سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور
 اخبار و اطلاعات |
مصوبات و بخشنامه ها سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور |
|
كتب برنامه تحول در نظام اداري كشور
(ويراست دوم) 
|
|
دانلود رایگان پاورپوینت باموضوع مدیریت
بسمه تعالي
سازمان مديريت و برنامهريزي کشور
|
|
|
|
|
|
دوره مديريت راهبردي مدرس: دکتر حسين علوي راد پاييز و زمستان 1382 | |||
|
(CD1) |
|||
|
مثالها: | |||
|
|
|
|
|
http://www.mporg.ir/fanni/T/arshive_html/StrategicManagement.htm
1- قاطع،امامهربان باشید.
2- جدی ،امالطیف باشید.
3- در انجام كارها روي شيوهاي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاهتر و بهتري شما را به مقصد برساند.
4- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين ميشود، ميتوان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
5- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
6- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
اطلاعیه ها
مرتبط با بخش 1 كتاب
مرتبط با بخش 2 كتاب
مرتبط با بخش 3 كتاب
مرتبط با بخش 4 كتاب
مرتبط با بخش 5 كتاب
مرتبط با بخش 6 كتاب
مرتبط با بخش 7 كتاب
مرتبط با بخش 8 كتاب
مرتبط با بخش 9 كتاب
مرتبط با بخش 10 كتاب
مرتبط با بخش 11 كتاب
مرتبط با بخش 12 كتاب
مرتبط با بخش 13 كتاب
مرتبط با بخش 14 كتاب
مرتبط با بخش 15 كتاب
مرتبط با بخش 16 كتاب
مرتبط با بخش 17 كتاب
مرتبط با بخش 18 كتاب
مرتبط با بخش 19 كتاب
مرتبط با بخش 20 كتاب
مرتبط با بخش 21 كتاب
مرتبط با بخش 22 كتاب
مرتبط با ضمائم كتاب
ترجمه فارسي و پیوند به نسخه ی انگلیسی فايلهاي نمايشي با فرمت پاورپوينت براي استفاده در تدريس
برنامه تحول در نظام اداري كشور