TOTAL QUALITY MANAGEMENT

دانلود رایگان مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی

tqm-iran — Sat, 21 Nov 2009 13:10:34 GMT

دانلود رایگان مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی

سلام دوستان بقیه مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی ( ایتالیا) را برای دانلود قرار می دهم.

درگیر کردن کارکنان برای هویت بخشیدن به نام یا برند ( علامت تجاری شرکت )
مسئولیت اجتماعی شرکت
اعتماد : آزاد سازی انرژی برای بردن
مدیریت ریشه ای استعداد ها ( آزاد سازی ظرفیت ها )
تاثیر جاز
تحقق ظرفیت ها در عصر دیجیتال : رقابت از همه چیز می تواند کپی کند بجز افراد
مدیریت عملکرد در یک سازمان جهانی
استرس سازمان باید در کنترل مدیریت باشد
کار و ارزش انسان : مسیر زندگی خود را تغییر دهید
خلق یک فرهنگ گسترده : مدیریت تنوع فرهنگی
هدایت بازی مدیریت استعداد ها
مربی گری مدیران : آیا با سطوح پایین مشارکت دارید
راز و رمزهای شرکت های موفق
آیا قرن بیست و دومی وجود خواهد داشت
یکپارچه سازی یا انسجام سازمان
خلق محیطی متعالی برای کار کردن : درس هایی از یک صد شرکت برتر
چه چیزی تمایز ایجاد می کند
بی نظمی یا بروکراسی : گزارش یک تجربه متورازن برای تغییر موفق
جذب بهترین افراد و حفظ تعهد و وفاداری آنان نسبت به سازمان
آی.بی ام جایی متعالی برای کار
تنوع گرایی در اش لیمبر گر : اسلحه مخفی ما
دیدگاه جدید منابع انسانی برای ارزش افقی ملت ها و سازمان ها
چرا اعضای پایین سطوح سازمان در صحنه نیستند ( چگون باید از طریق افراد و سازمان ارزش آفرینی کرد)
خلق آینده سازمان خود از طریق نوآوری ارزشی
تبدیل مدیران به رهبران
اسلایدهای فارسی کتاب رقابت استراتژیک - مایکل پورتر
» کتاب چه کسی پنیر مرا جا به جا کرد؟(اسپنسر جانسون)
» سری دوم مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی (آوریل 2003 ایتالیا)
» دفترچه کنکور کارشناسی ارشد مدیریت سال های 86 و 87
» مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی (آوریل 2003 ایتالیا)
» مقاله مدیریت زمان ,آینده منابع انسانی،تئورى مديريت از ديدگاه امام على (ع)
» مقاله : تحلیلی از برنامه ریزی ارتقای زندگی حرفه ای (شغلی)
» جزوه طراحی کسب و کار ( business plan )
» پروژه کنترل کیفیت
» 101 تکنیک حل خلاق مسئله
» پروژه کارسنجی و زمان سنجی
» کتاب 1470 تست انگلیسی مدیریت (pdf )
» مطالب مدیریتی
» کتاب الکترونیکی ( ایبوک ) : موفقیت
» مقاله : 10 اشتباه مهلک در مصاحبه شغلی pdf
» دانلود کتاب قورباغه را قورت بده (pdf)
» سوالات آزمون کارشناسی ارشد مدیریت سال ۸۸
» Essential words for the toefl
» پروژه نگهداری و تعمیرات (نت)
» كتاب تخصصي آموزش نرم افزاركنترل پروژه
» پروژه حفاظت صنعتی (pdf)
» پروژه طراحی کارخانه
» رهبری تحول
» گسترش كاركرد كيفيته (QFD)
» پروژه کارسنجی و زمان سنجی
» تاثیر فرهنگ بر بازاریابی بین الملل
» خلاقیت در بازار (نوآوری شاه کلید بازار یابی )

دانلود کتاب قورباغه را قورت بده (pdf)

امروز هم یک کتاب پرطرفدار رو برای دانلود گذاشتم .کتاب معروف قورباغه رو قورت بده!

این کتاب رو به همه مخصوصا بچه های مدیریت توصیه می کنم واقعا تاثیر گذاره.

حجم کتاب :724KB

دانلود غیر مستقیم

نوع مطلب : مقالات مدیریتی

مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات

tqm-iran — Mon, 09 Nov 2009 10:11:16 GMT

مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات

اصول تهيه RFP براي پروژه هاي فناوري اطلاعات

فرنود حسني

کلمه هاي کليدي: پروژه- مديريت پروژه- فناوري اطلاعات – برنامه ريزي- بودجه - RFP- Request for Proposal

درآمد:

فناوري اطلاعات يک صنعت رو به رشد، پويا و فرا رشته اي است از اين رو کاربري رو به رشد آن در رشته ها و شاخه هاي مختلف علمي و اجرايي غيرقابل اغماض است. با توجه به تغييرات مداوم و حرکت رو به جلو دانش فناوري اطلاعات و ظهور پديده ها و امکانات جديد قابل استفاده در بخش هاي مختلف سازمان ها، مديران بايد از توانمندي لازم براي شناسايي تحولات جديد و نحوه استفاده از آنها در جهت افزايش راندمان کاري سازمان آگاه باشند. همانطور که اشاره شد فناوري اطلاعات يک دانش فرارشته اي است و به همين خاطر مديران با هر تخصصي و در هر سازماني به هنگام پياده سازي و بهينه سازي فناوري اطلاعات نيازمند آگاهي پايه اي و دانش تخصصي نسبت به تحولات روز دنياي IT هستند.

جنبه ترکيبي فناوري اطلاعات با ساير علوم همچون تبليغات، بازاريابي، مديريت و... باعث مي شود تا براي انطباق و پياده سازي هر چه بهتر فناوري اطلاعات در يک بخش تخصصي مثل واحد بازاريابي يا آموزش يک سازمان نيازمند مطالعه، برنامه ريزي، و اجراي پروژه هاي کوتاه مدت و بلند مدت باشيم.

بنابراين مديران علاوه بر توانايي سطح بالاي علمي و اجرايي در زمينه دانش تخصصي مرتبط با بخش يا سازمان خود و اطلاعات مناسب در زمينه فناوري اطلاعات بايد از قدرت و توانايي مناسبي براي برنامه ريزي و مديريت فرايند پياده سازي و توسعه فناوري اطلاعات برخوردار باشند. با اين ديدگاه مديران دقيقا مي دانند که چه چيزي را در چه مکاني، در چه زماني و با چه کاربردي مي خواهند و از اين طريق در سرمايه و وقت سازمان صرفه جويي خواهند کرد. براي دستيابي به ديدي کلي، روشن و با منطق آينده نگر لازم است تا تعريف درستي از نيازهاي سازمان و برنامه هاي آتي آن صورت بگيرد و سپس با مکتوب کردن آنها به سازمان ها و شرکت هاي مختلف ارائه دهنده سرويس ها امکان دهيم تا پيشنهاد هاي خود را بر اساس نيازهاي سازمان تهيه و در اختيار ما قرار دهند.

در واقع اين فرايند راهي است براي سفارشي سازي پيشنهاد هاي ارائه شده براي يک پروژه خاص که از سوي افراد حقيقي و حقوقي مختلف صورت مي گيرد. با اين کار از تشتت فکري خدمات دهندگان و برداشت هاي اشتباه از امکانات و نيازهاي سازمان جلوگيري مي شود. در اين مقاله با اصول تهيه يک درخواست طرح پيشنهادي يا همان RFP آشنا خواهيم شد.

مدیریت تغییر

tqm-iran — Mon, 12 Oct 2009 04:47:30 GMT

مدیریت تغییر

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثردر مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود.سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. ما با بیان 100 نکته کلیدی قصد آن داریم تا ضمن شناساندن علل زیربنایی تغییرات در یک سازمان راههای اعمال تغییرات مورد لزوم را به شکلی ساده و اجرایی بیان و بگوییم که مدیران چگونه می توانند همواره يك گام از رقبا جلوتر بوده، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.

تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكرد آينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.

1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.

2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.

3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.

4- شناخت علل تغيير براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.

5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.

6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.

7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.

8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.

شناسايي منابع تغيير

قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد

تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد.از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي. سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.

9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.

10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.

11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.

طبقه بندي انواع تغيير

به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.

12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.

13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.

14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.

15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.

16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.

تمركز بر اهداف

اگر مديران هدف خود را ندانند،نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند.اگر آنها ندانند در حال حاضر كجاهستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.

17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.

18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.

19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.

تشخيص تقاضا براي تغيير

موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان»داخلي شما هستند)يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.

20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.

21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.

22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.

23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد.

انتخاب تغييرات ضروري برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.

24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.

25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.

26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.

27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.

ارزيابي پيچيدگي

براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد.

28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.

29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد.

30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.

31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد.

شيوه هاي مشاركت دادن افراد

افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند.برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.

32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.

33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.

34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.

35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.

36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.

37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.

38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.

39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.

انتخاب مقايس زماني

مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.

40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.

41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.

42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند

43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود.نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.

44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد.

45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد.

46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.

47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد.

48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.

49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد.

پيش بيني اثرات تغيير

پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند. كليه پيش نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.

50- از پروژه هاي تغيير، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.

51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش هاي فردي و گروهي بدهيد.

52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.

53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.

54-روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پديدار شدن نشانه هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.

55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.

پيش بيني مقاومت در برابر تغيير

تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است.با وجود اين، شما مي توانيد از طريق پيش بيني مقاومت و درك خويشتن داري افراد از بروز تغيير، پيش دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره برداري كنيد. در برنامه هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع آوري كنيد.

56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.

57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادي دوست و هم پيمان براي خود پيدا كنيد.

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي پرده صحبت كنيد.

آزمايش و كنترل برنامه ها

بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه ها بسيار بالا و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه ريزي كلي شما شود.

59- با اجراي آزمايشي برنامه هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.

60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغير را مدنظر داشته باشيد.

61- كاستي هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.

اطلاع رساني در مورد تغيير

براي يك شروع خوب، اطلاع رساني بسيار حائز اهميت است.اما در عين حال نمي توانيد در اين كار زياده روي كنيد. خواه افراد در برنامه ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي توانيد با استفاده از يك سري روش هاي برقراري ارتباط آنها را هر چه سريع تر به هم نزديك كنيد.

63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.

64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيه هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.

65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزش هاي لازم براي مهره هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.

66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه هاي تغيير صحبت كنيد.

67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع بين باشيد.

68- اشكال، از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.

واگذاري مسئوليت

برنامه هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. درعين حال، اين برنامه ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي كنند.

69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد.

70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.

71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.

ايجاد تعهد

برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه هاي تغيير امري ضروري است.از مهارت هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.

72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده اي خاص.

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغيير، الگوي ديگران شويد.

74- از جلسات منظم براي برجسته سازي موفقيت ها و پيشرفت هاي حاصله استفاده كنيد.

تغيير فرهنگ

فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي گيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير مي گذارد.هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف در دست بگيريد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه هاي تغيير استفاده كنيد.

75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.

76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقيت هاي مهم اشكال ندارد.

77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتما در آن شركت كنيد.

78- اجازه دهيد گروه ها در مورد نحوه تقسيم پاداش هاي مالي تصميم بگيرند.

كنترل مقاومت

بزرگ ترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.

79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.

80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.

81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدي بگيريد و به نحوي اثر بخش آن را كنترل كنيد.

82- يك صندوق پيشنهادهاي اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.

83- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.

نظارت بر پيشرفت

ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست.لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.

84- فقط مقياس هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.

85- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف گذاري و اندازه گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.

86- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.

بازنگري پيش فرض ها

برنامه هاي تغيير غير قابل تغيير نيستند.اگر اين برنامه ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.

87- ارتباط پروژه با محيط متغير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.

88- پروژه هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت، و با شرايط جاري

منطبق كنيد.

89- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد.اين كار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه ها را از بين ببرد.

90- هرگز تصور نكنيد از فكر افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سئوال كنيد.

91- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش برانگيز تعيين كنيد.

92- حتماً تمام افراد را در جريان تجديد نظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.

93- از وجود افرادي كه در موفقيت برنامه هاي تغيير نقش كليدي داشته اند، نهايت استفاده را ببريد

حفظ انگيزه حركت

برنامه هاي تغيير،جريان هاي غير قابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت باز ايستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان، انگيزه خود را جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.

94- به نظريات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.

95- براي ارتقاي عملكرد و توسعه توانايي هاي خود از راهنماي خودآموز استفاده كنيد.

96- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.

97- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سود دهي شود.

اعمال تغييرات بيشتر

ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي حاصل بوده است.مدیران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي كنند.

98- هنگام ارزيابي عملكرد گروه، از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.

99- فقط افرادي را كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي كنند ارتقا دهيد.

100- برنامه ريزي، اجرا، بازنگري، به روز سازي، و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.

سخن آخر

برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرايندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي دهد براي جلوگيري از ركورد و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد. همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد.

مدیریت منابع انسانی

tqm-iran — Mon, 12 Oct 2009 04:39:27 GMT

مدیریت منابع انسانی

جلسه ی اول

مدیریت منابع انسانی Human Resource Managment (H.R.M

مقدمه

ﭙیدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود.

جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند:

١- خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد.

۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی ﭙیچیده ای لازم بود.

۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد.

۴- جامعۀ خدماتی.

۵- عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند.

مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است.

مراحل توسعۀ مدیریت :

١- مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تٲکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .

۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تٲکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی.

۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه.

۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.موقعیت گرائی It depents

مکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و...

مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست:

١- مدیر تولید ۲- مدیر مالی ۳- مدیر بازاریابی ۴- مدیر منابع انسانی

سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز:

١- واحدسازمانی ۲- سازمانی ۳- ملّی ۴- بین اللملی ۵- چند ملیّتی ۶- جهانی

استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود. درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :

١- مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .

۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .

مدیریت کاری نیست که شما در مورد کارمندان خود انجام می دهید....

tqm-iran — Mon, 12 Oct 2009 04:27:00 GMT

مدیریت کاری نیست که شما در مورد کارمندان خود انجام می دهید

بلکه کاری ست که به همراه آنان انجام می دهید .

کلید واژه ها : مدیریت . همراهی مدیر با کارکنان . یکسو بودن کارکنان با مدیریت. نقش مدیریت

منبع : کتاب کپسول مدیریت . نوشته ی کنت بلانچارد . ترجمه ی ابراهیم مولایی اقایی و رضا لازمی ونجانی

کنترل فرآیند شش سیگما به کمک تریز

tqm-iran — Sat, 29 Aug 2009 09:05:49 GMT

کنترل فرآیند شش سیگما به کمک تریز

مقدمه:
این یک جمله معروف است که می گوید ‹‹کیفیت جذب کننده مشتری است و اختراع متمایز کننده شما در یک جامعه رقابتی می باشد.›› شش سیگما یک متدولوژی ساختار یافته بهبود کیفیت و TRIZ یک ابتکار است. با به کارگیری هردوی آنها با یکدیگر ابزار حل ابداعانه مساله می تواند برای بهبود کیفیت استفاده شوند و بالاترین درجه کیفیت می تواند با متدولوژی بهبود ابداعانه کیفیت به دست آید. این مقاله بیان می نماید که چه طور ابزار مختلف TRIZ می تواند در فازهای مختلف شش سیگما استفاده شود و آن را بهبود دهد.

1- شش سیگما چیست؟

اندازه گيري عملكرد سازمانها ( با استفاده از مدل تعالي كانجي)

tqm-iran — Sat, 29 Aug 2009 09:03:51 GMT

اندازه گيري عملكرد سازمانها ( با استفاده از مدل تعالي كانجي)

چكيده

تعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي"KBEMS"(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم كرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل كانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.

مدیران اجرایی و امکانات داشبورد

tqm-iran — Tue, 18 Aug 2009 09:46:18 GMT

مدیران اجرایی و امکانات داشبورد

هر کس که اتومبیلی را هدایت کند به اهمیت داشبورد واقف است، شما با چه سرعتی به پیش می رانید؟ چقدر از مسافت مد نظرتان را پشت سر گذاشته اید؟آیا هیچ چراغ اخطاری شما را بر حذر می دارد؟
یک داشبورد می تواند دو دسته اطلاعات در اختیار شما بگذارد:
الف- اطلاعاتی از نوع تحلیلی در یک بازه زمانی
ب- اطلاعاتی از نوع آنی و در یک لحظه

یک داشبورد اجرایی در رایانه شما به اجرا در می آید و با استفاده از نمودارها و نقشه ها و انواع جلوه های تصویری در حالیکه به بانک اطلاعات به روز شونده ای متصل است، در هر لحظه آخرین اطلاعات را به طور کاملاً تحلیلی و به روز در اختیار می گذارد.

طراحی چنین داشبوردهایی ارتباط مستقیمی با ساختار مصرف کننده آن دارد:
1- مثلاً در محیط مرورگرهای وب قابل استفاده باشد.(Web Base)
2-به لحاظ شماتیک ساختاری کاملاً گرافیکی و بصری دارند و فهم اطلاعتشان فقط 3 ثانیه! و نه بیشتر طول خواهد کشید و آخرین تغییرات شاخصهای کلیدی مجموعه تحت سرپرستی را بی فوت وقت در اختیار مدیر خواهد گذارد.
3- این داشبوردها به طور سفارشی،بخش اجرایی خاصی را در بر می گیرند و داشبورد مدیر اجرایی هر بخش کاملاً با انواع دیگر متفاوت است.
4- حجم اطلاعات خامی که گاهاً تا چندین گیگابایت! از لحاظ تحلیلی و پردازشی به حجم وسیعی از پرونده ها و ساعتها کار کارشناسی برای تحلیل و تصمیم سازی نیاز دارد،با ساختاری شکیل و جذاب و یک منوی اکتیو و یک موشواره مدیر را قادر خواهد ساخت تا به هر گوشه این سامانه اطلاعاتی دست پیدا کرده و در کوتاهترین زمان از هر تغییری آگاه شده و واکنش مناسبی را مد نظر قرار دهد.
5- این داشبوردها قابلیت به روز شدن لحظه ای و کاملاً خودکار را در خود داشته و این اطمینان را بوجود می آورند که آخرین اطلاعات را در اختیار مدیر قرار می دهند.
6-این داشبوردها با امکانات چاپ و ذخیره سازی این امکان را فراهم می آورند که اطلاعات خاصی به اشتراک گذاشته یا ذخیره شود.

قابلیت طراحی و ساخت این داشبوردها در هر مجموعه ای امکانپذیر است به شرطی که:
1- داشتن نیروهای کارشناس برنامه نویسی که با طراحی بانکهای اطلاعاتی و ماکرو نویسی تحت صفحه گسترده(spread sheet) اشنایی داشته باشند.
2- اطلاعات فرایندهای اصلی سازمان مشخص و دسته بندی شده باشد و مراحل گزارش گیری و به روز شدن آنها اجرایی گردد تا بتواند بانک اطلاعاتی این داشبورد را تغذیه کند.
3- تیم هماهنگ کننده ای که بر تغذیه به روز این اطلاعات وقوف داشته و صحه گذاری این اطلاعات را تقبل کنند.

به مثالهایی از این نوع داشبوردها دقت کنید:

داشبورد مالی

داشبورد خدمات مشتریان پس از فروش

داشبورد با امکانات Excel

پ.ن: موضوع فوق در ارتباط با این پست به نگارش در آمده و بعنوان یک گزارش برای مدیریت ارشد یک سازمان ایرانی تهیه ارسال شده تا شاید بتواند گوشه ای از بار سنگین و پر حجم مدیریت ایرانی! را بدوش کشیده! و اتفاق فرخنده ای در گوشه ای از این خاک بیافتد...

دانلود رایگان متن کامل مقاله با موضوعات مدیریتی

tqm-iran — Wed, 15 Jul 2009 06:58:46 GMT

بکارگيري رويکرد شش سيگما در حمايت از خط مشي و استراتژي

مقدمه:

هدف از اين مقاله ارائه رويکردي جهت ايجاد يکپارچگي و همسوئي بين استراتژي هاي سازمان با پروژه هاي شش سيگما مي باشد. در اولين قسمت از مقاله طرحريزي استراتژيک با استفاده از الگوي جامع مديريت استراتژيک تشريح مي گردد. بدين ترتيب قسمت دوم مقاله بر روي جاري سازي استراتژي ها متمرکز مي شود. براي دستيابي به هدف اين قسمت، از ابزار کارت امتيازي متوازن(BSC) استفاده خواهد شد. قسمت سوم مقاله با استفاده از ابزار گسترش وظايف کيفيت (QFD) و خانه کيفيت بعنوان يکي از ابزارهاي قوي و شناخته شده جهت ترجمه صداي مشتري به زبان فني و تخصصي سازمان، اين مهم را به انجام مي رساند. در اين قسمت با انجام محاسبات ماتريسي اهداف کمي تعيين شده در وجه مشتريان به معيارها و اهداف کمي فرآيندهاي داخلي سازمان تبديل مي شود. قسمت جهارم مقاله استفاده از روش شش سيگما را جهت دستيابي به اهداف کمي تعيين شده در وجه فرآيندهاي داخلي تشريح مي نمايد. در ادامه اين قسمت با مثال خدمات پس از فروش خودروساز، مراحل اجراي يک پروژه شش سيگما بطور کامل تشريح مي گردد.

کلمات کليدي:برنامه ريزي استراتژيک، کارت امتيازي متوازن(BSC)، گسترش کارکردهاي کيفيت(QFD)، شش سيگما(5S)

نويسندگان:دکتر رسول نورالسناء، علي تقي زاده هرات (گروه مهندسي صنايع دانشگاه ازاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات)

دانلود متن کامل مقاله . . . (اين مقاله 15 صفحه pdf و با حجم 1464 کيلوبايت مي باشد)

استفاده از روش ارزيابي متوازن به عنوان پيش نيازي براي شش سيگما: مطالعه موردي در صنعت فولاد

چکيده:

روش ارزيابي متوازن وسيله مفيدي براي وضوح دورنما و استراتژي سازمان مي باشد، که اين استراتژيها را از چهار وجه بررسي مي کند. اين مقاله به بررسي روش ارزيابي متوازن به عنوان پيش نياز متدولوژي شش سيگما در اجرا و انتخاب هر چه بهتر پروژه ها مي پردازد. و به بررسي وجوه روش ارزيابي متوازن (اهداف مالي، مشتريان، فرآيندهاي مهم و کليدي در موقعيت سازمان، يادگيري و رشد) پرداخته و مبنايي براي پيشنهادات مربوط به ارتباط شش سيگما و روش ارزيابي متوازن ارائه مي دهد.

کلمات کليدي: روش ارزيابي متوازن، شش سيگما، DMAIC، صنعت فولاد

نويسندگان: سيد علي گجراتي، دکتر حسن حسيني نسب، وحيد الماسي از شرکت مهندسي بازرگاني بتسا (ارائه در نخستين کنفرانس بين المللي شش سيگما)

دانلود کامل مقاله ... (اين مقاله 14 صفحه PDF شده و با حجم 214 KB مي باشد.)

به کارگيري شش سيگما و متدولوژي ناب به صورت يکپارچه

چکيده:

امروزه شش سيگما به عنوان روشي شناخته مي‌ شود که داراي اصولي نيرومند و ابزارهاي آماري توانا براي کشف علل ريشه اي به منظور حذف ضايعات و کاهش تغييرات است. از سوي ديگر با به کارگيري متدولوژي ناب در پي بهبود سريع جريان ارزش افزا و حذف اتلافات در سازمان هستيم. ترکيب دو متدولوژي شش سيگما و ناب، سازمان را قادر خواهد ساخت تا از روشي قدرتمند سود برد که هم داراي ابزارهايي کاربردي براي جمع آوري داده ها و حل مشکلات است و هم توانايي تسريع در بهبود فرآيند را دارد.

کلمات کليدي: شش سيگما، متدولوژي ناب، بهبود فرآيند، کاهش انحرافات، حذف اتلافات

نويسندگان: دکتر کامران رضايي(استاديار دانشگاه تهران) و حامد نعمتيان (دانشجوي کارشناسي ارشد مهندسي صنايع دانشگاه تهران)

دانلود متن کامل مقاله . . . (اين مقاله 14 صفحه PDF شده و با حجم 161 KB مي باشد.)

نخستين گام براي دستيابي به تعالي در کيفيت و بهره وري

چکيده:

هر سال واژه هاي جديدي در عرصه کيفيت و بهره وري متولد مي شوند واژه هايي که برخي اشاره به بنيان هاي اين علم داشته و برخي صرفا پرطمطراق و دهان پرکن، جنبه تبليغاتي براي شرکتهاي مشاوره مديريت دارند. در اين بين اغلب مديران ايراني، غافل از تقدم/ تاخر و چيستي اين سيستم هاي مديريتي، يکي را براي دستيابي به کيفيت و بهره وري برتر بر مي گزينند تا شايد وصال مقصود حاصل شود. در اين مقاله سعي خواهد شد اولين و مهم ترين گام در اين مسير از نظر اساتيد مديريت معرفي گردد.

کلمات کليدي: سيستم هاي برتر کيفيت و بهره وري، بهبود مستمر، توليد بهنگام، توليد ناب، نظام پيشنهادها

دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله11 صفحه PDF فارسی وحجم 265 کيلو بايت (KB) مي باشد.)

متدولوژي براي بکارگيري همزمان کارت امتياز متوازن و مدل تعالي کيفيت اروپايي بوسيله ابزارهاي MADM , SWOT , QFD

چکيده:
در مبحث مديريت عملکرد، کارت امتياز متوازن چارچوبي را براي سنجش و مديريت استراتژيک سازمان فراهم مي آورد. در اين چارچوب استراتژيهاي سازمان، به اهداف استراتژيک در وجوه کارت امتيازي متوازن ترجمه مي شود. مدلهاي سرآمدي با رويکردي ديگر، سعي در بهبود عملکرد سازماني دارد.
کارت امتياز متوازن در حوزه برنامه ريزي استراتژيک وارد مقوله سيستم مديريت عملکرد شده است. مدل EFQM بر مبناي TQM وارد مقوله سيستم مديريت عملکرد شده است. تلفيق EFQM و BSC پيوند دادن دو حوزه برنامه ريزي استراتژيک و مديريت کيفيت فراگير در مقوله مديريت عملکرد است. در اين مقاله ما متدلوژي براي بکارگيري همزمان مدل EFQM و مدل BSC براي بهبود عملکرد سازمان ارائه مي دهيم. در اين مقاله با استفاده از آناليز SWOT و BSC استراتژي سازمان تعيين مي شود و پس از آن بوسيله تلفيق مدل EFQM و QFD و BSC به استراتژيها امتياز داده مي شود و با استفاده از مدل MADM استراتژيها رتبه بندي ميشوند و در پايان بوسيله آزمون فرض بهبود عملکرد سازمان تست ميشود.
کلمات کليدي: مدل تعالي اروپايي، کارت امتياز متوازن، مديريت عملکرد، مديريت کيفيت جامع
نويسنده: مجتبي اکبريان - دانشجوي کارشناسي ارشد مهندسي صنايع
دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله11 صفحه PDF فارسی وحجم 175کيلو بايت (KB) مي باشد.)

COQ هزینه يابي‌ کيفيت

امروزه قيمت و کيفيت از مهمترين مزيتهاي‌ رقابتي‌ در صنايع به شمار مي‌ آيد. از اين رو بررسي رابطه بين اين دو مزيت رقابتي‌ در سالهاي‌ اخير بسيار مورد بحث بوده است. اينکه بدي کيفيت چه تاثيري‌ بر قيمت محصولات و متعاقبا درآمد شرکت خواهد داشت و نيز براي‌ رسيدن به کيفيت مطلوب بايد چه قدر هزينه کنيم ، بحث هزينه يابي‌ کيفيت را جايگاهي‌ ويژه بخشيده است.

هزينه يابي‌ کيفيت از مباحث جديد مديريتي‌ است که مي‌ تواند وضعيت و عملکرد شرکت را از ابعاد مختلف مانند حسابداري‌ بهاي‌ تمام شده، کنترل کيفيت، تعميرات و نگهداري،‌ زنجيره تامين، مديريت توليد و ... نشان دهد و با تهيه ترازنامه کيفيت در شرکت و مقايسه روند هزينه هاي‌ کيفيت مي‌توان هزينه کيفيت در شرکت را کنترل و بهبود بخشيد.

کلمات کليدي: هزينه يابي‌ کيفيت، هزينه هاي‌ شکست، هزينه هاي‌ ارزيابي‌ و طرح ريزي‌ و پشتيباني

تهيه کنندگان: جمشيد اقبال پور و علي‌ اصغر رجبي‌ از معاونت طرح و برنامه شرکت پارس خودرو

دانلود متن کامل مقاله . . . (اين مقاله 11 صفحه PDF شده و با حجم 134 KBمي باشد.)

سازماندهی چیست:

tqm-iran — Sat, 04 Jul 2009 09:38:02 GMT

سازماندهی چیست:

انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی .

سازمان رسمی وغیر رسمی :

سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

سازماندهی چیست؟

.تصمیم گیری برای چگونگی گروه بندی بهتر فعالیتها و منابع سازمانی

. قطعات سازنده سازمانی چیستند؟

- ساختار سازمان:

. نحوه قرارگیری عناصری که می تواند به یک سازمان شکل دهد.

چرا باید یک سازمان را سازماندهی کرد؟

سازماندهی ساز وکار هماهنگی را بیان می نماید . از آنجایی که کلیه عناصرساختاری شرکت و این که چگونه این عناصر کنار هم عمل می کنند در مدیریت کل سازمان کاربرد دارد.

اهمیت سازماندهی

. شفافیت سازی

. تقسیم بندی

. آماده سازی

. ایجاد تشکیلات

. توسعه

. مرتبط سازی

. استقرار اختیار

سازماندهی به سمت تصمیم گیری پیش می رود

. تصمیم گیری یک قسمت از طراحی است که باعث انتخاب یک سری از کارها می شود.

. وقتی مدیریت فعالیتها را سازماندهی می کند فعالیتها هماهنگ می شوند.

ساختار سازمانی

. قطعات ساختمانی یک سازمان را به وجود می آورند.

. یکی از کارهای مدیر دانستن نحوه قرار دادن صحیح قطعات کنار یکدیگر است.

طراحی مشاغل

- طراحی شغل:

. تعیین مسئولیتهای وابسته به کار هر فرد.

کلیه وظائف به چه اجزایی شکسته می شوند؟

. تخصیص شغل:

-- درجه ای که طبق آن کلیه وظائف سازمان شکسته و به اجزای کوچکتر تقسیم می شود.

پنج جایگزین برای تخصیص شغل

گردش شغل:

-- شامل گردش منظم کارمندان از یک شغل به شغل دیگر است.

افزایش حیطه شغل:

-- شامل افزایش تعداد وظائفی که کارمند به عهده دارد.

تقویت شغل:

-- شامل افزایش هم در تعداد وظائفی که کارمند انجام می دهد و هم در کنترل و دقتی که روی شغلش انجام

میدهد.
ادامه جایگزینها

سمت دهی مشخصات شغلی:

-- پیشنهاد میکند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند و هم سیستم کاری و هم سلائق کارمندان در نظر گرفته شود.

کار گروهی:

-- به یک گروه کامل اجازه می دهد که یک سیستم کاری را به منظور انجام یک سری کارهای مرتبط طراحی کند.

سمت دهی مشخصات شغلی

. این یک جایگزین تخصیص شغل است. این سمت دهی پیشنهاد می کند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند:

-- تنوع مهارتها

-- هویت کار

-- اهمیت کار

-- خودکاری

-- بازخوراند

سمت دهی مشخصات شغلی

گروه بندی مشاغل: بخش سازی

تعریف آن چیست؟

-- فرآیند گروه بندی مشاغل با ترتیب منطقی.

بخش سازی عملکردی:

-- گروه بندی مشاغل طوری که فعالیتهای یکسان یا مشابه را در برگیرد.

بخش سازی بر اساس تولید:

-- گروه بندی فعالیتها براساس تولیدات یا گروههای تولیدات.

پایه های بخش سازی:

اشکال دیگر بخش سازی

. بعضی سازمانها فعالیتهای معینی را از روی:

-- زمان

-- توالی

تقسیم بندی می کنند.

ملاحظات دیگر

. گاهی بخشها به نامهای دیگری خوانده میشوند از قبیل:

-- قسمت.

-- واحد.

-- دایره.

-- دفتر.

ارتباطات شغلی و سطوح گزارش دهی

. به روشن شدن چه چیزهایی نیازمندیم؟

-- سلسله مراتب:

. سطوح دقیق و روشن اختیار در تمام قسمتهای سازمان.

-- محدوده مدیریت:

. تعداد کسانی که به هر مدیر گزارش می دهند.

مقایسه سازمانهای افقی و عمودی

. چه تفاوتی دارند؟

-- ساختار سازمانی افقی منجر به روحیه بالاتر و تولید بیشتر کارکنان می شود

-- ساختار سازمانی عمودی به دلیل نیاز به مدیران بیشتر گرانتر است.

عوامل موثر در محدوده مدیریت

. صلاحیت ناظر و واحدهای تابعه.

. پراکندگی واحدهای تابعه و زیردستان.

.وسعت محدوده کار بدون نظارت

. درجه نظارت لازم.

. وسعت محدوده اقدامات استاندارد.

. شباهت وظائف.

.تکرر ایجاد مسایل و مشکلات جدید.

تخصیص اختیارات: یک واحد ساختاری مهم

. اختیار:

--قدرتی که به طور قانونی توسط سازمان داده می شود.

. تفویض اختیار:

-- فرایندی که توسط ان مدیران قسمتی از بار کاری خود را به دیگران واگذار می کنند.

متمرکزسازی و تمرکززدایی چه اختلافاتی دارند؟

-- تمرکززدایی:

. مراحل مشخص تفویض اختیار و قدرت به مدیران سطوح میانی و پایینی در سراسر سازمان.

-- متمرکزسازی:

. مراحل مشخص نگهداری اختیار و قدرت در سطوح بالای مدیریت.

فعالیتهای هماهنگ سازی

. هماهنگ سازی چیست؟

-- مراحل پیوند فعالیتهایبخشهای مختلف سازمان. .

ضرورت هماهنگ سازی چیست؟

-- سیستمها باید به سمت فعالیتهایی در هر بخش تمرکز یابند که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشند.

سه شکل اصلی وابستگی بین بخشی

1- وابستگی بین بخشی عمومی:

-- وقتی واحدها با کمترین تداخل عمل می کنند و خروجی انهابه سادگی درسطح سازمانی انباشته و استفاده می شود.

2- وابستگی بین بخشی متوالی:

-- وقتی خروجی یک واحد ورودی واحد دیگری باشد.

3- وابستگی بین بخشی متقابل:

-- وقتی فعالیتها به طور دو جانبه در جریان باشند.

روشهای ساختاری هماهنگ سازی

- سلسله مراتب مدیریتی.

- قوانین و روشها.

- نقشهای رابط.

- نیروی کار.

اختلاف رده شغلی و موقعیت شغلی چیست؟

رده شغلی:

-موقعیت مستقیمی در سلسله مراتب که مسئول انجام اهداف سازمانی است.

موقعیت شغلی:

موقعیتی که مسئول ایجاد و فراهم کردن تجربه و اگاهی و حمایت برای رده شغلی است.

مديريت استراتژيك :

توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.

تعريف مديريت
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).

استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.

مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها

همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»

- تجزيه و تحليل محيطي:
- عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.

- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

- كنترل استراتژي‌ها:
كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3- از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.

مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

منابع و مآخذ:mdnetit.blogfa.com/‎