TOTAL QUALITY MANAGEMENT

مدیریت تغییر

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثردر مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود.سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. ما با بیان 100 نکته کلیدی قصد آن داریم تا ضمن شناساندن علل زیربنایی تغییرات در یک سازمان راههای اعمال تغییرات مورد لزوم را به شکلی ساده و اجرایی بیان و بگوییم که مدیران چگونه می توانند همواره يك گام از رقبا جلوتر بوده، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.

تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكرد آينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.

1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.

2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.

3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.

4- شناخت علل تغيير براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.

5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.

6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.

7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.

8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.

شناسايي منابع تغيير

قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد

تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد.از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي. سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.

9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.

10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.

11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.

طبقه بندي انواع تغيير

به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.

12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.

13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.

14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.

15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.

16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.

تمركز بر اهداف

اگر مديران هدف خود را ندانند،نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند.اگر آنها ندانند در حال حاضر كجاهستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.

17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.

18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.

19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.

تشخيص تقاضا براي تغيير

موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان»داخلي شما هستند)يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.

20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.

21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.

22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.

23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد.

انتخاب تغييرات ضروري برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.

24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.

25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.

26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.

27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.

ارزيابي پيچيدگي

براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد.

28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.

29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد.

30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.

31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد.

شيوه هاي مشاركت دادن افراد

افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند.برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.

32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.

33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.

34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.

35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.

36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.

37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.

38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.

39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.

انتخاب مقايس زماني

مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.

40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.

41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.

42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند

43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود.نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.

44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد.

45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد.

46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.

47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد.

48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.

49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد.

پيش بيني اثرات تغيير

پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند. كليه پيش نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.

50- از پروژه هاي تغيير، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.

51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش هاي فردي و گروهي بدهيد.

52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.

53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.

54-روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پديدار شدن نشانه هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.

55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.

پيش بيني مقاومت در برابر تغيير

تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است.با وجود اين، شما مي توانيد از طريق پيش بيني مقاومت و درك خويشتن داري افراد از بروز تغيير، پيش دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره برداري كنيد. در برنامه هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع آوري كنيد.

56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.

57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادي دوست و هم پيمان براي خود پيدا كنيد.

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي پرده صحبت كنيد.

آزمايش و كنترل برنامه ها

بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه ها بسيار بالا و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه ريزي كلي شما شود.

59- با اجراي آزمايشي برنامه هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.

60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغير را مدنظر داشته باشيد.

61- كاستي هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.

اطلاع رساني در مورد تغيير

براي يك شروع خوب، اطلاع رساني بسيار حائز اهميت است.اما در عين حال نمي توانيد در اين كار زياده روي كنيد. خواه افراد در برنامه ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي توانيد با استفاده از يك سري روش هاي برقراري ارتباط آنها را هر چه سريع تر به هم نزديك كنيد.

63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.

64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيه هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.

65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزش هاي لازم براي مهره هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.

66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه هاي تغيير صحبت كنيد.

67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع بين باشيد.

68- اشكال، از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.

واگذاري مسئوليت

برنامه هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. درعين حال، اين برنامه ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي كنند.

69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد.

70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.

71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.

ايجاد تعهد

برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه هاي تغيير امري ضروري است.از مهارت هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.

72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده اي خاص.

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغيير، الگوي ديگران شويد.

74- از جلسات منظم براي برجسته سازي موفقيت ها و پيشرفت هاي حاصله استفاده كنيد.

تغيير فرهنگ

فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي گيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير مي گذارد.هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف در دست بگيريد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه هاي تغيير استفاده كنيد.

75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.

76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقيت هاي مهم اشكال ندارد.

77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتما در آن شركت كنيد.

78- اجازه دهيد گروه ها در مورد نحوه تقسيم پاداش هاي مالي تصميم بگيرند.

كنترل مقاومت

بزرگ ترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.

79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.

80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.

81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدي بگيريد و به نحوي اثر بخش آن را كنترل كنيد.

82- يك صندوق پيشنهادهاي اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.

83- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.

نظارت بر پيشرفت

ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست.لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.

84- فقط مقياس هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.

85- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف گذاري و اندازه گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.

86- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.

بازنگري پيش فرض ها

برنامه هاي تغيير غير قابل تغيير نيستند.اگر اين برنامه ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.

87- ارتباط پروژه با محيط متغير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.

88- پروژه هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت، و با شرايط جاري

منطبق كنيد.

89- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد.اين كار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه ها را از بين ببرد.

90- هرگز تصور نكنيد از فكر افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سئوال كنيد.

91- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش برانگيز تعيين كنيد.

92- حتماً تمام افراد را در جريان تجديد نظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.

93- از وجود افرادي كه در موفقيت برنامه هاي تغيير نقش كليدي داشته اند، نهايت استفاده را ببريد

حفظ انگيزه حركت

برنامه هاي تغيير،جريان هاي غير قابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت باز ايستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان، انگيزه خود را جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.

94- به نظريات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.

95- براي ارتقاي عملكرد و توسعه توانايي هاي خود از راهنماي خودآموز استفاده كنيد.

96- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.

97- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سود دهي شود.

اعمال تغييرات بيشتر

ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي حاصل بوده است.مدیران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي كنند.

98- هنگام ارزيابي عملكرد گروه، از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.

99- فقط افرادي را كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي كنند ارتقا دهيد.

100- برنامه ريزي، اجرا، بازنگري، به روز سازي، و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.

سخن آخر

برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرايندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي دهد براي جلوگيري از ركورد و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد. همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد.

نكته كليدي براي مديران تازه‌كار

شما چه براي اولين بار است كه مدير مي‌شويد و چه قبلاً مدير بوده‌ايد بايد با انتقال به پست جديد محتاطانه برخورد كنيد كه اين با يك برنامه قدم به قدم آغاز مي‌شود. براي اين كار چند توصيه عملي در زير پيشنهاد مي‌شود:

1 – رهبران غيررسمي را شناسايي كنيد:

رهبران غيررسمي مي توانند كمك حال شما باشند يا اينكه به اعتبار شما لطمه بزنند. آنها در پستهاي رسمي قدرت قرار ندارند اما توانايي تاثير بر رفتار كاركناني را دارند كه در سازمان شما كار مي كنند. به ياد داشته باشيد كه در دوره انتقال، آنها قدرت بيشتري از شما دارند. گاهي اوقات رهبران غيررسمي از محركان عمده هستند. بنابراين آنها را به سمت خود جذب كنيد تا در كاري كه مي خواهيد انجام دهيد كارشكني نكنند.

ادامه مطلب

مدیریت تغییر

رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها كجاست ؟
كسب و كار آنها چيست ؟
با چه كساني كار خواهند كرد ؟
چه چيزي در راه است ؟
از آنها چه انتظاري مي‌رود؟
ارزشها كدامند؟
تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود ؟
چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد؟
عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد ؟
چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند؟

دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد.
1-1- يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد

با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتي مانند بازارهاي در حال تغيير، نيازهاي مشتري، يا بازطراحي ساختار سازماني، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:
درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد.
چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.
شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد.
به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.
تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد.
براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.
1-2- سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتژي رهبري متفاوت براي كار با تغيير ارائه مي‌شود. هر يك از اين استراتژي‌ها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي بكار گرفته شوند.
1-2-1- رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك، مدير:
پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.
تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.
يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد.
1-2-2- رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:
پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه مي‌دهد.
با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آنها توضيح مي‌دهد.
انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.

اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان عامل تعيين كننده‌اي نيست.
1-2-3- رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:
تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايي موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد.
به كاركنان اجازه مي‌دهد و آنها را تشويق مي‌كند كه براي چالش‌هاي جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.
كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.
2- فرآيند تغيير چيست و چه كسي بايد در اين فرآيند دخالت داده شود؟

توانايي تغيير بخش مهمي از محيط كسب و كار است. مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطبيق يابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخي به خاطر مهارتهاي سازماني و ميان‌فردي خود اين كار را بهتر انجام مي‌دهند. شرايط خارج از كنترل مي‌تواند از چيز ساده‌اي مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويي به تلفن تا موارد مهمي مانند مسئوليت‌هاي كاري جديد را شامل شود.
2-1- جاده تغيير

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:
چه چيزي بايد بهبود داده شود؟
چگونه بايد بهبود داده شود؟
چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟
2-2- فرآيند تغيير

مدل زير (شكل 1) مي‌تواند براي توضيح فرآيند تغيير استفاده شود كه در ادامه، اين مدل شرح داده مي‌شود.

2-2-1- زمان حاضر

شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟
2-2-2- نتايج آينده

نيازها، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.
2-2-3- استراتژي

به جايي كه مي‌خواهيد باشيد، چگونه مي‌رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتژي نمي‌تواند اجرا شود.
2-2-4- اقدام تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتژي اجرا مي‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند.
2-2-5- بازنگري

وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد.

اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند.
2-3- نقش‌هاي درگير در فرآيند تغيير

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:
طرفدار تغيير (مي‌تواند مديريت عالي باشد): گروه يا فردي كه نيازهاي تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتژي‌هايي براي تغيير دارند اما براي مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد.
متعهد به تغيير: تصميم‌گيري كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.
نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب مي‌كنند و مسئول برنامه‌ريزي و اجراي تغيير هستند.
هدف تغيير: گروه، دپارتمان، بخش يا فردي كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييري براي گروه ديگري شود.
2-4- معيارهاي اجراي تغيير

بيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:
مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه‌گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.
مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست‌يافتني باشند.

حروف اختصاري زير مي‌توانند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:
C تشويق (Courage): ريسك‌پذيري، پرسش، چالش و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كنيد.
H شناخت داشتن (Have): از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.
A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.
N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حركت (Go): با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.
E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.
3- چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:
موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود.
حس ايمني و امنيت.
سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:
همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.
خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد. از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.
قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.
نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:
به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد.
موارد توافق را پيدا كنيد.
در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد.
با احترام به ديدگاههاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد.

__________________

نیم نگاهی به مدیریت تغییر ( پاورپونت)

سال 88 سال اصلاح الگوي مصرف

سال

عناوين سال‌هاي 73 تا 88

73

تقويت وجدان کار و رعايت انضباط اجتماعي در همه امور

74

رعايت انضباط اقتصادي و مالي از ريخت و پاش، اسراف و زياده روي در مصرف

75

پرهيز از اسراف در استفاده از ثروت عمومي، منابع مالي و طبيعي کشور

76

آراسته شدن ملت ايران به فضايل اخلاقي و توجه به معنويات

77

پرهيز از اسراف ، رعايت صرفه جويي و نيز پايداري برمواضع اسلامي و انقلابي

78

سال امام خميني (ره)

79

سال اميرالمومنين عليه‌السلام

80

اقتدار ملي و اشتغال آفريني

81

سال عزت و افتخار حسيني

82

نهضت خدمت‌گذاري

83

سال پاسخگويي سه قوه به ملت ايران

84

سال همبستگي و مشارکت عمومي

85

سال پيامبر اعظم (ص)

86

سال اتحاد ملي و انسجام اسلامي

87

سال نوآوري و شکوفايي

88

سال اصلاح الگوي مصرف

تصوير اسراف و تبذير در قرآن:

يكي از مفاهيم مضموم در نزد خدا محوران مفهوم"اسراف"و "تبذير" است.هر اموالي در هر جايي كه در اختيار انسان است به طور امانت در نزد او به وديعه گذاشته شده است و براي آن ها حساب و كتابي است.يك فرد مسلمان،يك فرد بهره ور مي باشد كه ميانه روي و اعتدال در زندگي اش فرهنگ شده است و از هر گونه افراط و تفريطي پرهيز مي كند.اسراف به معني تجاوز از حد اعتدال ولي تبذير به معني ريخت و پاش بوده و بيشتر در زمينه ي مالي مصداق دارد. از ديدگاه قرآني اسراف كلمه بسيار جامعي است كه هرگونه زياده روي در كميت و كيفيت و بيهوده گرايي و اتلاف و مانند آن را شامل مي شود، يكي از مذموم ترين اعمال محسوب ميگردد و در آيات و روايات فراواني از آن مذمت شده است. برخي از آياتي كه اين مفاهيم را مضموم دانسته و فرد مسلمان را از انجام آن بر حذر داشته به شرح ذيل مي باشد.اميد است از اسراف كاران و مبذرين نباشيم.

و مسرفان را هلاك نموديم.(سوره 21 آيه 9)

همانا خداوند كسي را كه اسرافكار و بسيار دروغگوست هدايت نمي‏كند. .(سوره 40 آيه 28)

وهرگز اسراف و تبذير مكن.(سوره 17 آيه 26)

همانا تبذيركنندگان، برادران شياطينند .(سوره 17 آيه 27)

و اسراف kكنيد، كه خداوند مسرفان را دوست نمي دارد.(سوره 6 آيه 141)

زيرا فرعون، الگوي اسرافكاران درزمين بود.(سوره 10 آيه 83)

بخوريد و بياشاميد ولي اسراف نكنيد كه خداوند مسرفان را دوست نمي‏دارد.(سوره 7 آيه 31)

و فرمان مسرفان را اطاعت نكنيد.(سوره 26 آيه 151)

وهمانا مسرفان اهل آتشند.(سوره 40 آيه 43)

و كساني كه هرگاه انفاق كنند، نه اسراف مي‏كنند وبخل هم نورزند،بلكه دراحسان ميانه روومعتدل باشند.(سوره 25 آيه 67)

همانطوري كه ملاحظه مي شود به خاطر اثرات زيانبار اسراف و تبذير، اين خصلت ناپسند در كلام الهي شديداً محكوم شده، در رديف گناهان قرار گرفته و مسرفان برحسب مورد به درجات مختلفي از عقاب وعده داده شده اند و مسرفان را از اصحاب دوزخ و تبذير كنندگان را همراه و همكار شيطان معرفي نموده و راه رسيدن به فلاح و رستگاري را رعايت اعتدال و ميزان دانسته است.

اسراف و اتلاف در روايات:

علي (ع) مي‌فرمايند:

· خرج كردن مال در غير جائيكه بايد خرج شود تبذير و اسراف است.

· آنچه بيش از حد كفاف باشد اسراف است.

· نوك قلم‌هايتان را ريز كنيد، سطور را به هم نزديك كنيد، كلمات زيادي را نسبت به من‌ (در نوشتن گزارش) حذف كنيد محتوي و مفهوم اصلي را بيان كنيد. از زياد نوشتن بپرهيزيد، به درستي كه اموال مسلمين قبول ضرر نمي‌كند.

امام صادق (ع) مي فرمايند:

· اسراف علت فقر و ميانه روي سبب غني و آباد شدن كشور است.

· اسراف بركت را از بين مي برد.

· دعاي اسراف كننده مستجاب نمي شود.

آشنایی با مدیران موفق جهان

Michael Dell

شركت رايانه اي مايكل دل اولين شركتي بود كه توانست در سال 1997 ركورد فروش يك ميليارد دلاري را ازطريق اينترنت به دست‌ آورد.
مايكل دل كه در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيمرايانه تاسيس كرد، اكنون بزرگترين فروشنده مستقيم سيستم هاي رايانه اي دردنياست.
مدرك دانشگاهي ندارم ولي كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم كرده است.
بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شود.
راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار ما را بيمه كرده است.
ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم اما پس از اصلاح سعي كرديم آنها را دوباره تكرار نكنيم.
بايد تعادل بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد، چرا كه رشد سريع، شركتهاي بيشماري را از بين برده است.

اشاره
مايكل دل ( MICHAEL DELL ) در سال 1965 در تگزاس آمريكا به دنيا آمد. پدرشروانپزشك و مادرش كارمند شركت بورس بود. آنها مي خواستند مايكل دكتر شودبنابراين، در دانشگاه تگزاس ثبت نام كرد، گرچه علاقه اول او كامپيوتر بود. روحيه كارآفريني از همان كودكي جزئي از وجود مايكل بود. در 12 سالگي يكحراج تمبر راه انداخت و از اين راه توانست 1000 دلار كسب كند. در دبيرستانبا فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خريد رايانه هايقديمي و به روز كردنشان را براي فروش در محل گاراژ منزلشان شروع كرد و 180هزار دلار رايانه فروخت. پس از آن ديگر به دانشكده بازنگشت. در مرحله بعداو اجزاء رايانه را مي خــــــريد و پس از مونتاژ آن را مي فروخت. سال بعداو شركت دل را بنيان گذاشت و با تحويل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذفانبار و هزينه بالاسري و ارائه خدمات پس از فروش تحولي شگرف را در زمينهپاسخگويي به نيازهاي مشتريان در صنعت رايانه پديد آورد. او ايده اي رارايج كرد كه مشتري مي تواند ازطريق تلفن، رايانه شخصي سفارش بدهد و بخرد. »سيستم توزيع مستقيم« و »عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتري« ( MASS CUSTOMIZATION ) ازويژگيهاي شركت دل است. شركت او در سال تاسيس 6 ميليوندلار از محل فروش رايانه درآمد كسب كرد. اين رقم در سال 1987 به 69 و درسال 1991 به 546 ميليون دلار و در سال 1992 به دو ميليارد دلار رسيد. همينرشد سريع اولين ضربه مهلك را به شركت وارد آورد. مدير مالي استعفا كرد وضرر ميليونها دلاري شركت را تهديد مي كرد. مايكل خود را متعهد كرد كه مشكلرا شناسايي كند. او به ســرعت دريافت كه بدون تغيير در شــركت نمي تواندكار را پيش ببرد. او اين كار را كرد و افراد مجربي از موتورولا و اپل رابه كار گرفت. در سال 1997 دل اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليـارددلاري را از طريق اينترنت به دست آورد.

گزيده اي از انديشه هاي او در تاسيس و مديريت شركت دل در قالب يك مصاحبهاز لابلاي نوشته هاي او ارائه شده است. شخصيت مايكل دل از برخي جنبه هامنحصر به فرد است. او جوانترين مديرعامل 500 شركت برتر دنياست كه درعينحال طولاني ترين زمان تصدي را به عنوان مديرعامل و رئيس شركت داشته است. جواني كه به دليل روحيه خلاق و كارآفرين خود، رشته پزشكي دانشگاه را رهاكرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيمرايانه مطابق دلخواه مشتري در اسرع زمان و كمترين هزينه، تاسيس كرد واكنون به عنوان بزرگترين فروشنده مستقيم سيستمهاي رايانه اي در دنيا بهعنوان يكي از پيشروان صنعت رايـــانه هاي شخصي با درآمد سالانه 35/4ميليارد دلار و بيش از 39000 كارمند - و به تعبير خود شركت »عضو تيم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پيش مي رود.

شما جوانترين موسس و مدير عامل يك شركت عظيم رايانه اي در عصر ديجيتال هستيد. چه احساسي داريد؟
- مايكل دل: در موضوعهاي صنعتي و فناوري، اين غيرمعمول نيست كه جوانيبتواند شركتي را پيش ببرد. البته در كشوري مثل ژاپن مديرعامل بودن يك جوان 25 ساله در يك شركت اشتباه و بلكه مسخره است اما من معتقــدم وقتي شمابراي يك شركت تصميم مي گيريد و كسب وكار را پيش مي بريد مهم نيست 22، 42يا 82 سـاله باشيد. فقط بايد كسب و كار را انجام داد.

اكنون اگر جواني مثل خودتان بيايد و بگويد مرا در تيم رهبري شركت قرار دهيد چه مي كنيد؟
- البته من هرگز براي استخدام به شركتي مراجعه نكرده بودم من خود شركتتاسيس كردم. من دوست دارم چيزي خلق كنم و در تدوين برنامه راهبردي دخالتداشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم براي كار به شركتي مراجعهنمي كردم، خودم كسب و كار ديگري را شروع مي كردم.

پس به اين دليل دانشگاه را ترك كرديد؟
- بله

آيا وقتي دانشگاه را رها كرديد به كسب ثروت و موفقيت مطمئن بوديد يا اين يك خطرپذيري به حساب مي آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالايي پول به دست آورده بودم. من فكرمي كنم ماندن در دانشكده بيشترين خطر براي من بود زيرا تا من در دانشكدهبودم چه بسا اين فرصت از دست مي رفت.

پس اين را مي توانيد به ديگران نيز توصيه كنيد كه دانشگاه را ترك و شركت تاسيس كنند؟
- سوال سختي است. اگر مجبور باشم به شما بگويم نشنيده بگيريد البته اين يكقانون و قاعده نيست، يك تصميم كاملاً شخصي است و شما بايد خودتان تصميمبگيريد. اگر انجام داديد تبعاتش را هم مي پذيريد و من نمي توانم بگويم اينكار را بكنيد.

آيا هرگز افسوس گذشته را خورده ايد كه چرا مدرك دانشگاهي نگرفته ايد؟
- خير ابداً. من هنوز مدركم را نگرفته ام اما خيلي چيزها ياد گرفته ام ورشد كرده ام. كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديدبراي من فراهم آورده است.

از چه موقع به فكر راه اندازي شركت افتاديد؟
- از وقتي كه متوجه شدم مي توان با فروش رايانه، ماهانه ميليونها دلار بهدست آورد. همچنين مي ديدم فرصت خوبي فراهم شده زيرا فـروشندگان رايانهخدمات خوبي ارائه نمي دهند، يعني سيستم هاي توزيع و فروش در صنعت رايانهضعيف است. بايد 25 درصد بالاسري براي خرده فروشي پرداخت، علاوه بر آنكهفروشندگان نيز رايانه را نمي فهميدند. فكر كردم بايد راه بهتري براي فروشرايانه وجود داشته باشد.

چه راه حلي؟
- آماده كردن محصول موردنظر مصرف كننده نهايي به طور مستقيم با ارائهخدمات پشتيباني بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتريان و بكارگيري آن درارائه بهتر محصول و خدمت. ما دريافتيم كه خدمات كارا و اثربخش در اينبازار بسيار مهم است. بازاري كه ما در سال 1992 تنها 2 ميليارد دلار از آنتصاحب كرده بوديم و اين هنوز سهم كوچكي از بازار 70 ميليارد دلاري رايانههاي شخصي بود. بازاري كه هر 3 يا 4 سال يك بار، مشتري رايانه خود را عوض وبنابراين بازار، خود را تجديد مي كند. اين است كه كار را براساس توجه بهخواست مشتري و توليد انبوه آنچه او مي خواست قرار داديم.

توجه به مشتري و نياز او چقدر اهميت دارد؟

- ما نيازهاي بازار را توجه مي كرديم و آنها را به مشتريان تحويل ميداديم. شركت ما مدافع و حامي مشتري است نه مدافع فناوري يا محصول خاص يابرنامه راهبردي يا چيز ديگر. ما فناوري را براي خود فناوري عرضه نكرديم. فناوري را عرضه كرديم كه نيازهاي مشتري را پاسخ گويد نه اينكه فقط مهيجباشد. ما روي »مهندسي ارزش« ( VALUE ENGINEERING ) تكيه داريم زيرا برايمشتري، هزينه و دوام محصول مهم است. ما مشتري را مهمترين موضوع در كسب وكار قرار داده ايم. هماهنگي و تامين رضايت مشتري در همه جاي شركت ما جارياست، از مديريت گرفته تا بخشهاي مالي، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورداز مشتري روزانه دريافت مي شود ودر تغيير و توسعه محصول و فرايند به كارگرفته مي شــود. راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار درازمدت ما را بيمه كردهاست. شغل ما و هدف شركت ما صرف كسب درآمد و پيش رفتن نيست، مراقبت ازمشتري و شادمان ساختن اوست. اين فرهنگ سازماني ماست. باور ما آن است كهبايد محصولات و خدماتمان را در بهترين راه ممكن، آنگونه كه مشتري ميخواهد، ارائه دهيم. تمام ارتباطات شركت ما مشتري محور است.

نحوه ارتباط با مشتريان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقيمي با مشتريان برقرار ساخته ايم و هر روز با آنها درتماس هستيم. در كسب و كار ما اگر روزي 25000 تلفن بزني و پاسخ مشتريان رابدهي، كسب و كار تو عوض مي شود و بوي تازگي مي دهد مثل كسي كه 4 صبح بيدارمي شود و 300 تا وزنه بلند مي كند خدمات ما 24 ساعته است. براي ما مهمنيست مشتري چند بار تلفن بزند يا چه سوالهايي بپرسد، ما خيلي ساده ميگوييم وقتي شما محصول ما را مي خريد ما مراقب و پشتيبان شما هستيم. ماعلاوه بر 25000 تماس تلفني روزانه، گــروههايي را راه انداختيم برايمصاحبه هاي رودررو با مشتريان و مشاوره با آنان، تماس از طريق پستالكترونيكي و ملاقاتهاي خاص با مشتريان كليدي. حتي وقتي از طـريقفروشگاههايي مثل WAL-MART رايانه اي مي فروشيم، با قبول كليه خدماتپشتيباني پس از فروش، تماس با مشتري را حفظ مي كنيم. بازخورد از مشتري راتا دو سال ادامه مي دهيم زيرا از همين طريق مي توانيم پي ببريم كه او برايجايگزيني رايانه اش در چه سطحي راضي است.

شما تستهاي دفاع از مشتري راه انداخته ايد. منظور از آن چيست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستي تحت عنوان دفاع از مشتــري داريم. حدود 175نفر جمع مي شوند و طي 90 دقيقه مسائل كليدي مربوط به مسئوليتهاي ما درقبال مشتريان از جهت زمــان پاسخگويي، نحوه فرايند سفارش و جنبه هاي ديگرمرور مي شود. در ضمن در اين نشست، يك مشتري را كه هفته پيش درمورد محصولما با مشكل مواجه بوده مي آوريم و به او مي گــوييم حرف خود را مطرح كند. شما مي دانيد براي آنها كه در خط مقدم ارتباط با مشتري هستند حساس بودننسبت به نيازهاي مشتري وجود دارد اما براي بخش توليد يا ساخت، فهم نيازهايمشتري مشكل تر است. ايــــن نشست همه را در اين فرايند شريك مي كند.

برنامه هاي راهبردي شركت چگونه تنظيم و تدوين مي شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل كليدي موفقيت« كسب و كار بحث و عناصركليدي راهبردي شركت را در 5 و 10 سال آينده استخراج مي كنيم. سپس تيم هايفرابخشي ( EROSS-FUNCTIONAL TEAMS ) تشكيل مــي دهيم تا پروژه هاي بزرگ رادر درون شركت پي بگيرند.

شمادر كار خود از «سيستم توزيع مستقيم» يا «مدل مستقيم» استفاده مي كنيد. دراين سيستم مدت زمان فاصله بين تلفن مشتري و عرضه رايانه به او حدود 36ساعت است. به علاوه، به دليل حذف واسطه ها، هزينه بالاسري وجود ندارد. انبار نيز حذف شده است. راجع به اين روش توضيح دهيد.
- ما يك انبار خاص الكترونيكي داريم كه در حقيقت مجازي است و محصول و خدماتما را تاميـــن مي كند. ما چند محصول مختلف مي فروشيم كه هرگز روي قفسههايمان نيست اما روز بعد به مشتريها تحويل مي دهيم. ما آسانترين ومفيدترين سيستم تداركات و توزيع را داريم. گردش انبار ما دو برابر رقباياصلي ماست. با اين روش، شركت ما به سرعت در اروپاي غربي، مركزي، مكزيك وژاپن رشد كرد. بخصوص ژاپني ها رويكرد فروش مستقيم ما را پسنديدند وپذيرفتند زيرا سيستم توزيع در آنجا ناكارآمد بود. قيمت رايانه هاي ما درژاپن نصف قيمت رايانه هاي ژاپني بود.

ويژگي شركت شما كه آن را از ديگر شركتهاي مشابه متمايز مي كند چيست؟
- فكر نمي كنم من يا شركت من مرغ تخم طلا باشيم يا گرد مشتري مداري رويكاركنانمان بپاشيم يا آمپول مسئوليت پذيري در قبال مشتري به كاركنانمانبزنيم مزيت رقابتي ما كاركنان متعهد به مراقبت از مشتري است. آنچه ماداريم يك فرهنگ واحد و روشي است كه عملياتمان را انجام مي دهيم. ما متعهدبه تغيير سريع هستيم. در اتاق من تابلويي است كه روي آن نوشته شده: ما همهچيز را تغيير مي دهيم.

فكر مي كنيد از زماني كه 19 ساله بوديد و مديرعامل شركت تاكنون چقدر نقش و مسئوليتشان عوض شده است؟
- من در دو سال اول كاملاً در جريان جزئيات بودم كه البته براي شركتي درآن قد و قواره غيرمعمول نبود. با رشد شركت فكر من عمدتاً روي به كارگيريافراد مستعد، تنظيم اهداف راهبردي شركت، فهم خواست مشتري و فضـــاي كسب وكار متمركز شد. من سعي مي كنم اهداف را با توانايي هايمان موازنه كنم تاواقعاً به آنها دست يابيم. از بعضي جهات الان كار من به دليل وجود كاركنانمستعد آسانتر شده است. من ديگر مجبور نيستم دخالتي كنم و اين جالب است.

براي گزينش كاركنان شركت چه معيارهايي داريد؟
- ما افراد و مديراني استخدام مي كنيم كه تجربه محتـــوايي داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند كجا و كي خطرپذير باشند. واجدرويكرد اخلاقي و كل نگر باشند. باور من آن است كه وقتي يك كسب و كار بهاشتباه مي رود شما فقط به افرادي كه آنجا كار مي كنند نگاه كنيد. بايدواقعاً روي جذب افراد خوب تمركز كرد و از آنها ياد گرفت.

با افتخارترين روز در زندگي شغلي شما كي بوده است؟
- هر روز بهترين لحظه هاست. اما من وقتي براي ديدن دفاتر شركت بهاستراليا، سنگاپور، مالزي، تايلند و... مي روم و مي بينم كه درآنجا،انسانهاي خلاق با موفقيت اين مدل را براي كسب وكار در سرزمين خود انتخابكرده اند به خود مي بالم.

آيا تاكنون اشتباهاتي هم داشته ايد؟
- ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم. اما آنها را خيلي سريع اصلاح كرديم و سعي كرديم همان اشتباهات را دوباره تكرار نكنيم.

چه درسهايي از آن اشتباهات گرفتيد؟
- اينكه رشد سريع يك مسئله كشنده و خطرناك است. چون شما نمي فهميد كه داريدمسئله دار مي شويد، تا وقتي كه سرتان به سنگ بخورد بنابراين، گاه رشد سريعنه تنها كمكي نمي كند بلكه سردرگمي را بيشتر مي كند. ما در يك ســال 127درصد رشد داشتيم. من فكر مي كنم بايد تعادل و موازنه بين سرعت رشد واستقرار زيرساختها برقرار باشد. رشد سريع شركتهاي بيشماري را از بين بردهاست.

ترجمه و تدوين: مسعود بينش

برگرفته از سايت سازمان مديريت صنعتی

ده ویژگی مدیران کارآفرین

بر اساس تحقیقات انجام شده توسط سازمان ملل در چند کشور صنعتی و در حال توسعه، مدیران کارآفرین ده ویژگی مشترک دارند. این ده ویژگی چنین است:

1- در انجام فعالیت‌های فراتر از وظایف شغلی خود ابتکار عمل دارند.

2- قدرت تصمیم‌گیری و پیگیری فردی توسط آنها عالی است.

3- فرصت‌ها را درست تشخیص می‌دهند و در به دام انداختن آنها، به موقع اقدام می‌کنند.

4- با ریسک‌های حساب شده و سنجیده حرکت می‌کنند و از خطرکردن به هر قیمتی خودداری می‌کنند.

5- در مورد جزئیات تمام کارها دقت دارند و به موقع و به‌جا در مورد کیفیت انجام کارها (نه فقط کمیت و تعدد کارهای انجام یافته) نگرانی به خرج می‌دهند.

6- نسبت به مفاد قراردادها و توافق‌های صورت گرفته تعهد و نگرانی دارند.

7- توانایی دارند دیگران را با نفوذ کلام و داشتن شجاعت و جسارت در بیان عقاید و نظریات متقاعد کنند.

8- نسبت به بازدهی، بهره‌وری، اثربخشی و کارآیی امور حساسیت دارند.

9- در به کارگیری استراتژی‌های نافذ و تأثیرگذار از انعطاف لازم برخوردارند.

10- اتکای به نفس و اعتماد به توانمندی‌های درونی در آنها بسیار بالاست.

مديريت دولتي

موضوع: مديريت دولتي

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 178

چکيده: در ساليان اخير، حکمراني (حاکميت) تبديل به موضوعي داغ در مديريت بخش دولتي شده است و اين به‌واسط نقش مهمي است که حکمراني در تعيين سلامت اجتماع ايفا مي کند. بدين جهت است که دبير کل سابق سازمان ملل، کوفي عنان ابراز مي دارد: حکمراني خوب، احتمالا" مهمترين عامل در ريشه کن کردن فقر و عامل رشد و توسعه است. در اوايل دهه 1980، کمبود بودجه، انگيزه مهم انجام اصلاحات دولتي در بسياري از نقاط جهان بود، که اين کمبود بودجه ناشي از فشارهاي بين‌المللي، (مثل بانک جهاني) و يا ناشي از خود دولتهاي ملي بود. از آن زمان تاکنون، بسياري از دولتهاي ملي وضعيت بودجه‌اي مناسبتري پيدا کرده اند. هر چند که هنوز نياز است ارائه خدمات بطور اقتصادي و کارآمد مديريت شود، با اين‌حال وجود انگيزه مالي براي انجام اصلاحات مديريتي، ضعيف‌تر شده است. در حال حاضر، چالشهاي ديگري بروز کرده و انگيزه‌اي براي انجام اصلاحات شده اند. يکي از اين چالشها، نحوه ايجاد و شکل دهي حکمراني خوب است .مقاله حاضر در پي شناسايي چارچوب و مفاهيم مرتبط با حکمراني است.

مقدمه
از زمان زايش و استقلال رشته مديريت دولتي از رشته هاي با پيشينه طولاني تري چون حقوق و علوم سياسي، نظريات مختلفي جهت نحوه اداره و مديريت بخش دولتي و فراهم آوردن رفاه بيشتر براي شهروندان از سوي انديشمندان ارائه شده است که در چارچوب پارادايم هاي زمان خود، به اظهار نظر و ارائه راه حل پرداخته اند. پارادايم عبارت است از " يک شيوه ديدن جهان" که ميان گروهي از انديشمندان که در يک جامعه علمي بسر مي برند، داراي زبان مفهومي يکساني بوده و نسبت به افراد بيرون از اين جامعه که داراي يک حالت سياسي دفاعي هستند، مشترک است.(‌وارث،1380). يکي از شناخته شده ترين اين پارادايم‌ها ، پارادايم " مديريت دولتي سنتي (PA)" يا همان Public Administration است که بوروکراسي وبر جزء لاينفک آن به‌شمار مي آيد. اين پارادايم يا جريان فکري تا اوايل دهه 1980 ، پارادايم مطرح در حوزه مديريت بخش دولتي بود. اما با ظاهر شدن ابعاد منفي و نقاط ضعف آن، در همين سالها در کشورهاي انگليس و آمريکا، پارادايم ديگري به‌نام مديريت دولتي نوين، تولد خود را اعلام داشت و "خصوصي سازي و پيمانکاري" را شعار اصلي خود قرار داد. اما وعده و عيدهاي اين جريان فکري نيز در بسياري از کشورها حتي در کشورهاي مبدع آن، سرابي بيش نبود و بزودي مشخص شدند اين پارادايم نيز قادر نيست خير ورفاه مناسب و عادلانه‌اي براي شهروندان فراهم سازد. پس بشر مجددا در جستجوي پارادايم هاي ديگري برآمد. ظهور " خدمات عمومي نوين " (New Public Services) و حکمراني خوب از جمله آنهاست. ( البته اگر بتوان با توجه به تعريف پارادايم، آنها را پارادايم ناميد). در ادامه، با توجه به کمتر شناخته بودن مديريت دولتي نوين، توضيح مختصري درباره آن ارائه مي شود و سپس به مبحث اصلي خود يعني حکمراني خوب باز خواهيم گشت.
واژه مديريت دولتي نوين (NPM) اولين بار توسط لوئيس گان و کريستوفر هود در اواسط دهه 1980 مطرح شد. مديريت دولتي نوين در رکود اقتصادي زاده شد. از آن زمان تاکنون، نقش مديريت دولتي نوين در بخش دولتي تغييرات چشمگيري يافته است. رويکرد هاي ناپخته اتخاذ شده به سمت مديريت دولتي نوين در اواخر دهه 1980و دهه 1990، که بر خصوصي سازي، بازارهاي داخلي، مناقصه رقابتي، شاخصهاي عملکردي در سطح سازمان و تشويق عملکرد تأ کيد داشتند، خصوصا" در کشورهايي که اين رويکردها را خيلي مشتاقانه و مصرانه استفاده مي‌کردند- نظير انگلستان و نيوزلند - بزودي از جريان اصلي خود خارج شدند. با اينحال مديريت دولتي نوين ، موفقيتهاي چندي را در برخي کشورهاي انگلوساکسون بدست آورد. در حال حاضر در بخشهاي مختلف جهان اشکال مختلفي از مديريت عملکرد، اقتصادهاي ترکيبي و ساختارهاي غيرمتمرکز مديريتي ديده مي شود و سبب بهبود تشکيلات دولت و سيستم هاي ارائه خدمات دولتي در اين دسته از کشورها شده است. با اين‌حال در همان زمان، نگراني جديدي درباره حکمراني در جهان غرب شکل گرفت. در بخش خصوصي، اين نگراني برخاسته از تاراج محيط، فساد، سوء استفاده از قدرت انحصاري و حقوق هاي بالاي پرداختي به مديران اجرايي و اعضاي هيئت مديره و در بخش دولتي، اين نگراني برخاسته از شناسايي و کشف فساد و فعاليتهاي غيراخلاقي بود. در واقع، دولتها به اين واقعيت تلخ آگاهي يافتند که آنها در معرض از دست دادن همان اندک مشروعيت باقي مانده خود هستند، زيرا شهروندان، بطور چشمگيري اعتماد خود را نسبت به دولت در مفهوم عام و مقامات دولتي در مفهوم خاص از دست داده بودند.
تعريف حکمراني
حکمراني را مي‌توان "نفوذ هدايت شده در فرايند هاي اجتماعي" تعريف کرد که مکانيسم هاي مختلفي در آن درگير هستند، برخي از اين مکانيسم ها بسيار پيچيده اند و فقط از بازيگران بخش دولتي سرچشمه نمي گيرند. پس جاي تعجب نيست که واژه حکمراني تبديل به يک شعار در ساليان اخير شده و در محيط هاي مختلفي مورد استفاده قرار گرفته است.
ارائه تعريفي از حکمراني، چالشي، ظريف و پيچيده است. به‌نظر مي رسد اگر بخواهيم با مفهوم حکمراني بخوبي آشنا شويم بايد بفهميم که حکمراني، چيست. حکمراني مشابه دولت نيست. حکمراني موضوعي است درباره نحوه تعامل دولتها و ساير سازمانهاي اجتماعي با يکديگر، نحوه ارتباط اينها با شهروندان و نحوه اتخاذ تصميمات در جهاني پيچيده. حکمراني فرايندي است که از آن طريق جوامع يا سازمانها تصميمات مهم خود را اتخاذ و مشخص مي کنند چه کساني در اين فرايند درگير شوند و چگونه وظيفه خود را به انجام برسانند. سيستم حکمراني، چارچوبي است که فرايند متکي بر آن است. بدين معني که مجموعه اي از توافقات، رويه ها، قرارداد ها و سياستها مشخص مي‌کنند که قدرت در دست چه کسي باشد، تصميمات چگونه اتخاذ کردند و وظايف چگونه انجام و ادا مي‌شود.
مفهوم حکمراني را مي توان در سطوح مختلفي چون سطح جهاني، ملي، سازماني و جوامع محلي مورد استفاده قرار داد. چهار بخش اصلي جامعه که مي توانند هر يک به نوبه خود در انجام امور انجام وظيفه کنند، عبارتند از: کسب و کار، مؤسسات جامعه مدني(شامل سازمانهاي داوطلب و بخش غير انتفاعي)، دولت و رسانه.
اين بخشها با يکديگر تداخل دارند. اندازه هر يک از اين بخشها ممکن است در کشورهاي مختلف، متفاوت باشد. مثلا" در کشوري ممکن است بخش نظامي و يا يک حزب سياسي، بخش اعظم فضا را اشغال کرده باشد. در اين شرايط نقش دولت کم رنگتر خواهد بود. در بسياري از کشورها، قدرت در سطح مرزهاي اين بخشها توزيع مي‌شود. در بعضي کشورها اندازه بخش خصوصي در حال گسترش بوده و برخي از وظايف دولت به کسب و کارهاي خصوصي سپرده شده است.
بسياري از صاحبنظران حکمراني معتقدند که اين واژه مرتبط با اتخاذ تصميماتي درباره جهت و هدايت است. يکي از تعارف ارائه شده در خصوص حکمراني آن‌را بدين صورت تعريف مي‌کند: حکمراني، هنر هدايت جوامع و سازمانهاست. اينکه واژه هدايت کردن واژ? مناسبي هست يا نه، پاسخ مناسبي وجود ندارد. اما اين نکته مشخص است که حکمراني شامل تعاملات بين ساختارها، فرايند ها و سنتهايي مي شود که نحوه اعمال قدرت، نحوه اتخاذ تصميمات و نحوه اظهار نظر شهروندان و ساير ذي نفعان را مشخص مي کند. اساسا" حکمراني درباره قدرت، روابط و پاسخگويي است؛ چه کسي صاحب نفوذ است، چه کسي تصميم مي گيرد و تصميم گيران چگونه پاسخگو باقي مي مانند.
لوئيس فرچه ديدگاهي درباره حکمراني دولتي ارائه کرده و معتقد است که حکمراني فرايندي است که از آن طريق مؤسسات، کسب و کارها و گروههاي شهروندي، علائق خود را بيان مي‌کنند، درباره حقوق و تعهدات خود را اعمال نظر کرده و تفاوتهاي خود را تعديل مي کنند.
يکي ديگر از تعاريف حکمراني عبارت است از: وضع فرايند‌ها، ساختار‌ها و مقررات رسمي و غيررسمي که به تعريف روشهايي مي پردازند که بدان وسيله افراد و سازمانها مي توانند بر تصميماتي که بر رفاه و کيفيت زندگي آنها تأ ثير مي گذارند، اعمال قدرت کنند.
همانگونه که از اين تعريف بر مي آيد، حکمراني خوب، به چيزي بيشتر از دولت خوب نيازمند است. ساير بازيگران نيز نظير کسب و کارها و رسانه، در بهبود و کيفيت زندگي و رفاه کلي گروههاي مختلف ذي نفعان تأثيرگذارند. در واقع، حکمراني بطور کلي شامل شش گروه از ذي نفعان مي‌شود که عبارتند از: شهروندان، سازمانهاي داوطلب، کسب وکار، رسانه، سطوح بالاتر دولت و پارلمان بعلاوه سطوح بين المللي و مقامات دولتي.
حکمراني متوجه نحوه اعمال قدرت بين بخشهاي مختلف جامعه با منافع مختلف است، به‌گونه اي که آزاديهاي مرسوم فراهم شود، تجارت رونق گيرد و فرهنگ و هنرهاي مختلف امکان رشد پيدا کنند. پس، حکمراني به خودي خود مهم است، زيرا شرايط لازم- براي انجام کارهايي که مردم ارزش فوق العاده اي براي آنها قائلند فراهم مي کند، نظير آزادي فردي (آزاديهاي اجتماعي، مذهبي، کسب و کارها، و...)، حکمراني قانون و...‌‌ . در عين حال، حکمراني کوره راهي است براي نيل به پيامد ها و شرايط دلخواه. حکمراني خوب را مي‌توان به‌عنوان مدلي از حکمراني تعريف کرد که منجر به نتايج اقتصادي و اجتماعي دلخواه شهروندان مي شود. ساختارها و روابط نهادي، نه فقط در درون دولت، بلکه بين دولتها و ساير بخشهاي جامعه، مي توانند تأثيري تعيين کننده روي پيامدها و نتايج داشته باشند.
بعلاوه، هر چند که دولت، تأثير مهمي روي بسياري از مسائل مورد توجه جامعه دارد، با اين‌حال، دولت تنها يکي از عوامل تأ ثير گذار است.
دلايل توجه به حکمراني
دولتها در آغاز قرن 21، با چالشهاي جديدي مواجه شده اند. از جمله:
1) در عصر جهاني شدن، دولتها بايد واکنش فعالانه اي به فرصتهاي مثبت اقتصادي و واکنشهاي تدافعي نسبت به فشارهاي منفي اقتصادي از خود نشان دهند.
2) بروز تغييرات جمعيتي در اکثر کشورها، بر دولتها به‌عنوان کارفرما و فراهم کنند? خدمات تأ ثير گذاشته است. جمعيت اکثر کشورها، مسن‌تر شده است و اين جمعيت مسن، خواهان خدمات اجتماعي بيشتري است. همچنين، سازمانهاي دولتي بايد براي استخدام افراد ماهر و با انگيزه با سازمانهاي غير انتفاعي و کارفرمايان خصوصي رقابت کند. خصوصا" اينکه سطح دستمزد ها در بخش دولتي نسبت به بخش خصوصي پايين‌تر است. پس، سازمانهاي دولتي بايد مشوقهاي غير پولي ديگري براي استخدام و حفظ کارکنان با عملکرد بالا شناسايي کنند و اين چالشي بزرگ براي آنها خواهد بود.
3) بخش دولتي با انتظارات جديد شهروندان تحصيل کرده روبرو خواهد بود. بدين معني که شهروندان، انتظار دريافت خدمات با کيفيت بالاتري را خواهند داشت. بنابراين دولتها بايد قابليت هايي براي شهروندان و ذي نفعان فراهم آورند تا آنها بتوانند در موضوعات عمومي مشارکت فعالتري داشته باشند.
۴) و نهايتا"، انتظارات پرسنل سازمانها تغيير کرده است و پاسخگويي به اين انتظارات، شرايط جديدي را مي طلبد.
پاسخگويي به اين چالشها نيازمند برخورداري از حکمراني صحيح در سطح کلان جامعه است.

تفاوت حاکميت دولت با حکمراني خوب
حکمراني واژه اي است که از اوايل دهه 1990 رايج شد و معمولا" مشابه با دولت و به جاي آن مورد استفاده قرار گرفته است. فرهنگ فشرده آکسفورد دولت را به‌عنوان مجموعه اي از نهاد هاي تشکيل شده از افراد که، يک اداره و يا وزارتخانه را هدايت و اداره مي کنند، تعريف مي‌کند. اين فرهنگ همچنين دولت را به‌عنوان عمل "روش حکومت کردن" تعريف مي کند. اين فرهنگ تعريف بسيار مشابهي براي حکمراني ارائه مي دهد که عبارت است از: "عمل، روش، حقيقت و يا وظيفه حکومت کردن، نفوذ و کنترل". همانگونه که مشاهده مي شود، اين دو واژه بسيار گمراه کننده و مبهم اند.
اما اين ابهام در کاربرد اين‌دو واژه، پيامد هاي نامناسبي را به‌همراه خواهد داشت. نتيجه آن خواهد بود که مسائل مربوط به خط مشي، بي چون و چرا تبديل به يک مسئله دولتي مي شود. پيامد منطقي اين موضوع، چنين خواهد بود که مسئوليت رسيدگي به اين مسئله ضرورتا" بر دوش دولت قرار مي‌گيرد و راههاي ديگر براي پرداختن به مسئله و يا بخشهاي ديگر جامعه که بايد در پرداختن به مسئله از خود ابتکاراتي بروز دهند، مد نظر قرار نخواهند گرفت پس، يکي دانستن دولت با حکمراني، روشهاي شناسايي مسئله را محدود خواهد کرد و باعث گمراه شدن فرد در شناسايي استراتژي هاي مختلفي مي شوند که براي برطرف کردن مشکل، در دسترس و مناسب خواهند بود. بطور خلاصه، وجود ابهام در واژه شناسي مرتبط با حکمراني مي تواند پيامد هاي اجرايي مهمي در پي داشته باشد. اين امر ممکن است بر تعريف مسئله و نحوه تجزيه و تحليل خط مشي رفع آن تأ ثير بگذارد.
زماني که دولت در نظرشهروندان به‌عنوان نهادي مستقل مطرح مي‌شود (به جاي اينکه يک فرايند باشد)، نياز به حکمراني به‌عنوان مفهومي جداي از دولت خود را آشکار مي نمايد. گفته مي شود که در آتن باستان که به‌عنوان مهد دموکراسي شناخته شده است، شهروندان در بازار شهر همديگر را ملاقات مي کردند تا به مسائل مورد توجه جامعه و نحوه رفع آن بپردازند. در چنين شرايطي، دولت فرايندي بود براي پرداختن به مسائل و رفع آن. با اين‌حال، امروزه دولت بندرت به‌عنوان يک فرايند تعريف مي شود، بلکه بعنوان يک نهاد و يا مجموعه اي از نهادها نگريسته مي‌شود و تنها يکي از چندين بازيگر اصلي در اجتماع است. زماني‌که دولت قادر به انجام کاري نباشد، ساير عاملان و بازيگران، ممکن است وارد عمل شوند و آن کار را انجام مي دهند. مثلا" شهروندان با يکديگر تصميم بگيرند تا شهر خود را تميز کنند.
مشارکتهايي که مردم از آن سود مي‌برند مي تواند شهروندان، مقامات دولتي و کسب و کارها را با يکديگر هماهنگ کند، تا به برخي مسائل عمومي بپردازند و آنها را بر طرف کنند. امروز، دولتها اشکال مختلف مشارکت را تجربه مي‌کنند که در آن، سياستمداران يا دولتمردان، با ساير بخشهاي جامعه، قدرت را به اشتراک مي گذارند. اين اشکال مختلف مشارکت به دلايل مختلف شکل مي گيرند. جامعه به اين نکته پي برده است که هر گروه، سهم و نقش خاصي در برطرف ساختن يک مسئله پيچيده دارد و يا اينکه، دولتها تمايل دارند به سرمايه کسب و کارها، دسترسي يابند. عموميت يافتن چنين روابطي، اين سوال را پيش آورده است که: چه کسي بايد در چه کاري مشارکت داده و درگير شود؟ به‌عنوان مثال: برخي اين سوال را مطرح مي کنند که دولت تا چه اندازه بايد با حوزه‌هاي مختلف در زمينه هايي که نفع عمومي مطرح است مثل آموزش و پرورش و يا بهداشت، مشارکت کند؟
پروفسور دونالد کتل در کتاب خود باعنوان تغيير حکمراني( Transformations of governance) مباحثي را در خصوص تمايز بين دولت و حکمراني ارائه مي دهد. دولت يک فراساختار نهادي (Institutional superstructure) است که جامعه براي تبديل سياستها به خط مشي ها و قانون مورد استفاده قرار مي دهد. حکمراني، پيامد (نتيجه) تعامل دولت، خدمات عمومي و شهروندان از طريق فرايند سياسي، توسعه خط مشي، طراحي برنامه و ارائه خدمت است.
دولتها، نهادهاي خاصي هستند که در حکمراني مشارکت دارند. دولتهايي که نماينده مردمند، در جستجوي حمايت شهروندان هستند. با اين‌حال، اين دولتها نيازمند مشارکت فعال کارکنان خود هستند. حکمراني، نتيجه سياستها، خط مشي ها و برنامه هاست.
در اصل، مفهوم حکمراني را مي توان براي اشکال مختلف اقدامات اشتراکي مورد استفاده قرار داد. حکمراني متوجه ابعاد استراتژيک تر هدايت است، يعني اتخاذ تصميمات کلان‌تر در خصوص نحوه هدايت و نقشها. به‌عبارت ديگر، حکمراني فقط متوجه اين سوال نيست که" به کجا برويم" بلکه در پي پاسخگويي به اين سوالات نيز هست: چه کسي بايد در تصميم گيري دخيل باشد؟ و با چه ظرفيتي؟ مفهوم حکمراني در چهارسطح زير مطرح است:
1) حکمراني در فضاي جهاني، که با مسائل فراتر از حوز? دولتهاي ملي سروکار دارد.
2) حکمراني در فضاي ملي، يعني درون يک کشور. اين سطح خود داراي سطوح زير است: سطح ملي، استاني، شهري و محلي.
3) حکمراني در فضاي سازمان يا حکمراني سازماني. اين سطح شامل فعاليتهاي مختلف سازمانها مي شود که معمولا" بايد در برابر هيأت مديره پاسخگو باشد. برخي از اين سازمانها خصوصي اند (نظير شرکتهاي تجاري خصوصي) و برخي ديگر دولتي نظير (بيمارستانها، مدرسه‌ها، شرکتهاي دولتي و...).
۴) حکمراني در فضاي جوامع محلي، که اين سطح شامل فعاليتهايي در سطح محلي مي شود.

اصول پنج گانه حکمراني خوب
تعريف اصول حکمراني خوب، بسيار مشکل است. برنامه توسعه سازمان ملل متحد (1997, UNDP) مجموعه اي از اصول را تشريح کرده است که با کمي اختلاف، تقريبا" در سطح جهاني پذيرفته شده است. بايد توجه داشت که اين اصول غالبا" با يکديگر تداخل دارند و در بعضي مواقع، با يکديگر در تضاد هستند. بکارگيري اين اصول، بسيار مشکل بوده و کليه آنها متوجه نتايج حاصل از قدرت نيستند، بلکه به نحو? اعمال قدرت نيز توجه دارند.
در جدول (1)، اين اصول ارائه شده است.
ساختمان حکمراني بخش دولتي
سازمان مي تواند بر اساس مشاوره کارآمد با ذي نفعان دروني و بيروني، در اختيار داشتن اطلاعات مناسب و پشتيباني از تصميم، تشکيلاتي به‌وجود آورد که او را قادر به برنامه‌ريزي و ارائه ستاده ها و نتايج مورد نياز پاسخگويي دروني و بيروني سازد. با اين‌حال، اين عوامل، عواملي پويا هستند که مي توانند بسيار تحت تأثير ابعاد انساني، رفتار و ارزشها قرار گيرند.
اجرا، حفظ و تقويت اين عوامل، اين شانس را افزايش مي دهد که سازمان از اعتماد ذي نفعان، ارباب رجوع، پرسنل و مديريت خود برخوردار شده و مشخص شود که سازمان تصميماتي سالم، آگاهانه و مسئولانه اتخاذ مي کند که منجر به اقدامات مناسب و کارآمد مي شود. استفاده از تشکيلات عملياتي حکمراني بهتر، سازگاري و عملکرد سازمان را تضمين نمي‌کند، اما اين عاملي حياتي است که شانس و احتمال موفقيت در هر دو زمينه را افزايش مي دهد. بر عکس، به احتمال خيلي زياد، سازماني که توجه کمي به مسائل حکمراني مبذول مي دارد ، نهايتا" با شکستهايي جدي از لحاظ برآوردن حداقل الزامات قانوني و يا انتظارات عملکرد و يا هر دو مواجه خواهد شد. روابطي که بين عناصر مختلف حکمراني خوب برقرار مي شوند بسيار مهمند. رهبري، اصول اخلاقي و يک فرهنگ عملکردي، چارچوب را بعنوان يک کل، حمايت کرده و آنرا حفظ مي‌کند. بدون آنها، زير بنايي وجود نخواهد داشت که ساختمان بر آن اساس استوار شود.
- رابطه با ذي نفعان :
بسياري از سازمان هاي بخش دولتي، ذي نفعان مختلفي دارند که منافع آنها بسيار متنوع بوده و حتي گاهي با يکديگر در تضاد و تعارض است. پس، مديريت ذي نفعان يکي از ابعاد کليدي مديريت ريسک براي سازمانهاي دولتي است. معمولا" نمي توان از کليه تعارضات جلوگيري کرد. آن دسته از ذي نفعاني که بيشترين منافع را در اختيار سازمان قرار مي دهند، همان افرادي هستند که بيشترين نفع را از نتايج سازمان مي برند. همچنين، بايد درجه، ماهيت و گستردگي اين تعارضات بالقوه را مدنظر قرار داد، طرفين درگير را نسبت به اين تعارضات آگاه نمود و براي کاهش احتمال بروز اين تعارضات، قرار داد هايي بين طرفين وضع کرد.
- مديريت ريسک :
مديريت ريسک فرايند شناسايي، تجزيه و تحليل، نظارت و اعلام ريسک ها را برقرار مي‌کند. اين ريسک ها، ممکن است سازمان را از نيل به اهداف خود باز دارد و يا اينکه فرصت کسب منافع بيشتر را پيش روي سازمان قرار دهد. مديريت ريسک، کنترل و انعطاف پذيري سازماني را فراهم مي آورد. مديريت ريسک، غالبا" با نگاهي از بيرون، نقش سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد و آنرا تقويت مي‌کند. از اين طريق، توجه به مشتريان و ارباب رجوع افزايش مي‌يابد و تأکيد بيشتري بر نتايج مبذول مي شود و بر اولويتهاي منافع و ارزيابي عملکرد بعنوان بخشي از تصميم گيري مديريت تمرکز مي شود.
براي اينکه فرايند مديريت ريسک کارآمد باشد بايد دقيق، ساختارمند و سيستماتيک باشد. مديريت ريسک کارآمد نيازمند سازماني است که از فرهنگ ارزيابي ريسک برخوردار باشد.
- پاسخگويي بيروني :
سازمانهاي موفق دولتي در امر پاسخگويي، معمولا" الزام به پاسخگويي را جزء اولين مراحل برنامه ريزي، توسع? خط مشي و تصميم گيري خود قرار مي دهند. امنيت بيروني عاملي اساسي براي سازمان است تا بتواند خود را بعنوان بخشي از دولت ابقا کند. نيل به پاسخگويي و سازگاري، يکي از معيار هاي موفقيت سازمانهاي دولتي است. مراجع متعددي در محيط بيرون سازمانهاي دولتي وجود دارند که اين سازمانها بايد نسبت به آنها پاسخگو باشند. يکي از مهمترين اين مراجع، مجلسها هستند.

- پاسخگويي دروني :
تشکيلات پاسخگويي دروني بايد ارتباط نزديکي با تشکيلات پاسخگويي بيروني داشته باشند. براي نيل به کارآمدي، تشکيلات دروني بايد بر اساس انتظارات و استاندارد هاي گسترده‌تر، بنا شوند. اولين وظيفه تشکيلات پاسخگويي دروني، تضمين وضوح نقشها و ارتباطات مربوط به تصميمات و اقدامات است. اينکه اين تشکيلات، دروني هستند، بدين معني نيست که آنها ضرورتا" بايد محرمانه باقي بمانند و براي افراد و سازمانهاي بيرون از سازمان ناشناخته باشند.
- برنامه ريزي و نظارت بر عملکرد :
حکمراني فقط درباره سازگاري و برآورده ساختن الزامات رسمي پاسخگويي نيست. حکمراني فراتر از اينهاست و بدنبال حصول اطمينان از اين نکته است که سازمان نهايت تلاش خود را بعمل آورده است. تا به خط مشي و اهداف عملياتي خود دست يابد.
اطلاعات و پشتيباني از تصميم :
در يک محيط عملياتي بسيار پيچيده و چند بُعدي، سازمانهاي دولتي بايد اطلاعات خود را به روشهايي پيشرفته تر مديريت کنند. اين شامل، حفظ مناسب اسناد، فايلها و ساير اسناد حاوي اطلاعات مختلف مي شود.
- بررسي و ارزيابي تشکيلات حکمراني :
بررسي و ارزيابي عملکرد سازمان و فعاليتهاي آن، بخشي مهم از وظايف هيئت مديره و کميته هاي مختلف سازمان است. در زمانهاي مختلف، اعضاي هيئت مديره و کميته هاي آنها بايد جهت ارزيابي تشکيلات کلان حکمراني و همچنين عملکرد و نقشهاي خود، سرمايه گذاري کنند. اين امر مي تواند به فرايند يادگيري کمک کند، منجر به بهبود شود و به سازمان امکان رويارويي موفقيت آميز با چالشهاي جديد را بدهد.
ارزيابي تشکيلات حکمراني مي تواند اشکال مختلفي به خود بگيرد. در انجام ارزيابي، بايد نکات زير را مدنظر قرار داد.
*زمان بندي: تشکيلات حکمراني بايد بطور مداوم و مشروح هر سال يا هر دو سال يکبار مورد بررسي قرار گيرند. همچنين، در هر زمان که عاملي مهم بروز کند که بر پاسخگويي سازمان يا تشکيلات مديريت تأثير مي‌گذارد بايد تشکيلات حکمراني مورد باز بيني قرار گيرند.
* بررسي بيروني در برابر بررسي دروني: انجام بررسي دروني که از آن طريق مدير ارشد سازمان ساختار هاي حکمراني سازمان و عملکرد خود را مورد باز بيني قرار مي دهد، کافي به‌نظر مي رسد. با اين حال، هر از چند گاهي بايد بررسيهاي بيروني نيز انجام گيرد. اين بررسي مي تواند اطلاعاتي را براي انجام سيرهاي مختلف در طول زمان فراهم سازد.
* قلمرو: بررسي حکمراني مي تواند گسترده باشد و تمام بخشهاي سازمان را در بر گيرد و يا اينکه محدود به سطح خاصي شود. با اين حال، در هر صورت بايد پيروي (نظير توجه به الزامات قانوني و استاندارد هاي عام ساختار) و مسائل عملکردي (نظير کيفيت تصميم گيري، برگزاري جلسات و اثر بخشي ابلاغ تصميمات) مد نظر قرار گيرد.

حرکت از مديريت نوين دولتي به سمت حکمراني
جدول (2)، مسائل مورد نظر حکمراني و مديريت دولتي نوين را نشان مي دهد. حهت نيل به حکمراني خوب بايد مسائل مورد نظر اين رويکرد رامورد توجه قرار داد. اين جدول در اين خصوص کمک شاياني مي کند.
نتيجه گيري
بسياري از صاحب نظران معتقدند که حکمراني، تجويزي نيست. با اين حال، برخي اشکال حکمراني، بدون شک بهتر از ساير اشکال است. در مورد عوامل و عناصر تشکيل دهند? حکمراني خوب، اختلاف نظر زيادي وجود ندارد.
با اين حال، استفاد? عملي از ويژگيهاي حکمراني خوب، اختلاف نظرهايي را به‌وجود مي آورد، زيرا اين ويژگيها با يکديگر در تعارض هستند و تأ کيد بيش از حد بر يک ويژگي، ممکن است منجر به بروز نتايج ناخواسته شود. مشارکت عمومي، اصلي جذاب است، اما افراط در آن منجر به خط مشي گذاري گروهي و اتخاذ تصميمات توسط افرادي مي شود که از دانش کمي برخوردار بوده و التزام به پاسخگويي ندارند. همچنين، وجود رسانه هاي مستقل و مهار نشده، ممکن است توجيه ناپذير جلوه کند. ميزان تأ کيد بر ابعاد مختلف حکمراني سالم در شرايط مختلف، متفاوت است، زيرا جوامع براي پيامد ها و نتايج مختلف ارزشهاي متفاوتي قائلند. بعنوان مثال: فرهنگهاي سود جوي غربي، براي کارآيي اهميت بيشتري قائلند. در مقابل، برخي فرهنگها براي حقوق افراد اهميت زيادي قائلند و برخي ديگر بر تعهدات گروهي تأ کيد مي ورزند. برخي جوامع، هدف اول خود را رشد اقتصادي مي دانند و برخي ديگر براي تنوع و غناي فرهنگي ارزش قائلند و... .
تعيين عوامل تشکيل دهند? "حکمراني خوب" منجر به بحث و مناقشه روي هنجارهاي فرهنگي و ارزشي و پيامد هاي اقتصادي و اجتماعي دلخواه مي شود. اين نيز خود منجر به بروز سوالاتي چون نقش دولت، نحو? ارتباط دولتها با شهروندان، روابط بين شاخه هاي قانون گذار، اجرايي و قضايي دولت و نقش بخشهاي مختلف مي شود.
يکي ديگر از سوالات مرتبط با مفهوم "حکمراني خوب" اين است که چه موقع رويکرد هاي مختلف نسبت به حکمراني با مراحل مختلف توسعه سازگاري و تناسب دارند. آنچه که تحت برخي از شرايط تاريخي دلخواه بنظر مي رسد، ممکن است تحت شرايطي ديگر، دلخواه نباشد. بعنوان مثال: بسياري از منتقدان، سنگاپور را بعنوان جامعه اي سرکوب گر و برخوردار از کنترل زياد دولتي، تصور مي کنند. با اين حال، توسعه اجتماعي و اقتصادي سنگاپور در30 سال گذشته موجب پيشي گرفتن اين کشور از بسياري از کشورهاي در حال توسعه ثروتمند شده است. نخست وزير اين کشور، بخش اعظم موفقيت اقتصادي و ثبات اجتماعي سنگاپور را به سياستهاي حکمراني نسبت مي دهد.
بحث دربار? حکمراني خوب، سوالاتي دربار? ابزارها و اهداف به‌وجود مي آورد. بعنوان مثال: آيا دموکراسي يک ابزار است يا يک هدف.
با اين حال، همه چيز نسبي نيست. برخي هنجارها و ارزشهاي جهاني وجود دارند که بين فرهنگهاي مختلف کاربرد دارند. مثلا سازمان ملل متحد سيستمي حاوي ويژگيهاي حکمراني خوب را منتشر کرده است که شامل بسياري از هنجارهاي مطرح شده نظير مشارکت، حکمراني قانون، شفافيت، پاسخگويي، کارآيي و اثربخشي است.
درک و شناخت عميق مفهوم حکمراني خوب، مي‌تواند معيارهاي ارزشمندي را فراهم کند که به دولتها و جوامع کمک کند تا درک بهتري از رابطه بين اشکال مختلف نهادي و راههاي فراهم آوردن سلامت اجتماعي- اقتصادي براي شهروندان به‌دست آورند. درک بهتر حکمراني خوب مي تواند يک نقشه راه يا مبنايي براي قضاوت در خصوص فرايندهاي آتي اصلاحات نهادي و تکامل در بخش دولتي فراهم کند. اين مي‌تواند جايگزيني مناسب براي کاهش انداز? مؤسسات عمومي باشد که در ساليان اخير، بعنوان "اصلاحات" از آن ياد شده است.
منابع:
1) وارث، سيد حامد، "نگرش فراپارادايمي به مديريت دولتي"، فصلنامه دانش مديريت، سال چهاردهم، شماره ۵۵، 1380؛ دانشکده مديريت دانشگاه تهران.
2) Challenges of Good Governance
wb-cu.car.chula.ac.th/papers/corpgov/cg0772.htm
3) The Good Governance Standard for Public Services www.opm.co.uk/icgggps/download_upload/Standard.pdf
۴) Sustainability and good governance: Monitoring participation. www.clg.unts.edu.au/Research/WebsitePorterAdelaidePaper.PDF
۵) How Good Must Governance Be?
www.qog.pol.gmdu.se/conferences/november200۵/papers/Goldsmith.pdf

http://www.motahar1385.blogfa.com/cat-2.aspx

شرکت هلدینگ

تعریف شرکت هلدینگ:

هلدینگ از واژهء لاتین Hold به معنای نگه داشتن می‌آید. این مفهوم به معنای شرکتی است که مجموعه‌ای از شرکت‌ها، از لحاظ مدیریتی زیر نظر آن‌ها فعالیت می‌کنند. در واقع شرکت مادر یا شرکت هلدینگ، شرکتی است که با هدف اعمال کنترل و مدیریت بر شرکت‌های تابعه، اکثریت یا اقلیت سهام در یک یا چند شرکت را در اختیار می‌گیرد. باید توجه داشت که شرکت هلدینگ نوعا اکثریت سهام شرکت‌های تابعه را داراست، ولی گاه به دلیل پراکنده بودن سهامداران، با مالکیت اقلیت سهام نیز کنترل شرکت‌های تابعه امکان‌پذیر است. به این ترتیب، مشخص است که شرکت هلدینگ، مستقیما، محصول (کالا یا خدمت) عرضه نمی‌کند و دارایی‌های شرکت هلدینگ سهام شرکت‌های تابعه است.در حقیقت شرکت هلدینگ ستاد فرماندهی شرکت‌های تابعه است، بنابراین، باید دارای بینشی وسیع از کسب‌و‌کار شرکت‌های تابعه باشد تا بتواند شرکت‌های تحت فرمان خود را در مسیر ارزش‌آفرینی ‌و هم‌افزایی به‌طور کارآمد هدایت و رهبری کند.

اصولا مقصود از تاسیس هر شرکتی ارتقای ارزش صاحبان سهام است. برخی از شرکت‌ها با شناخت زنجیره ارزشی کسب‌و‌کارها و به تملیک درآوردن شرکت‌هایی که در زنجیره ارزشی قرار دارند، ضمن هلدینگ شدن، موجب کاهش ریسک و منجر به هم‌افزایی می‌شوند. به اعتقاد «انسف» از چهره‌های سرشناس مدیریت استراتژیک، چهار نوع هم‌افزایی (هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی، هم‌افزایی سرمایه‌گذاری و هم‌افزایی‌های مدیریتی ) وجود دارد که هلدینگ با راهبری شرکت‌های تابعه می‌تواند این هم افزایی‌ها را ایجاد کند. البته در برخی موارد ممکن است اهداف دیگری همچون رشد کاذب شرکت و ایجاد حاشیه امنیت برای مدیران، انگیزه حرکت به سمت هلدینگ شدن باشد.

واقعیت این است که در شرکت‌های هلدینگ امکان استفاده از منابع بین شرکت‌ها (منابع آزاد) و به اشتراک گذاشتن توانمندی‌ها، صرفه‌جویی در مقیاس و در عین حال قدرت انعطاف‌پذیری بالا خصوصا در شرکت‌های هلدینگ تخصصی، مزیتی است که در شرایط برابر، شرکت‌های دیگر از آن بی‌بهره‌اند. البته قدرت انعطاف‌پذیری و واکنش در برابر تغییرات محیطی بستگی به سبک ارتباطی هلدینگ با شرکت‌های تابعه دارد. پس می‌توان عنوان کرد که هلدینگ همزمان دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال می‌کند: هم دوست دارد بزرگ باشد و هم انعطاف پذیر. به عبارتی هم از مزیت‌های سازمان بزرگ مانند منابع وسیع و هم از مزیت‌های سازمان کوچک یعنی انعطاف‌پذیری بالا، بهره می‌برد.

ستاد هلدینگ شامل فرایندهایی چون برنامه ریزی ،کنترل ،نظارت و پشتیبانی است. شرکتهای تابعه(واحدهای کسب و کار استراتژیک) همان کارخانه ها و واحدهایی هستند که به صورت مستقیم به تولید و ارائه محصولات و خدمات می پردازند و به صورت مستقیم با مشتری سروکار دارند.

تفاوت شرکت های هلدینگ با شرکت های سرمایه گذار:

ادامه مطلب

نقش BSC و BPR در اجراي استراتژي‌هاي سازمان

نحوه تلفيق و يكپارچه‌سازي اين دو رويكرد
آدام اسميت در 1776، در كتاب ثروت ملل، اصول «تقسيم كار» را به وجود آورد و شرح داد. وي مي‌گفت: «در يك كارخانه سنجاق‌سازي، يك نفر بايد حلقه سيم را بياورد، ديگري بايد آن را صاف و مستقيم كند، سومي آن را به قطعات مناسب ببرد، چهارمي نوك آن را تيز كند، پنجمي انتهاي ديگر سنجاق را براي نصف سرسنجاق، سمباده زده و آماده كند. ساختن سرسنجاق نيز خود دو يا سه عمل جداگانه است. سپس نوبت به نصب سر مي‌رسد و پس از آن آب دادن و سفيد كردن سنجاق، حتي پيچيدن سنجاق‌ها در كاغذ و بسته‌بندي نيز كاري ديگر است.»

تقسيم كار، بهره‌وري كارگران را صدها برابر كرد به نظر اسميت، اين امتياز از سه جنبه ناشي مي‌شود:
- افزايش چابكي در هر فرد
- صرفه‌جويي در زمان‌هايي كه به هنگام پرداختن از يك بخش كار به ديگري از بين مي‌روند.
- اختراع ماشين‌هايي كه كار را آسان كرده و به كارگران فرصت مي‌دهند تا به اندازه چندين نفر بازده داشته باشند.
تقسيم كار و وظايف، معايبي نيز دارد. پيتر سنگه در كتاب پنجمين فرمان در مورد وظيفه‌گرايي چنين مي‌گويد:
«هنگامي كه از كاركنان پرسيده مي‌شود كه چه مي‌كنند، اكثر آنها فعاليت‌هاي روزمره خود را برمي‌شمرند و نه اهداف اصلي مجموعه بزرگ‌تري كه ايشان جزئي از آن هستند. اكثر كاركنان خود را جزئي از يك سيستم مي‌دانند كه آنها يا بر روي آن اثري ندارند يا تاثيرشان بسيار اندك است. آنها كار خود را انجام مي‌دهند، وقت مي‌گذرانند و تلاش مي‌كنند با عواملي كه خارج از كنترل آنهاست، سازگار شوند. در نتيجه تمايل دارند كه مسئوليت‌شان را به محدوده مرزهاي شغلي خود محدود كنند.
هنگامي كه كاركنان در يك سازمان تنها بر روي شغل خود متمركز شوند، مسئوليت بسيار كم‌رنگي نسبت به نتايج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامي افراد، احساس مي‌كنند. به علاوه، اگر نتايج به دست‌آمده نااميدكننده باشد، تشخيص علت آن بسيار دشوار است. حداكثر كاري كه بتوان انجام داد، اين است كه گفته شود يك نفر كارش را درست انجام نداده است.
يك كارخانه خودروسازي در ديترويت با هدف پي‌بردن به رمز دقت و كارايي و كيفيت بالاي يك خودروي ژاپني و قيمت پايين آن، اجزاي آن را از هم باز كرد و پي برد كه از يك شفت استاندارد، سه جا در يك موتور و هر جا براي اتصال اجزاي مختلف استفاده شده است. در خودروي امريكايي، براي همين عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌شود كه طبعاً نيازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودي انبار است كه در نهايت موجب كاهش سرعت مونتاژ و افزايش هزينه‌هاي مربوطه خواهد شد.
دليل استفاده امريكايي‌ها از سه نوع شفت مختلف اين بود كه سازمان طراحي مستقر در ديترويت، سه گروه مهندس طراح داشت كه هر كدام تنها خود را مسئول قطعه خود مي‌دانست، اما ژاپني‌ها از يك گروه طراحي استفاده مي‌كردند كه مسئول عملكرد كل موتور و يا حتي كل خودرو بود. نكته جالب اينجاست كه هر يك از سه گروه طراحي امريكايي نتيجه كار خود را موفقيت‌آميز مي‌دانند زيرا اين شفت در مجموعه موتور بخوبي كار مي‌كند.
بسيار پيش مي‌آيد كه در موسسات، مشاجره‌هايي نظير اين موارد را شاهد باشيم كه بازاريابي، توليد را مقصر مي‌داند و بيان مي‌كند كه: «علت شكست ما در دستيابي به اهداف فروش، غيرقابل رقابت بودن كيفيت محصولات است.» توليد به همين دليل، مهندسي را مورد شماتت قرار مي‌دهد و بالاخره، مهندسي تقصير را متوجه فروش مي‌داند و مي‌گويد كه اگر فروش طرح‌هاي ما را به هم نمي‌ريخت و مي‌گذاشت كارمان را كامل كنيم، حالا در اين حرفه پيشتاز بوديم.
بيماري «دشمن، جايي آن بيرون است» درواقع محصول درد قبلي يعني «من، يعني شغلم» است و تاكيدي است بر نگرش غيرسيستماتيك و غيرجامع‌نگر به مسائل.
نگارنده در يكي از كارخانجات مونتاژ خودروهاي سنگين ايران، شاهد بحثي بي‌نتيجه بين يكي از روساي كنترل كيفيت و رئيس توليد بوده است. رئيس كنترل كيفيت بخش مونتاژ كاميون با عصبانيت مي‌گفت اين 12 كاميون توليد شده بايد مستقيماً به بخش ضايعات منتقل شوند. رئيس توليد در پاسخ گفت: «اگر اين 12 كاميون بي‌كيفيت مونتاژ شده‌اند، تقصير بخش كنترل كيفيت است و اگر بخش كنترل كيفيت مسئول كيفيت نيست، پس مسئول چه چيزي است؟» در نهايت دو رئيس پشت به يكديگر، از يكديگر دور شدند. بحث بي‌نتيجه خاتمه يافت و معلوم نشد كه مقصر كيست؟
فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه‌هاي از قبل تعيين شده و مدون، طراحي شده‌اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار شده‌اند. همان‌طور كه سازمان رشد مي‌كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه مي‌شوند. در حالي كه سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي‌كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه‌ها عوض كرده و به تدريج هزينه‌هاي بالاسري افزايش مي‌يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه‌اي خود مي‌شود. اين امر، موجب پيچيده شدن كار و تاخير در انجام آن شده و به تدريج باعث مي‌شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي براي پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي‌يابد. چنين سازماني كاملاً از عملياتي كردن استراتژي‌هاي خود عاجز است و در اينجاست كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي‌كند.

مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار (BPR)
در 1991، مايكل همر مقاله‌اي در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمان‌ها تاكيد داشت و براي اولين‌بار مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار (BPR) را مطرح ساخت. براساس تعريف وي، مهندسي مجدد عبارت است از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه‌اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش‌دهي در سازمان، جريان‌هاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.
تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه، واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. در مقابل، فرايند، گروهي از وظيفه‌هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه‌اي با ارزش از ديد مشتري را به‌بارمي‌آورند. مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به‌وجود مي‌آورد، فعاليت‌هايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي‌كند. در اين صورت، انرژي سازمان بركارهاي واقعي و ارزش‌آفرين متمركز مي‌شود كه ارتقاي بهره‌وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت‌انگيز منجر مي‌شود بلكه در عين حال، اين امكان را به سازمان مي‌دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي پيش آمده و اجراي استراتژي‌هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسي مجدد سازمان‌ها، رويكردي كل‌نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي‌كند. اين ارتباط، از طريق به كارگيري جديدترين و روزامدترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‌شود.
مطابق تعريف بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM)، فرايند، از يك سلسله فعاليت‌هاي متوالي تشكيل شده است و با توليد خروجي‌هاي موردنياز از انواع ورودي‌ها، ارزش افزوده به‌وجود‌مي‌آورد. در ساده‌ترين سطح، فرايند را مي‌توان به شكل زير نشان داد:

هنگامي كه فرايندهاي سازمان و ارزش افزوده هر يك در سطوح مختلف شناسايي شده و هدف‌گذاري شوند و مسئوليت هر فرايند و منابع آن به يك فرد معلوم و مشخص سپرده شود، مي‌توان به بهبود سازمان اميدوار شد و اجراي استراتژي‌ها را از سازمان انتظار داشت.

چرخه برنامه‌ريزي واجراي استراتژي‌ها
مطابق تعاليم EFQM، چرخه برنامه‌ريزي و اجراي استراتژي‌ها را مي‌توان به شكل بالا نمايش داد. در اين شكل مي‌بينيم كه هر سازمان هر ساله بايد پس از شناسايي نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان و مقايسه اين نيازها با عملكرد پيشين، به تدوين استراتژي‌ها و برنامه‌ها براي مديريت اين نيازها بپردازد. سازمان پس از تدوين استراتژي‌ها و برنامه‌ها بايد فرايندهاي خود را بازنگري كرده (BPR) و اجرا كند. همچنين بايد اهداف سازمان و شاخص‌هاي بحراني موفقيت (CSFها) تعيين شوند. ابزاري كه به اين منظور در اغلب سازمان‌هاي موفق مورد استفاده قرار مي‌گيرد، همانا كارت امتيازي متوازن1 است كه در مبحث بعد به آن خواهيم پرداخت.
پس از اجراي فرايندها، دستاوردهاي سازمان را با اهداف از پيش تعيين‌شده مقايسه كرده و تعيين مي‌شود كه تا چه اندازه سازمان توانسته است نيازهاي ذينفعان را ارضا كند. نتيجه اين ارزيابي، به همراه ارزيابي نيازهاي جديد ذينفعان، ورودي‌هاي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك سال بعد خواهند بود.

كارت امتيازي متوازن
يكي از مهم‌ترين منابع اطلاعات براي تصميم‌گيري مديران، ارزيابي عملكرد مالي و شاخص‌هايي نظير سودآوري، فروش، نرخ بازگشت سرمايه و غيره مي‌باشند، اما اين شاخص‌ها تنها يك بعد از سازمان را براي تصميم‌گيري به تصوير مي‌كشند و مهم‌تر اينكه اين شاخص‌ها همه از نوع تاخيري هستند. به بيان ديگر، اين شاخص‌ها عملكرد گذشته ما را نشان مي‌دهند و مديري كه براي تصميم‌گيري تنها از اين شاخص‌ها استفاده مي‌كند، همانند خلباني است كه ارتفاع‌سنج او ارتفاع نيم ساعت قبل هواپيما را نشان مي‌دهد و يا همچون پدري است كه از فرزند خود همواره نمره رياضيات سال گذشته‌اش را مي‌پرسد و با نمرات امسال او كاري ندارد. براي خلق تصويري كامل‌تر و آينده‌نگر از يك سازمان، نيازمند ابزاري كارا و همه جانبه‌نگر در ارزيابي عملكرد سازمان در كليه سطوح خواهيم بود.
مدل كارت امتيازي متوازن كه در 1990 با بهره‌گيري از تفكر بالا و رفع نواقص مدل‌هايي نظير MBO و هوشين به‌وجود آمد، مي‌تواند به بهترين وجهي آرمان و استراتژي‌ها را به اهداف عملياتي و CSF‌ها در چهار منظر مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد، ترجمه كند.
با استفاده از كارت امتيازي متوازن، تمامي افراد سازمان مي‌دانند كه چه نقشي در اهداف كلان سازمان ايفا مي‌كنند. اين كارت كه معمولاً شكلي همانند شكل زير دارد، در اغلب سازمان‌هاي سرامد دنيا، مبناي پاداش‌دهي به افراد را تشكيل مي‌دهند.

تلفيق BSC و BPR
در سيستم مديريت فرايندي، افرادي متولي فرايند2 خواهند بود و وظيفه پايش، اندازه‌گيري و بهبود فرايندها را برعهده دارند. در سيستم مديريت عملكردي BSC نيز تعدادي متولي معيار3 خواهند بود كه وظيفه پايش، اندازه‌گيري و گزارش‌دهي معيارهاي عملكردي سازمان و كاركنان را برعهده دارند. در بسياري از سازمان‌هاي ايراني كه از اين دو سيستم استفاده مي‌كنند، اين دو سيستم مستقل از يكديگر انجام وظيفه مي‌كنند. حال آنكه تمامي رويكردهاي مديريتي بايد تحت هر شرايطي يكپارچگي خود را با يكديگر حفظ كنند. برقراري اين يكپارچگي بين دو نظام BSC و BPR، از طريق نوعي كارت امتيازي پيشرفته‌تر كه شكلي همانند شكل زير دارد، به نحو بسيار مطلوبي برقرار مي‌شود.

كارت امتيازي، همانند ماتريسي است كه سطور آن را فرايندهاي كليدي سازمان و ستون‌هاي آن را چهار وجه BSC تشكيل مي‌دهند. با استفاده از اين كارت، متوليان معيارها به آساني از ميان متوليان فرايندهاي كليدي منصوب خواهند شد.
به عنوان مثالي كاربردي، بخشي از كارت امتيازي متوازن شركت مشاوره‌اي و آموزشي سرامدسازان كارامد در اينجا ارائه شده است. اين شركت با ماموريت «كمك به سرامدي ايران و ايرانيان»، تاسيس شده و فعاليت مي‌كند.
بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM)، با عنوان «مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيت‌ها» و سازمان بين‌المللي استانداردسازي (ISO) با عناوين «رويكرد واقع‌بينانه در تصميم‌گيري» و «رويكرد فرايندي» دو رويكرد BSC و BPR را بسيار مورد تاكيد قرار داده‌اند و در حال حاضر نمي‌توان شركت سرامد بين‌المللي را يافت كه چنين رويكردهايي را در تار و پود سازمان خود نهادينه نكرده باشد، اما به نظر مي‌رسد كه در كشور ما به دليل برخي مسائل نظير اخذ هزينه‌هاي بسيار گزاف از سوي مشاوران و انجام پروژه‌هاي مديريتي به نحو بسيار مطول، خسته‌كننده و بي‌نتيجه، چنين رويكردهايي به بيراهه رفته و مديران عالي شركت‌ها نسبت به اين رويكردها بدگمان شده‌اند. اكنون زمان آن فرا رسيده است كه مشاوران با ديدگاهي بلندمدت، در راه از بين بردن اين بدگماني‌ها، گام‌هاي اساسي بردارند.

پانوشت‌ها:
1. Balarced Score Card
2. Process owner
3. Criteria owner
منابع:
1. مهندسي دوباره شركت‌ها، نويسندگان: مايكل همر، جيمز شامپي؛ ترجمه: عبدالرضا رضائي‌نژاد- تهران: خدمات فرهنگي رسا، 1375
2. پنجمين فرمان، نويسنده: پيتر سنگه؛ ترجمه: حافظ كمال هدايت، محمد روشن، تهران: سازمان مديريت صنعتي، 1380
3. فرايندها، اثر: بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM)؛ ترجمه: انجمن مديريت كيفيت ايران- تهران: موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران، 1384
4. www. bscol.com
5. www. balancedscorecard.org

ساختار تشکيلاتی تحول اداری

تصمیمات استراتژیک و تفکر سیستمی

تصمیات استراتژیک

چه چیز باعث می شود شما در راه رسیدن به اهداف شخصی خود و یک مدیر در راه رسیدن به اهداف مجموعه تحت پوشش خود به فکر اتخاذ تصمیمات استراتژیک بیفتد ؟

وضعیت کنونی که در آن بسر می برید نتیجه تصمیمات اتخاذ شده در گذشته است این تصمیمات سازمان را به راهی رهنمون کرده است که نتایج آنرا هم اکنون مشاهده می کنید. با تجزیه و تحلیل استراتژی که سازمان طی نموده و وضعیت کنونی که بسر می برد و مقایسه آن با وضعیت ایده آل می توان فهمید که واحد شما چقدر بهاهداف خود رسیده است .و چقدر با وضعیت مطلوب فاصله دارد . البته این مورد در خصوص زندگی و اهداف شخصی نیز قابل تعمیم است . توجه به تحلیل فاصله (Gap Analysis) پاسخ مناسبی به این سوال است که چرا بایستی تصمیمات استراتژیک گرفت .

تصمیمات استراتژیک در حقیقت تعیین راه کارهای برای رسیدن به اهداف نهایی می باشد . این اهداف می تواند تعیین نوع فعالیت سازمان ، تولیدات ، بازارها ، وظایفی که باید انجام داد و همانند اینها باشد و البته برای زندگی روزانه خود نیز می توانید اهداف بلند مدت تعیین نمایید . و استراتژی ، یک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است گه در آن محاسن یا نقاط قوت سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط ساخته و با شناخت نقاط ضعف سعی در مرتفع نمودن آن می نماید که در آخر با اجرای صحیح آن از دست یابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل می شود .

در حقیقت رسیدن به حد ایده آل یا بعبارتی پر کردن خلا ایجاد شده بین وضعیت موجود و وضعیت ایده آل موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان می گردد و در این میان استراتژیستها اهداف را تعیین نموده و تصمیمات استراتژیک اخذ می نماید .

نبود یک برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت عدم شناخت راه آینده است و این امکان برای سازمانهای که در آنها چنین برنامه ای مدون نشده است وجود ندارد که بتوانند به بهترین نحو به اهداف خود برسند . مشکل برخی از سازمانها و واحدهای مختلف کنونی نیز از نبود چنین برنامه ای در واحد هایشان می باشد .تغییر مدیریت آنهم در فواصل زمانی کوتاه و نبود برنامه استراتژیک باعث می شود هر مدیری با توجه به صلیقه و دید خود شروع به هدایت جامعه نماید و. با تغییر مدیریت بسیاری از کارها و فعالیتها نا تمام مانده و کارها و فعالیتهای جدیدی آغاز می گردد .انجام این مورد باعث ضررهای متعددی هم از لحاظ مادی و هم از لحاظ زمانی برای واحد می شود .ضررهای وارده از لحاظ زمانی سنگین تر از زیانهای مالی می باشد زیرا با از دست رفتن زمان هم رقبا پیشی می گیرند و هم سازمان فرسوده شده و بار استهلاک آن باعث رکود در کارها می شود .

اخذ تصمیمات استرانژیک و به تبع آن برنامه ریزی استراتژیک از مسایل مهمی است که استراتژیستها یا مدیران ارشد بایستی با درک و بینش بالا مبادرت به انجام آن نمایند . تا باعث اتحاد رویه در واحدهای مختلف شده و از زمان به بهترین نحو استفاده بهینه نمایند و از طرفی مدیران نیز می توانند با استفاده از این برنامه اطمینان نسبی را برای آینده مجموعه خود ایجاد نموده و با استفاده از امکانات این برنامه ریزی و اتخاذ تصمیمات صحیح استراتژیک آینده ای روشن را ترسیم نمایند

تفکر سیستمی

۱-من قسمتی از کل هستم ۱-من کل هستم

۲-من قسمتی از مشکلات هستم ۲-مشکلات مربوط به من نیست

۳-نگرش استراتژیک ۳-نگرش تاکتیکی

۴-تغییر به منزله فرصت ۴-تغییر به منزله تهدید

۵-به نتایج دراز مدت فکر می کنم ۵-به نتایج کوتاه مدت فکر می کنم

۶-من باید کا را به صورت گروهی انجام بدهم ۶-من باید برنده شوم

۷-من برای یادگیری تلاش می کنم ۷-من اکنون همه چیز را می دانم

مقایسه کنید در محل کارتان به چه روشی کار می کنید و کدام بهتر است .

منبع : http://www.saify.ir/

سال	عناوين سال‌هاي 73 تا 88
73	تقويت وجدان کار و رعايت انضباط اجتماعي در همه امور
74	رعايت انضباط اقتصادي و مالي از ريخت و پاش، اسراف و زياده روي در مصرف
75	پرهيز از اسراف در استفاده از ثروت عمومي، منابع مالي و طبيعي کشور
76	آراسته شدن ملت ايران به فضايل اخلاقي و توجه به معنويات
77	پرهيز از اسراف ، رعايت صرفه جويي و نيز پايداري برمواضع اسلامي و انقلابي
78	سال امام خميني (ره)
79	سال اميرالمومنين عليه‌السلام
80	اقتدار ملي و اشتغال آفريني
81	سال عزت و افتخار حسيني
82	نهضت خدمت‌گذاري
83	سال پاسخگويي سه قوه به ملت ايران
84	سال همبستگي و مشارکت عمومي
85	سال پيامبر اعظم (ص)
86	سال اتحاد ملي و انسجام اسلامي
87	سال نوآوري و شکوفايي
88	سال اصلاح الگوي مصرف